從戰略的視角分析企業(yè)的人力關(guān)鍵問(wèn)題會(huì )更加透徹和深入，初步總結起來(lái)有十個(gè)方面的問(wèn)題需要引起重視。*，高級管理人員尤其是總經(jīng)理人選的聘用問(wèn)題 對 于總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、財務(wù)總監、人力資源總監、營(yíng)銷(xiāo)總監以及各分子公司負責人等高級管理崗位，除了正常的內部物色和晉升方式外，主要通過(guò)外部獵頭或朋 友介紹的方式，這些人一般業(yè)務(wù)能力都很出色，但在文化認同方面卻經(jīng)常出現問(wèn)題，這些問(wèn)題是外部獵頭和朋友介紹方式很難解決的。第二，高層尤其是股東與職業(yè)經(jīng)理人間的關(guān)系協(xié)調問(wèn)題 高 級管理人員間的關(guān)系經(jīng)常變的很微妙，尤其是股東在逐步從處理經(jīng)營(yíng)層事務(wù)過(guò)度到處理決策層事務(wù)的過(guò)程中，股東與職業(yè)經(jīng)理人之間應該保持什么樣的關(guān)系問(wèn)題，因 為一些不便于說(shuō)明的因素而變得復雜，這其中有信任也有制衡，這些關(guān)系人力資源總監因為是利益中人不可能有效化解，這種情況長(cháng)期下去就會(huì )引發(fā)公司內各種小道 消息蔓延，這種高層的信任危機還會(huì )引發(fā)一系列的負面問(wèn)題。第三，專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)型人才向高級管理人才轉型難的問(wèn)題 企 業(yè)里有一批既務(wù)實(shí)又忠誠的人才，他們在一個(gè)崗位一干就是十幾年，業(yè)務(wù)基礎牢固，業(yè)務(wù)能力很強，而公司一旦將其提升到管理崗位就會(huì )出現很大的不適應，人的工 作熱情降低了、人也變得很刻薄和保守了，而且管理級別越高不適應程度越明顯，我們稱(chēng)之為“晉升綜合癥”，浙江的某位企業(yè)老總更是將這種現象總結為“彼得原 理”，但是人力資源總監卻拿不出更好的解決辦法。第四，中層人才梯隊建設及培養問(wèn)題 企業(yè)里最頭疼的問(wèn) 題就是有了業(yè)務(wù)增長(cháng)，但沒(méi)有合適的人選干，問(wèn)題就出在了中層人才梯隊建設和培養上。除此之外，中層人才培養還面臨一個(gè)困擾，辛辛苦苦培養了幾年的中層業(yè)務(wù) 骨干，在你很想重用他的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現要么他開(kāi)始學(xué)會(huì )向公司講條件，要么他正在想著(zhù)離職到別的地方謀求更大的發(fā)展呢。人力資源總監因為更多注意的是短期行 為，對這類(lèi)長(cháng)期問(wèn)題往往忽略。第五，外聘人才或新業(yè)務(wù)人才與公司原有人才的磨合問(wèn)題 這是一個(gè)老大難的 問(wèn)題，同在一個(gè)企業(yè)，新人和老人之間總要形成一些互不相容的小群體，表面上看是一個(gè)企業(yè)文化的問(wèn)題，實(shí)際上還是人力資源的問(wèn)題，在如何客觀(guān)的看待和解決各 類(lèi)人才的磨合問(wèn)題上，人力資源總監和人力資源部往往很難做到兩全其美，有時(shí)候甚至會(huì )弄巧成拙，成為企業(yè)內這類(lèi)事件的幕后黑手。