對于現場(chǎng)施工隊伍的管理,除了用施工制度和施工合同來(lái)約束外,是否還能有別的途徑來(lái)進(jìn)行管理?這是大多數施工單位管理者普遍遇到的問(wèn)題。
施工隊伍的水平?jīng)Q定一個(gè)施工企業(yè)的水平,施工隊伍的管理是至關(guān)重要的。作為施工現場(chǎng)管理者,我們經(jīng)常接觸到的隊伍主要有以下幾種:業(yè)主、監理介紹的隊伍,實(shí)力較強的隊伍,剛剛起步實(shí)力較弱的隊伍等幾種。針對不同的施工協(xié)作隊伍,我們可以采取不同的管理理念和管理手段,從而更加有效的利用施工隊伍的優(yōu)點(diǎn),克服其缺點(diǎn),為我們所用。下面就從施工隊伍的選擇、過(guò)程控制及如何有效的管理做以下分析。
一、如何選擇合適的施工隊伍
*,必須選擇有素質(zhì)的隊伍,隊伍素質(zhì)好了所制訂的各類(lèi)管理制度才能有效的執行或實(shí)施。所謂的經(jīng)濟制裁也是針對高素質(zhì)隊伍來(lái)講的,差的隊伍你要罰款他也很爽氣,說(shuō)你要罰就罰吧,似乎對其沒(méi)多大威脅,罰的多了到*后還是以付不出工資為由向你討薪,甚至還會(huì )指使工人上訪(fǎng)什么的,現在的**只要是民工以討薪為由,幾乎是百依百順地要求我們滿(mǎn)足他們。這種現象也給管理帶來(lái)了很大的難度,素質(zhì)較差的隊伍活干不好往往就是來(lái)這一招。
第二,在平時(shí)的施工中就要多培養幾個(gè)素質(zhì)高的隊伍,跟自己長(cháng)期干的,到關(guān)鍵時(shí)刻要能打硬仗。優(yōu)質(zhì)工程不是每個(gè)隊伍都能干出來(lái)的,隨便抓個(gè)隊伍一是不好管理,二是不知道水平怎么樣,在長(cháng)期的觀(guān)察中,存優(yōu)去劣,不好的隊伍堅決不能用。
第三,一般情況下,有幾種隊伍不能選擇:地方關(guān)系、業(yè)主關(guān)系、監理關(guān)系、在重大項目無(wú)業(yè)績(jì)、在重大項目有事故,以上隊伍選擇時(shí)必須慎重,寧愿給相關(guān)方花錢(qián)都不要引進(jìn)這樣的隊伍。
二、在施工過(guò)程中如何控制、管理
根據不同的施工隊伍我們可以采用不同的管理手段。
1、業(yè)主、監理介紹的隊伍
這樣的隊伍一般有一定的實(shí)力,不然也不會(huì )介紹給我們,且大多為當地的隊伍,熟悉當地的市場(chǎng)及業(yè)主的心態(tài)。但工程質(zhì)量意識差,隊伍的整體素質(zhì)偏低,現場(chǎng)質(zhì)量控制、管理困難。
作為施工現場(chǎng)管理者,我們必須做到以下幾點(diǎn):
1)、先采用溝通的方式,該做的我們都做到,讓施工隊伍無(wú)話(huà)可說(shuō)。
2)、現場(chǎng)管理者不能將自已置之事外,認為什么事都是施工隊伍的,要盡量參與到施工隊伍的內部運作中,一起分析工程可能出現的問(wèn)題、施工控制的重點(diǎn)、施工難點(diǎn),出好點(diǎn)子,盯到位。
3)、分管領(lǐng)導要下狠心,不能前怕老虎后怕狼;嚴格管理制度、質(zhì)量的進(jìn)度和費用制度等,要做到凡事有據可依、凡事有據可查、凡事有人負責;采取獎罰制度,干好了重獎,干壞了重罰,讓施工隊伍感到欣喜和心痛。
4)、讓施工隊伍感到和我們有長(cháng)期合作的可能。
5)、追求人性化管理,尊重民工,不能有高人一等的感覺(jué),有什么問(wèn)題大家可以相互溝通,但不能放縱他們,工程質(zhì)量是一點(diǎn)也不能馬虎的,該說(shuō)的要說(shuō),該檢查的一定要檢查。
