管理者要參與執行力管理當中去

    許多文章對執行力的論述中,強調了管理者的執行能力 與企業(yè)的執行能力是兩個(gè)完全不同的概念。管理者的執行能力是個(gè)人能力,而企業(yè)執行能力是組織能力或制度性的能力。而這里的企業(yè)執行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團隊組織或*的執行能力的強弱是在管理者普遍執行到位的情況下而具備和提高的執行能力。

    美國abb公司董事長(cháng)巴尼維克曾說(shuō)過(guò):"一位管理者的成功,5%在戰略,95%在執行。"每一個(gè)企業(yè)的管理者人都可以說(shuō)是戰略家,都有很好的想法,但當自己必須親自處理公司的管理流程時(shí)卻又大皺眉頭,認為這是早已過(guò)時(shí)的微觀(guān)化管理,自己應該充分地放權,將權力交給那些負責具體工作的人。

    其實(shí)這種觀(guān)點(diǎn)極為片面。管理者 參與到過(guò)程的執行中,并不是要削弱其他人的權力,而是一種更好的積極融合。管理者常常會(huì )從更加細小的環(huán)節入手,根據自己的理解不斷提出新問(wèn)題,將企業(yè) 存在的問(wèn)題公之于眾,并終號召大家一起來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

    對企業(yè)管理者來(lái)說(shuō),只有那些參與到企業(yè)運營(yíng)當中的管理者,才能擁有足以把握全局的視角,并且做出正確的取舍決策。而且無(wú)論組織大小,都不應該將其交付給其他任何人。為此,管理者必須親自執行四個(gè)流程:挑選管理團隊、制定戰略、引導企業(yè)運營(yíng)、選擇知道團隊有效執行的手段,并在此過(guò)程中落實(shí)各項計劃。

    *企業(yè)界談執行問(wèn)題的時(shí)候,許多企業(yè)會(huì )本末倒置,為了迅速見(jiàn)到成效而犧牲對企業(yè)制度與文化的建設。管理者應當懂得企業(yè)持續增長(cháng)的源泉,在于制度與文化對"人性中善的弘揚與惡的抑制",只有在這樣一個(gè)"道"的前提下,對執行"術(shù)"的追求才有意義。