人力資源客戶(hù)經(jīng)理是面向事業(yè)群的人力資源通才,也是我們通常說(shuō)的HRBP。HRBP深入的企業(yè)各個(gè)區域、各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各個(gè)分子公司,一定有一些實(shí)力強、規模大、內部地位高、更規范的區域、事業(yè)群或分子公司。這時(shí)需要對一些HRBP*升級力資源大客戶(hù)部,設立人力資源大客戶(hù)經(jīng)理(Strategic Business Partner,以下簡(jiǎn)稱(chēng)P)。人力資源部對P有更高的要求。大客戶(hù)規模大、更規范,需要對HRBP的工作進(jìn)行更細致、專(zhuān)業(yè)的切分,首先在大客戶(hù)部設立職能組,如招聘、組織發(fā)展(OD)、員工關(guān)系等職能,這些P仍然是HR某職能的專(zhuān)才,主要職責是對接COE推動(dòng)執行的戰略和政策,屬于人力資源大客戶(hù)部中的*。其次在大客戶(hù)部設置P組,并對P的勝任素質(zhì)有更高的要求,如:

發(fā)揮大數據人力資源平臺的分析和價(jià)值 展望企業(yè)的大數據人力資源,大數據在的企業(yè)實(shí)踐可能只有不到10年左右,然而大數據的發(fā)展卻備受的關(guān)注。的勞動(dòng)力驅動(dòng)人口紅利已經(jīng)逐漸減弱,13億人口基數卻給大數據提供了新的紅利可能,無(wú)論是消費市場(chǎng)、資本市場(chǎng)還是勞動(dòng)力市場(chǎng)每年都有大體量的數據產(chǎn)生,這可能會(huì )成為新的人口紅利。

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問(wèn)題發(fā)現能力 HRBP的勝任素質(zhì)中,問(wèn)題的分析與解決能力非常重要,而在P更需要有問(wèn)題發(fā)現能力。P不能局限在跟在業(yè)務(wù)*后面學(xué)習,而是要超前洞察業(yè)務(wù)走向,于腠理。P從人才的角度,通過(guò)靈敏直覺(jué)、問(wèn)題前兆的洞察力,幫助組織找到人才結構、團隊活力、效能等方面的問(wèn)題,讓業(yè)務(wù)長(cháng)期處在可成長(cháng)狀態(tài)。

尊重優(yōu)于權威 當了HR才知道,尊重員工遠優(yōu)于用權威壓倒員工,將每一位員工看成被尊重的個(gè)體,才是企業(yè)與之共同成長(cháng)與發(fā)展的基本條件。 早已知道,不貶抑、不縱容,讓孩子自然成長(cháng)是關(guān)鍵。盡管望子成龍是所有父母的共同心愿,然而將自己的想法強加在孩子身上、不分地教訓孩子,全然不顧孩子的自尊心是否受到傷害,萬(wàn)萬(wàn)不可取。懂得尊重孩子,放下父母的權威感,亦是偉大。

實(shí)現薪酬與績(jì)效考核的有機銜接。利益動(dòng)力機制的關(guān)鍵,在于依據員工的業(yè)績(jì)來(lái)對員工的薪酬進(jìn)行和浮動(dòng)。這種浮動(dòng)主要有兩種,一種體現為績(jì)效提薪,即依據績(jì)效考核的結果來(lái)安排員工的年度提薪,使員工對企業(yè)的貢獻能夠累積性的回報;另一種則體現為員工的獎金,即根據員工的考核結果來(lái)確定其年終獎勵的分配狀況。

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以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系 任職資格具體包括完成工作所需采取的行為,以及在背后支持這些行為的知識、技能和素質(zhì)等。任職資格的關(guān)鍵在于行為和要求,而這種行為和要求又來(lái)自于對流程的分解和對工作內容、績(jì)效的分析,只要員工按照這樣的行為去指導自己的工作,就能夠有效地工作的效率和效果。

湖北省人力資源師證時(shí)間及費用, 更開(kāi)放、動(dòng)態(tài)的人力資源大數據分析、指標 的人力資源指標體系是先構建一級指標體系,再從一級指標體系中派生出二級指標,用于分析、監測和預警。大數據人力資源是先有數據后有指標,數據收集后,通過(guò)機器學(xué)習等,形成分析指標。這樣的好處是上挖掘了數據之間的相關(guān)性,總結出很多靠人工意識不到的、潛在的指標。分析指標提取后,哪些指標可以運用到"選、育、用、留、出"哪個(gè)環(huán)節,就將其歸納為對應的一級指標中,未來(lái)這些指標可以直接用于。這個(gè)與的人力資源指標體系構建是相反的,是通過(guò)對行為、、心理數據的不斷演算挖掘來(lái)更新、發(fā)現指標。由于大數據人力資源指標體系是動(dòng)態(tài)的,這也為人力資源的不斷變革創(chuàng )新提供了更多的可能性。 從這樣一個(gè)圖里可以看到,在權力意志和意志的互相作用下面,企業(yè)的執行力和創(chuàng )造力是同一個(gè)維度的兩極。比如,一個(gè)組織的權力意志非常強大,成功住了意志,這個(gè)組織它的執行力比較強,搞化也很容易成功,但是這種組織沒(méi)有創(chuàng )造力,因為這種組織所有的創(chuàng )造來(lái)源只來(lái)源于那一個(gè)人,其他人都唯命是從。相反,如果一個(gè)組織充滿(mǎn)了奇思妙想,創(chuàng )造力非常強,但是這種企業(yè)恐怕執行力很差,每個(gè)人都干自己的事會(huì )變成一盤(pán)散沙。

競聘上崗 客觀(guān)地講,一個(gè)組織中并不是每個(gè)人都能適應對工作崗位提出的新要求。所以,無(wú)論是對員工個(gè)人,還是對于組織而言,都面臨著(zhù)重新選擇和重新安置的問(wèn)題。解決這一問(wèn)題的有效途徑之一就是建立公平有效的競爭上崗制度,全體人員,不論職務(wù)高低,貢獻大小,都站在同一起跑線(xiàn)上,重新接受組織的挑選和任用。 競聘上崗制度可以避免或部分人不平衡的心志,有利于強化員工的使命感、責任感;同時(shí)也有利于打破因循守舊,固步自封的觀(guān)念,摒棄論資排輩的落后的體制。 企業(yè)要發(fā)展,必須通過(guò)不斷變革解決效率不高的問(wèn)題。不論是"三項制度"改革,還是現代人力資源采用的職業(yè)通道建設、員工能力與業(yè)績(jì)評估、人才的市場(chǎng)化選聘,以及有競爭力的分配制度的建立,核心目的就率。

 湖北省人力資源師證時(shí)間及費用, 職位說(shuō)明書(shū) 明確組織和工作對員工的期望和要求首先是通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)來(lái)完成的。通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)我們可以明確員工承擔的職位所要履行的主要職責和工作內容,完成這些職責的業(yè)績(jì),以及完成這些職責所需具備的知識、技能和勝任能力要求。因此,職位說(shuō)明書(shū)一方面向員工傳達了在本職位上的主要工作內容的要求,另一方面,也向員工傳導了完成這些工作內容的要求,以及所需的能力要求。