6)、給出一定的利潤空間,讓施工隊伍有錢(qián)賺。
7)、必須有上層領(lǐng)導的支持,要讓施工隊伍了解到關(guān)系只是進(jìn)來(lái)施工的門(mén)票,掙到掙不到錢(qián)還要看自己的實(shí)力。
8)、在簽訂分包合同的時(shí)候,要把權利和義務(wù)分清楚了,該是誰(shuí)的責任就是誰(shuí)的責任。在實(shí)際操作時(shí),要看現場(chǎng)管理者手上有沒(méi)有權,在各方面能否控制住分包隊伍,如果分包單位達不到要求需要進(jìn)行處罰時(shí),項目領(lǐng)導要堅決的站在你這邊,支持你的工作。
2、實(shí)力較強的隊伍
大多數隊伍內部有比較嚴格的考勤制度、管理制度,分包制度等,分工比較具體化,內部管理、技術(shù)人員多,承擔風(fēng)險的能力強,具備關(guān)鍵時(shí)刻要能打硬仗、能出的成績(jì)的實(shí)力,隊伍整體實(shí)力偏高。但也存在很多缺點(diǎn),比如主要管理者經(jīng)常外出(有其它工地需要管理),其它管理者對一些重要決策無(wú)法拍板,影響工期;現場(chǎng)技術(shù)員說(shuō)話(huà)沒(méi)有分量,隊伍不放在眼里,管理困難等。
對待這樣的隊伍,我們必須做到以下幾點(diǎn):
1)、切忌朝令夕改
平時(shí)該怎么要求就怎么要求一定要果斷謹慎,*忌諱朝令夕改,如果一個(gè)事情反反復復不確定,工人們會(huì )更瞧不起你的,認為你沒(méi)那個(gè)能力,以后很難配合。*重要的是還是施工隊的隊長(cháng),他們一帶頭工人更肆無(wú)忌憚的藐視你。
2)、處罰果斷堅決
如果出現的事情達到處罰限度,那么別手軟,該怎么辦就照著(zhù)合同里的辦,把道理講明事實(shí)擺出來(lái),這時(shí)施工隊伍再怎么也不會(huì )不承認的,他們只會(huì )求饒或者減少處罰程度。千萬(wàn)不能手軟,該怎么處罰一定要怎么處罰,經(jīng)過(guò)這一次的處罰,他們會(huì )很聽(tīng)話(huà)的,因為你沒(méi)有錯,已經(jīng)提前做過(guò)技術(shù)交底,也口頭警告過(guò)。
3)、提高服務(wù)意識
管理人員要有服務(wù)意識,一切站在有利于工程的角度,管理的同時(shí)為他們提供支持,這樣既幫助他們,讓他們干活感覺(jué)舒服,同時(shí)也有利于工程的進(jìn)展。特別是多個(gè)施工隊參與施工的情況下,你須公證對待,不可偏袒一方,這也要求協(xié)調事情必須站在有利于工程的位置。
4)、提前預防
首先讓施工隊伍覺(jué)得,自已和管理者是一條船上的,弄不好自已也得不到好下場(chǎng),做好思想上的問(wèn)題。畢竟工人只是光干活的,對工程質(zhì)量的好壞不重視,思想上的管理是可以很好的避免這類(lèi)事情的發(fā)生,雙方合作起來(lái)是非常的愉快的。要有預見(jiàn)性的管理,分析施工隊伍的情況以及可能存在的問(wèn)題,并提前進(jìn)行處理,就是要做到知彼,同時(shí)也要度量自已對施工隊伍的影響力,就是在什么程度內能有效的對施工隊伍進(jìn)行約束。就是要做有準備的管理者。
5)、資金控制
人管人不好管,錢(qián)管人*好管,畢竟出門(mén)干活的主要是為了錢(qián),要是能從這方面控制下,或許有意想不到結果,讓現場(chǎng)管理者參與管理、處罰、結算等,在基于理解的基礎上用資金來(lái)控制施工質(zhì)量和進(jìn)度,是比較現實(shí)的。
6)提高領(lǐng)導魅力,樹(shù)立個(gè)人威信!