第六，人力資源體系搭建的問(wèn)題 現 代人力資源體系的搭建除了需要充分考慮人力資源管理專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題之外，還要對公司戰略、經(jīng)營(yíng)計劃、企業(yè)文化等有更為深刻的理解，而傳統的以人事勞資為中心的 人力資源體系已經(jīng)難以適應業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，咨詢(xún)公司往往又以出方案為主，方案在思路和結構上一般都很好，但又很難全面執行起來(lái)，這種情況的出現，既有方案 本身在制定時(shí)對現實(shí)條件忽略等原因，又有人力資源總監和人力資源部嫌麻煩、怕?lián)熑?、不愿執行等原因。第七，薪酬制度改革的?wèn)題 公 司領(lǐng)導、人力資源總監和人力資源部都在面臨一個(gè)共同的壓力：全社會(huì )都在漲工資為什么我們不漲？如果漲該怎么漲，該給誰(shuí)多漲、誰(shuí)少漲或者誰(shuí)不漲……薪酬制度 本身并不難，但是薪酬制度牽扯到方方面面的管理問(wèn)題，比如組織調整、定崗定編、流程標準化、工時(shí)定額等系列問(wèn)題。所以薪酬的問(wèn)題始終是剪不斷、理還亂，薪 酬滿(mǎn)意度始終不高，我們幫助云南某企業(yè)徹底實(shí)現薪酬制度改革甚至整整用了兩年多時(shí)間，可謂是費盡心力，所以薪酬制度改革是一項長(cháng)期工作，單純靠人力資源部 是難以做到位的。第八，績(jì)效考核實(shí)施的問(wèn)題 績(jì)效考核的觀(guān)念已深入人心，但在操作上卻存在很大的差異， 有的人手松一點(diǎn)，下屬成績(jì)就高但真實(shí)業(yè)績(jì)能力未必強，有些人手緊一點(diǎn)，下屬成績(jì)就低但真實(shí)業(yè)績(jì)能力未必差；績(jì)效面談因為強制執行而流于形式，考核的人和被 考核的人都一肚子牢騷……人力資源總監和人力資源部始終對這些問(wèn)題缺乏深入有效的解決。第九，培訓體系實(shí)施的問(wèn)題 培 訓實(shí)際上是一項員工福利，企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就是幾十萬(wàn)到數百萬(wàn)的培訓費用支出，包括各種形式的請進(jìn)來(lái)和派出去，但總結下來(lái)培訓的效果卻并不明顯；公司企業(yè)*和 內部培訓師制度讓很多員工看到了希望，但又往往因為公司的投入不足而不能貫徹執行下去。培訓工作因眾口難調而使得人力資源部雖然開(kāi)展了大量的工作，但仍然 沒(méi)有很好的發(fā)揮培訓的作用，員工依然在流失、工作中依然因為缺少崗前培訓而造成材料的損失和機器設備的損壞、管理人員的管理方式依然那樣粗放……人力資源 部真該利用好培訓這項員工福利，通過(guò)加強培訓改變和提升自身地位和形象。第十，特殊人員安置的問(wèn)題 企 業(yè)里有相當一部分人是需要安置的，比如那些踏實(shí)肯干但思想保守跟不上業(yè)務(wù)需要的創(chuàng )業(yè)元勛或老臣子、那些家族內部的人員、那些有地方*關(guān)系或有關(guān)*有過(guò) 交代的人員、那些需要身份過(guò)度的人員等，這些特殊人員的安置對企業(yè)的發(fā)展也很關(guān)鍵，而這些需要公司領(lǐng)導擺平的人，人力資源總監又不便管理。 當然， 企業(yè)的人力資源資源關(guān)鍵問(wèn)題又何止這十個(gè)方面，人力資源*的負責人要學(xué)會(huì )總結和發(fā)現問(wèn)題，并進(jìn)行問(wèn)題的歸類(lèi)，學(xué)會(huì )站在戰略的高度提出問(wèn)題的解決辦法，哪 怕一個(gè)人力資源政策、一個(gè)崗位變動(dòng)或一個(gè)機制調整，只要對工作改進(jìn)有幫助，就不妨去推動(dòng)和嘗試，企業(yè)的人力資源變革就是一個(gè)動(dòng)態(tài)調整和不斷試錯的過(guò)程！
?
