剛才談到弗洛伊德的"力比多",那是心理學(xué)中的精神分析學(xué)派。在早期心理學(xué),行為學(xué)派是主流。大家都知道"巴普洛夫的狗",一響鈴就流口水。很多企業(yè)內部的和激勵,都是這樣的觀(guān)點(diǎn),把人像當作機器,就像那只一響鈴就流口水的狗,很機械地理解人。但事實(shí)上,人比我們想象得要復雜得多。
人力資源不僅僅是人力資源*的事情,而是全體者的責任,人力資源責任人是CEO,是各級者。每一位者都要承擔兩大績(jì)效責任,一是率領(lǐng)團隊完成目標任務(wù)績(jì)效,二是維系團隊實(shí)現人才發(fā)展績(jì)效。企業(yè)的首席人才官要跳出專(zhuān)業(yè)職能層面,象企業(yè)家一樣去思考人的問(wèn)題,要對未來(lái)趨勢有洞見(jiàn)力、對客戶(hù)需求有洞察力、對人才需求有洞悉力。
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戰略確定后,干部就是決定因素。企業(yè)家的自我超越與干伍建設是戰略性人力資源的核心。企業(yè)家的力是企業(yè)成長(cháng)的 "天花板"。如果企業(yè)家不能自我批判,自我超越,企業(yè)的成長(cháng)就會(huì )受制于企業(yè)家自己而"封頂"了。干伍建設三要素:使命、責任、能力,即賦予干部的使命、構建干部勇于擔當責任的機制、打造有效的力發(fā)展。
市場(chǎng)化配置并不是脫離組織,選人的、原則、程序,仍然要規范,要按規則辦事。組織配置與市場(chǎng)化配置有機結合,才能夠建立有效的企業(yè)人才選拔任用機制。 對于企業(yè)內部人才選聘而言,企業(yè)規模小、人數少,組織配置就夠用了,者對員工很熟悉,搞市場(chǎng)化選聘也是走形式,除了化解個(gè)人決策造成的矛盾之外,沒(méi)什么正面意義。但大企業(yè)就不一樣了,決策者和了解員工的范圍有限,市場(chǎng)化的有利于開(kāi)拓選用人才的視野,也有利于內部人才的脫穎而出。
組織設計一直是人力資源領(lǐng)域的一個(gè)重要命題。實(shí)踐中,組織設計包含以下三種情況:一是新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結構設計;二是原有組織結構出現較大的問(wèn)題或企業(yè)的目標發(fā)生變化,原有企業(yè)組織結構需重新評價(jià)和設計;三是組織結構需進(jìn)行局部的和完善。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,技術(shù)的快速發(fā)展在給企業(yè)注入活力的同時(shí),也給的組織設計帶來(lái)巨大的沖擊與,的直線(xiàn)職能制逐漸被新的組織結構取代,員工的權責利等方面也相應地發(fā)生變化。大企業(yè)平臺+小公司精神的自組織趨勢,越來(lái)越受到關(guān)注,實(shí)踐領(lǐng)域的也層出不窮。
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實(shí)現薪酬與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的有機銜接。要對員工進(jìn)行有效的激勵,不僅要保證薪酬的內部一致性,還必須保證薪酬的外部競爭性。因此,必須在市場(chǎng)薪酬調查的基礎上,合理安排自身的薪酬水平,根據外部市場(chǎng)價(jià)格的變化對本企業(yè)的薪酬結構和水平進(jìn)行。
