到目前為止的采購職業(yè)生涯中,筆者服務(wù)過(guò)好幾家不同類(lèi)型的公司。其中有聲名顯赫的外企,有蓬勃發(fā)展階段的國內科技巨頭,當然也包括現在所在的不溫不火的中型代工企業(yè),也算是經(jīng)歷過(guò)形形色色的不同類(lèi)型供應商。相對于早期的巨頭企業(yè)采購職位,幾乎所有的供應商都不算是強勢供應商,因為公司每年的采購額,行業(yè)地位會(huì )讓所有的供應商趨之若鶩,打破腦袋也想進(jìn)入企業(yè)的供應商資源池。但是,對于強勢供應商管理這個(gè)話(huà)題,是筆者目前所從事的這份工作中避免不了需要談?wù)摰囊粋€(gè)話(huà)題。
何為強勢供應商
何謂強勢供應商,不外乎這幾個(gè)因素的存在:
*,供應商每年的銷(xiāo)售額大大超過(guò)了本企業(yè)每年該品類(lèi)所能達到的*大采購金額。
第二,供應商所提供的商品高度融合企業(yè)自身的*技術(shù),在本行業(yè)內比較困難找到能替代的產(chǎn)品或者服務(wù)。
第三,供應商在行業(yè)內一直處于領(lǐng)導地位。綜上所述,從訂單的飽和度來(lái)說(shuō),該供應商從不缺乏能填充滿(mǎn)公司產(chǎn)能的客戶(hù)。因此對該供應商的管理就成了一件比較有挑戰性的事情。
那對于強勢(瓶頸)供應商要不要管?答案肯定是要管,而且還需要花一些時(shí)間去認真管理。因為與該類(lèi)型供應商的關(guān)系好壞將直接影響某些產(chǎn)品的供貨及時(shí)度。如果產(chǎn)品供貨不及時(shí),小則影響生產(chǎn)斷線(xiàn),大則可能導致客戶(hù)的投訴,*終影響客戶(hù)滿(mǎn)意度。
如何管理強勢供應商
那該如何去管理這些供應商呢?筆者結合自己的實(shí)際工作經(jīng)驗以及借鑒*提過(guò)的一些建議,認為管理強勢供應商需要做到以下幾點(diǎn):
1.尋求雙方高層介入,采買(mǎi)雙方能夠在頂層框架搭建好的基礎上進(jìn)行一系列商務(wù)活動(dòng),這樣對于中層或者具體執行者來(lái)說(shuō),至少能做到有章可循,有據可依。
2.在顧客或者或者客戶(hù)可承受的價(jià)格范圍內,雙方團隊能夠共同分享利益,至少能讓供應商看到有利可圖。
3.雙方建立平等有限的溝通機制。對于采購方來(lái)說(shuō),他們很多時(shí)候會(huì )有朝南坐的心態(tài),多多少少會(huì )對供應商提出一些不算合理的要求。但是對于這類(lèi)型供應商,采購方需要放低心態(tài),根據事情發(fā)展的真實(shí)狀況來(lái)和供應商進(jìn)行打交道。
4.像管理客戶(hù)一樣來(lái)管理此類(lèi)供應商。有時(shí)間多去供應商處走走,聊聊產(chǎn)品的供應情況,當今社會(huì )上的熱門(mén)話(huà)題,新技術(shù)新工藝的發(fā)展狀況。聯(lián)絡(luò )聯(lián)絡(luò )感情來(lái)維護供需雙方的關(guān)系。
5.如果此類(lèi)供應商是客戶(hù)指定的,在必要的時(shí)候也請客戶(hù)幫忙介入,至少客戶(hù)的面子供應商還是要給的。
6.這種類(lèi)型的供應商基本上還是比較有契約精神的。因此在與此類(lèi)供應商合作前,*好能夠簽署一份條件清晰,條款詳細的合同。采買(mǎi)雙方在供應過(guò)程中嚴格按照合約上規定的內容執行。
7.在企業(yè)相關(guān)*(研發(fā),供應商質(zhì)量管理)的配合下,積極開(kāi)發(fā)替代供應商。雖然開(kāi)發(fā)過(guò)程道路曲折,迂回輾轉,如能*終成功,就會(huì )大大緩解目前局面下的供應不利情況。
實(shí)踐案例:全球模具采購
筆者目前所從事的工作是負責全球模具采購,每年的采購金額不算很多,具體的采購數量也很少。結合客戶(hù)的需求出發(fā)(產(chǎn)品精度高,尺寸公差嚴),公司前年引入了1個(gè)新的模具供應商A,該供應商屬于行業(yè)巨頭,每年出口國外的模具數量多達兩千套。針對這個(gè)巨無(wú)霸供應商,在加上模具行業(yè)的特殊性,設變,維修等一些隱性成本會(huì )在總成本中占據挺大的比例。筆者始終遵循了上述提到的強勢供應商關(guān)系管理原則,在熟悉掌握模具成本的基礎上,盡量能夠給此供應商維持相對合理的利潤,做到所謂的利益分享。因此雙方在合作的過(guò)程中溝通配合還是比較順暢,模具的交貨計劃都能夠得到保證,開(kāi)發(fā)過(guò)程中額外支出的費用也基本為零。
