身教重于言教 當了HR才知道,作為人力資源者,若希望員工能夠有良好的行為,自身以及企業(yè)者的行為舉動(dòng)才的示范。 而在教育我們時(shí),許多事情親力親為,就是為了給我們的榜樣。不論是簡(jiǎn)單到照顧家庭,還是為人處世,待人接物,的一言一行給我的指引。有說(shuō)得非常好:與其喊破嗓子,不如做出樣子。

這一價(jià)值鏈的前一環(huán)節都是后一個(gè)環(huán)節賴(lài)以存在的基礎:價(jià)值創(chuàng )造環(huán)節為價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配提供理念與原則;價(jià)值評價(jià)為價(jià)值分配提供具體的依據和;價(jià)值分配又通過(guò)對員工的激勵和勞動(dòng)耗費的補償成為新的一輪價(jià)值創(chuàng )造的起點(diǎn)。這三個(gè)環(huán)節形成一個(gè)前后呼應的有機整體,從而使得職位說(shuō)明書(shū)、職位評價(jià)、考核體系、薪酬分配體系等能夠形成有效的呼應與配合,而這些相互整臺的要素又是企業(yè)人力資源機制的主體,從而使得企業(yè)的牽引機制、激勵機制、約束機制能夠相互整臺,使四大人力資源機制能夠形成為一個(gè)有機的整體。

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內容上:人力資源 不同于以往的重使用而輕培育,現代人力資源把人力資源放到首位,通過(guò)對人的潛能的激發(fā)人的活力,使員工能積極創(chuàng )造性地展開(kāi)工作,從而打破了僅僅對現有人力資源的利用的局限。除此之外,人力資源的不僅體現在的、還貫穿于使用中,將員工素質(zhì)的貫穿于整個(gè)人力資源的。

給孩子空間,大于 當了HR才知道,如今的世代,員工需要更多自我成長(cháng)與發(fā)揮能力的空間和機會(huì )。完全制定死員工的培育計劃,有時(shí)只會(huì )抹消員工學(xué)習與發(fā)展的積極性。 給孩子空間,發(fā)展才會(huì )無(wú)限大。在德國父母的眼中,每個(gè)孩子都是的個(gè)體。他們既不附屬于家長(cháng),也不依賴(lài)家長(cháng)。他們有自己的空間,也具備的思維。所以,德國的孩子多以自我發(fā)展為成長(cháng)目標。而身為父母,只要給予孩子的空間即可。

他描述了四種主要的角色:戰略性人力資源;組織的結工的貢獻程度;企業(yè)或組織正在經(jīng)歷的各種轉型與變化。沃爾里奇認為,人力資源若要能夠有效擔當這四種基本角色必須四類(lèi)基本技能,即: (1)業(yè)務(wù)(Business Mastery):要求人力資源成為核心經(jīng)營(yíng)的有機組成部分,了解并參與企業(yè)基本的業(yè)務(wù)活動(dòng),具有強烈的戰略業(yè)務(wù)導向。 (2)人力資源(HR Mastery):確?；镜暮蛯?shí)踐相互協(xié)調,并擔當起一定意義的行政職能。 (3)人力資源信譽(yù)(HR Credibility):人力資源*及其人員必須具有良好的信譽(yù)體系,具備廣泛的人際關(guān)系能力、問(wèn)題解決能力和創(chuàng )新能力。 (4)變革 (Change Mastery):積極參與推動(dòng)企業(yè)的變革,并提供有效的決策信息依據。

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規則大于寵愛(ài) 當了HR才知道,無(wú)論為員工提供多么的薪酬與福利待遇,都首先要制定完備的規則與準則。在制定時(shí),也需要適當地聽(tīng)取一些員工的意見(jiàn)與建議。只有在一定的規章制度下,才能更好地表達公司對員工的愛(ài)戴。 在育兒時(shí)便深刻地體會(huì )到,寬容而不縱容,建立規則比說(shuō)教更有效。聰明的會(huì )為孩子立下規矩,從小讓孩子建立規則意識。和孩子一起協(xié)商,制訂一些規則,并且要求孩子遵守這些規則。

云南省人力資源師證網(wǎng)上報名, 人才儲備是企業(yè)防范人才流失危機,人力資源風(fēng)險的有效手段。一方面有利于核心崗位人才突然流失給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的不良后果,另一方面也可通過(guò)人才儲備機制的建設樹(shù)立企業(yè)良好的人力資源品牌,推動(dòng)企業(yè)的招才納賢工作。 學(xué)習是人才成長(cháng)與發(fā)展的永恒主題。學(xué)習有三種心態(tài):謙虛地學(xué)、批判地學(xué)、創(chuàng )新地學(xué)。要與正能量的人為伍,與高手過(guò)招,學(xué)會(huì )尊重對手,永懷空杯心態(tài)。

一個(gè)的HR者,不僅要具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識,還需要深入到企業(yè)的業(yè)務(wù)和中,以專(zhuān)業(yè)視角來(lái)審視企業(yè)的業(yè)務(wù)問(wèn)題和問(wèn)題,并通過(guò)人力資源方面的方案來(lái)解決。這就要求HR者必須深入到業(yè)務(wù)一線(xiàn)以了解,并定期與老板溝通,及時(shí)把握公司的戰略目標和方向。 老板可以顧不上就不問(wèn),但HR者不能,因為老板聘請你擔任HR者不是讓你來(lái)做顧問(wèn)的,而是為了解決問(wèn)題。 人力資源決策的核心是制約企業(yè)發(fā)展的人力資源業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主要矛盾,把握主要矛盾的主要方面,以少的投入解決根本的問(wèn)題。如果"眉毛胡子一把抓",沒(méi)有把握人力資源問(wèn)題的本質(zhì),沒(méi)有解決主要矛盾,即使投入得再多,方案規劃得再精致,也是舍本逐末、徒勞無(wú)功。

 云南省人力資源師證網(wǎng)上報名, 灰度力駕馭質(zhì)變時(shí)代的復雜性 "灰度"的本義是指在黑與白之間能夠過(guò)渡的一種。組織在轉型發(fā)展階段,往往會(huì )面臨的多元、復雜以及不確定性。在這樣的質(zhì)變時(shí)代,意要具備包容、妥協(xié)、平衡以及總體掌控的能力素質(zhì)。在人力資源領(lǐng)域,HR三支柱的興起在組織內部形成了三套不同的班子,三個(gè)支柱有各自的價(jià)值訴求,而在內部客戶(hù)眼中,僅有一個(gè)HR,所以三個(gè)支終要達成共識。這就要求HR三支具備灰度力,學(xué)會(huì )使用"變焦鏡"法則,如果"微距",HR三支都關(guān)注一件事的短期得失,相互放大問(wèn)題,造成矛盾沖突。而調到"廣角",HR三支看到了客戶(hù)、看到了長(cháng)遠,從而他們進(jìn)行一定的妥協(xié)、共擔責任、發(fā)揮HR三支柱的協(xié)同作用。