3、剛剛起步實(shí)力較弱的隊伍
這樣的隊伍*的優(yōu)點(diǎn)是服從管理,基本可以按合同要求及施工計劃來(lái)實(shí)施。但也有很缺點(diǎn),大多是臨時(shí)組建的隊伍,隊伍老板缺少管理經(jīng)驗,工班組之間的磨合較少,工作配合達不到一定的默契程度,承擔風(fēng)險的能力差,內部管理人員少,甚至沒(méi)有隊長(cháng)、技術(shù)員等。
針對這樣的隊伍,我們要做到培養隊伍工作,以備我們作用,必須做好以下幾點(diǎn):
1)、人員管理方面,項目管理者要多考慮施工隊伍的問(wèn)題,多替他們解決難題;現場(chǎng)技術(shù)員將施工隊的施工人員、詳細的分工名單,以及聯(lián)系方式做一份詳細聯(lián)系表,對主要負責人員要進(jìn)行制度約束,達到工地施工時(shí)能立即聯(lián)系到負責人。
2)、在技術(shù)上方面,給予詳細的技術(shù)指導,交底簡(jiǎn)單明了,將復雜的技術(shù)簡(jiǎn)單化,要讓施工隊伍徹底明白為止,在施工現場(chǎng)也要給予詳細指導。不管施工哪個(gè)部位都要做到事前控制,要求工程技術(shù)*給工人做好技術(shù)、安全、質(zhì)量等的交底工作,可以讓自己的管理工作開(kāi)展的更順利。
3)、建立長(cháng)期有效的競爭氛圍,一個(gè)單位工程盡量由不同的施工隊伍分包,這樣才能在管理的博弈中不受施工隊伍的牽制,奪得主動(dòng)。幾個(gè)施工隊,實(shí)行競爭上崗,誰(shuí)干的好就接大標。
4)、施工過(guò)程中多和施工隊伍交流,保證自己的施工意圖和想法能夠在施工中得到貫徹。
5)、在確保工程質(zhì)量、安全的前提下,使施工隊伍減少返工、誤工等損失。盡量幫助施工隊縮短工期,使其效率提高,減少人工和機械費用。并對縮短工期進(jìn)行重獎,*大限度的為施工隊著(zhù)想,使其利益*大化,讓他們感覺(jué)到你是在為他們考慮問(wèn)題,替他們謀利益,畢竟大家只有一個(gè)目的,那就是利益關(guān)系。所以管理施工隊伍不能一味的去要求他們去做什么!要真正的替他們想想,幫助他們提高效益,使他們有錢(qián)可賺,做到雙贏(yíng)。
總而言之,隨著(zhù)施工隊伍的增多,施工隊伍的管理方式也各式各樣,我們要分享好的施工管理措施,認真總結經(jīng)驗。做為項目領(lǐng)導,我們在整個(gè)項目的施工隊伍管理中更要起到關(guān)鍵的作用,為現場(chǎng)技術(shù)人員鋪好路,讓他們在工作中提高自身的技術(shù)水平和工作能力。
針對大型的工程,引進(jìn)的勞務(wù)隊伍數量龐大,要堅持引進(jìn)經(jīng)濟實(shí)力雄厚,施工能力強,履約能力好,合作良好的隊伍。
項目領(lǐng)導的管理要占主導位置,施工隊伍的質(zhì)量好與壞,直接影響整個(gè)工程的質(zhì)量,領(lǐng)導應該嚴抓不行的施工隊伍,沒(méi)有發(fā)展的隊伍一律不要,對好的施工隊伍在價(jià)格上,分包工程大小上給一定的優(yōu)先全。平時(shí)的獎罰制度更要落到實(shí)處。各個(gè)施工隊伍都要進(jìn)行評比,如果哪個(gè)施工隊伍能較好的服從管理,而且活又干的好,能在關(guān)鍵時(shí)刻打硬仗,就要評為*隊伍,我們稱(chēng)之為"綠卡隊伍",這樣在下一次的施工任務(wù)中,"綠卡隊伍"就有優(yōu)先選擇權,這樣循環(huán)下去,我們選用的施工隊伍基本上可以很好的服從管理,但也不排除那些關(guān)系戶(hù),對于那樣的施工隊伍,獎罰要嚴厲。
沒(méi)有任何一個(gè)分包商會(huì )提著(zhù)錢(qián)袋子來(lái)干工程,必須使他們看到希望,看到利益,否則任何理論都不好使,所以要充分發(fā)揮管理者的聰明才智,既要干好工程又要是分包商獲得利益,當然前提是不違反原則?，F在施工隊伍人員的素質(zhì)差別較大,只要項目管理*加強對施工隊伍的管理和教育,定期對施工隊人員進(jìn)行素質(zhì)教育和指導,應該會(huì )有利于施工隊伍的管理。項目管理*也可將施工隊伍根據施工人員職能進(jìn)分類(lèi)教育指導。
嚴格控制財務(wù)程序,控制計量支付,控制施工隊伍資金流向,控制材料、人工費的發(fā)放監督,避免超付超支超計,避免套現。
如何切實(shí)有效的管理施工隊伍,具體總結為以下幾點(diǎn):
1、引入競爭機制,讓施工隊伍有危機感。
2、建立信譽(yù)檔案,使施工隊伍提高長(cháng)遠意識。
3、選擇了解的施工隊伍,保證其有足夠的施工能力。
4、多用長(cháng)期合作的施工隊伍,減小磨合時(shí)間,配合默契。
5、和施工隊伍互惠互利,不要太苛刻,但要有理有據。
6、了解施工隊伍老板的為人,關(guān)鍵時(shí)刻能幫你,不要落井下石。
7、建立后備力量,關(guān)鍵時(shí)刻"不掉鏈子"。
