精益醫療 ≠ 傳統削減成本:
    唐納德貝里克博士是哈佛醫的管理人員同時(shí)又是美國醫療改進(jìn)的總裁，在他的論文《從烈火中逃脫: 醫療行業(yè)未來(lái)的啟示》中談

到醫療行業(yè)需采用突破性的思維來(lái)化解這場(chǎng)危機。
作為一種戰略，成本的節約是有限的，因為主要的成本節約已在早期得以實(shí)施，進(jìn)一步的降低成本變得越來(lái)越困難。此外，成本的削減往往發(fā)

生在增值的活動(dòng) 中（人員、設備、床位、服務(wù)等），從而會(huì )降低醫療機構對病人的服務(wù)質(zhì)量。精益醫療首先是關(guān)注于如何消除醫療中的7種浪

費， 而不是增值的部分。
醫院如何提高利潤率?
    醫療行業(yè)能從制造業(yè)中學(xué)習什么呢? 在華爾街周刊的文章中，貝里克博士質(zhì)問(wèn)醫療行業(yè)的現狀，同時(shí)提出采用在制造業(yè)中經(jīng)過(guò)50多年演變

的精益方式來(lái)重組醫療的業(yè)務(wù)流程。精益醫療提高醫院流程的 效率，能使更多的患者得到及時(shí)的醫療服務(wù)。因此醫療機構能充分利用現有的資

產(chǎn)，例如床位和其他固定成本，從而產(chǎn)生更多的利潤。
與制造業(yè)及服務(wù)業(yè)相比，醫療行業(yè)的績(jì)效管理相當落后。盡管近30年來(lái)醫療行業(yè)的科技水平大大提高，但績(jì)效管理始終落后很多。換而言之，

盡管醫生能夠治愈和防止許多疾病并大大減輕了病人的痛楚，但健康服務(wù)的成本、質(zhì)量和交付在根本上沒(méi)有得到顯著(zhù)改善。
局部效率 vs. 整體效率:
    精益醫療看待顧客（患者）服務(wù)流程是從跨職能角度，而不是從單個(gè)*來(lái)看的。根據我們接收醫療服務(wù)的經(jīng)驗，病人滿(mǎn)意度應該通過(guò)整

體的連續治療活動(dòng)獲得的，但現在大多是一連串相互隔離并勉強連接的*所代替。
今天，醫療業(yè)務(wù)流程不是根據醫療服務(wù)價(jià)值流進(jìn)行設計的。通過(guò)關(guān)注醫療系統的整體效率，團隊找出問(wèn)題的相應措施，使各*更好的關(guān)注目

標－在較低成本下提高患者的滿(mǎn)意度。
如同在傳統制造業(yè)中一樣，醫療服務(wù)也經(jīng)常是“批量和排隊”模式，患者大多數時(shí)間都花費在等待下一流程。其增值流程是割裂的，所以即使

單個(gè)流程的效率非常高，但對患者來(lái)說(shuō)整體感覺(jué)還是緩慢低效的。精益醫療通過(guò)下列方式改進(jìn)整體效率:
識別患者的價(jià)值
繪制價(jià)值流
使價(jià)值流快速流動(dòng)
減少浪費步驟提高生產(chǎn)率
醫院日常運作中的持續改進(jìn):
精益醫療的一大基石是組織的不斷學(xué)習能力。事實(shí)上，任何精益系統（醫療、制造、服務(wù)、物流等）都是一個(gè)組織中每位員工持續學(xué)習的系統

。
所有員工都應具有識別價(jià)值和浪費的思維方式，都能使用工具定義、測量、分析、改進(jìn)和控制問(wèn)題區域。作業(yè)標準得以建立，可視化，并按照

PDCA環(huán)持續改善。
調整每位員工將其日?；顒?dòng)根據高層目標緊密聯(lián)系在一起，變革和改進(jìn)將不再是割裂的項目，而變?yōu)槊咳者\營(yíng)的方式。精益醫療整合你的方針

，流程，衡量和獎懲制度，由此確保突破性的改進(jìn)得以保持。
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