具體到實(shí)際的例子中來(lái),在國內疫情嚴重的4月份,筆者所在公司去年從A處采購2套塑膠模具,其中的1套已經(jīng)完成并通過(guò)驗收,保加利亞工廠(chǎng)通知供應商盡快運輸該模具到工廠(chǎng)進(jìn)行調試生產(chǎn)。眾所周知,疫情期間的空運費用大幅度超出去年下單時(shí)候的價(jià)格,如果再加上2套模具分開(kāi)出貨,由此產(chǎn)生的實(shí)際運輸費用將遠遠超過(guò)訂單上的金額2000美金。供應商A業(yè)務(wù)經(jīng)理私下發(fā)郵件詢(xún)問(wèn)能否幫忙內部溝通,在使用單位允許的情況下,促成2套模具同時(shí)出貨?在與供應商業(yè)務(wù)經(jīng)理確認后,得到另外1套模具運輸時(shí)間后,筆者直接找到保加利亞工廠(chǎng)項目經(jīng)理,一方面向其解釋模具分開(kāi)運輸會(huì )導致更高的額外費用產(chǎn)生,因為不可抗力原因,供應商并不會(huì )承諾承擔全部費用,部分增加的費用會(huì )*終落到工廠(chǎng)頭上,另外一方面,向其提供了2套模具可以同時(shí)出貨的時(shí)間點(diǎn)。項目經(jīng)理在與工廠(chǎng)生產(chǎn)*協(xié)調后,*終同意供應商提出的出貨時(shí)間要求。
在供應商趕制交期的緊迫時(shí)間下,屋漏偏逢連夜雨,延遲的那套模具上有個(gè)零件在加工過(guò)程中出現了失誤,整體交期有可能再次延遲。在例行的周溝通會(huì )議上,保加利亞工廠(chǎng)明確提出該模具必須如期保質(zhì)出貨,對于加工錯誤的零件,保加利亞工廠(chǎng)可以幫忙后續重新加工,但是由此產(chǎn)生的1175歐元費用,需要供應商A出1張扣款通知書(shū),并從模具*后一筆分期的貨款中扣除。新的問(wèn)題又產(chǎn)生了,供應商A的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)*從他們公司實(shí)際情況以及內部流程考慮,希望能把這筆扣款變現為模具備件或者分攤到將來(lái)的新項目中進(jìn)行補償。
筆者從供應商關(guān)系維護,該供應商的企業(yè)文化,不同*的文化等角度考慮,首先要求供應商A列出一套模具備件清單以及所有零件的單價(jià),接著(zhù)找到采購*負責人匯報,說(shuō)明情況,在取得*領(lǐng)導支持的情況下,然后重新與內部工廠(chǎng)進(jìn)行溝通,希望工廠(chǎng)能再次接受供應商提出的兩個(gè)解決方案。二者選其一。經(jīng)過(guò)充分的溝通后,工廠(chǎng)接受了備件抵扣的說(shuō)法。與此同時(shí),內部工廠(chǎng)拿到供應商提供的備件價(jià)格后,通過(guò)反復的內部成本比價(jià)后,他們批準供應商A針對清單上的每款備件都提供1份實(shí)物,其總價(jià)格達到1500歐元。因為整個(gè)過(guò)程溝通比較順暢,供應商A的業(yè)務(wù)*也接受并同意這部分價(jià)差。整個(gè)事件*終取得了雙贏(yíng)的結果。在后續合作的新項目中,供應商A的業(yè)務(wù)經(jīng)理多次主動(dòng)提出幫筆者所在的企業(yè)在報價(jià)階段進(jìn)行項目的DFM(可制造性設計)分析,在幫助客戶(hù)企業(yè)多爭取訂單的基礎上也不斷擴充自己的業(yè)務(wù)。
應對:降低姿態(tài) 傾聽(tīng)訴求
通過(guò)上述的實(shí)際案例可以更清楚了解到,采購人員在管理強勢供應商的過(guò)程當中,應當積極從總成本角度來(lái)考慮,價(jià)格的高低跟產(chǎn)品的質(zhì)量以及服務(wù)都是緊密相關(guān)聯(lián),企業(yè)既然選擇與供應商合作,首先看重的是供應商所能提供的品質(zhì)以及技術(shù),如果一味糾結與降價(jià)這個(gè)話(huà)題,隨之而然會(huì )帶來(lái)服務(wù)的成比例下降。因此,采購在與強勢供應商打交道過(guò)程中,需要放下自己的甲方心態(tài),認真傾聽(tīng)供應商的訴求,本著(zhù)換位思考的原則,在不損壞公司利益的前提下,能夠急供應商之所急。任何雪中送炭的幫助*終都會(huì )得到供應商更加善意的回報。俗話(huà)說(shuō)的好,在*,好的關(guān)系是一切可能的基礎。
總而言之,供應商的能力代表的是整個(gè)采購*的能力,企業(yè)間的競爭*終體現為供應鏈之間的競爭。站在企業(yè)供應鏈的高度上來(lái)看,如果能夠理順好與強勢供應商的關(guān)系,依托供應商強大的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力,必定能夠幫助公司在不斷增值的道路上開(kāi)疆擴土。