青海省人力資源師證時(shí)間及費用, 人類(lèi)出于安全需求的絕大部分想法,都是因為如果不做這件事情你就會(huì )恐懼,就會(huì )有不安全感。所以人類(lèi)因為安全需求而產(chǎn)生的行動(dòng),背后是恐懼在驅動(dòng)。歸屬需求背后是因為孤獨,不管是親情、友情、愛(ài)情,還是對群體的歸屬感,很大程度上是孤獨在驅動(dòng)。更高一層,比如尊重需求、自我實(shí)現的需求,是由正面情緒來(lái)驅動(dòng)的。本能、負面情緒、本能情緒驅動(dòng)著(zhù)不同層次需求的產(chǎn)生,驅動(dòng)著(zhù)我們去做選擇。這句話(huà)背后有一個(gè)非常的事實(shí)——請問(wèn)理性在哪里?對,沒(méi)有理性。這說(shuō)明,人在本質(zhì)上是一種本能加情緒的動(dòng)物,而不是理性的動(dòng)物。 在共享交付中心,產(chǎn)品的設計與都圍繞著(zhù)用戶(hù)需求展開(kāi),企業(yè)的內部員工是人力資源產(chǎn)品所服務(wù)的主要對象,每個(gè)產(chǎn)品都需要經(jīng)歷嚴格的把關(guān),而充分的用戶(hù)調研是其中必不可少的重要環(huán)節,產(chǎn)品是否能夠立項還需專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品立項會(huì )審核評估。SDC的核心價(jià)值之一是"服務(wù)",人力資源產(chǎn)品的客戶(hù)化導向對于共享交付中心的價(jià)值實(shí)現發(fā)揮著(zhù)重要作用。除此之外,由于人才的個(gè)性化特征凸顯,新一代的員工"更加傾向于合作型企業(yè)文化"、"希望工作生活能融合而非平衡"、"追求自我價(jià)值實(shí)現",越來(lái)越多的企業(yè)也逐漸開(kāi)始內部人才的個(gè)性化需求,將人才當作客戶(hù),賦予其更大的靈活性。
人力資本合伙制企業(yè)典型的特征是高度的專(zhuān)業(yè)化、高度的人力資本和知識資本密集型。作為一個(gè)合伙人,比如首席大律師、四大等,大家共同創(chuàng )造,更重要的是風(fēng)險共擔,共同承擔劣后責任才是分享剩余紅利。而且,在共創(chuàng )和共擔上,真正的合伙的優(yōu)先是做事,優(yōu)先承擔風(fēng)險,有了剩余價(jià)值之后才會(huì )有共享。在共享上,合伙人的劣后,甚至比股東還劣后。 以 KPI指標體系為核心的績(jì)效考核體系 前面我們已經(jīng)談到,KPI指標體系是企業(yè)牽引機制的核心組成部分,同時(shí)也是將員工的績(jì)效與其報酬待遇相掛鉤,實(shí)現對員工的有效激勵的前提和基礎。 除此之外,以KPI 指標體系為核心的績(jì)效考核體系也是企業(yè)約束機制的核心。KPI 指標體系一方面來(lái)自于對企業(yè)戰略目標的分解,另一方面來(lái)自于對外部市場(chǎng)需求的分解, 通過(guò)這兩種分解,使得企業(yè)的戰略目標和外部市場(chǎng)的要求能夠有效地傳遞到組織中的每一位員工,將高層的戰略職責和市場(chǎng)終端的壓力都的傳遞。同時(shí)依靠將KPI 指標考核結果與員工的報酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤,依靠利益動(dòng)力機制形成對員工的約束。
青海省人力資源師證時(shí)間及費用, 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)"項目式、小團隊"的新 技術(shù)的發(fā)展為互聯(lián)化、靈活的小團隊提供了具有強大支撐作用的平臺,公司可以基于業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶(hù)的需要,以項目制的組建團隊,并團隊完成相應的任務(wù)。盡管平臺早就存在,但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)為這一的興起提供了巨大的推動(dòng)力。正如索尼前董事長(cháng)出井伸之所講,"新一代基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)的核心能力在于,利用創(chuàng )新和新技術(shù)貼近消費者,深刻理解消費需求,分析信息并做出預判,而所有的產(chǎn)品公司只能淪為這種新型用戶(hù)平臺級公司的附庸,其衰落不是能扭轉的。"
