約束機制 所謂約束機制,其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定,使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制,它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績(jì)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系。

實(shí)現能力分析----能力定價(jià)----能力工資設計的一體化。企業(yè)在設計能力工資時(shí),必須以職位分析和企業(yè)戰略為依據,詳細分析各層各類(lèi)員工所需具備的能力要求,并結合外部市場(chǎng)因素對各項能力進(jìn)行正確的定價(jià),從而為建立能力工資的工資結構打下基礎,確保能力工資能夠正確體現員工的知識、技能與能力水平。

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企業(yè)也需要活力。打勝仗的不行賞,打敗仗的不"揮淚斬馬謖",誰(shuí)還會(huì )沖鋒陷陣?一個(gè)沒(méi)有活力的組織,怎么能夠造出爆款產(chǎn)品,怎么能夠實(shí)現跨越式的發(fā)展? 秩序和活力互相矛盾又辯證統一。

對于文化來(lái)說(shuō),不可能完全沒(méi)有制度。如果沒(méi)有制度,組織就沒(méi)有底線(xiàn)上的安全感。文化沒(méi)有辦法一個(gè)組織內的規則底線(xiàn)。就像君子國中出現一個(gè)小人,就會(huì )如入無(wú)人之境。但是,如果只有制度而沒(méi)有文化,單純靠制度,也面臨很大的問(wèn)題,制度的成本是非常高的。而且,不論制度設計得多么嚴密,在執行中一定會(huì )遇到信息不對稱(chēng)的問(wèn)題,制度不可能地被執行。

企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型:小而美的自組織 區別于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),企業(yè)更多的是垂直控制型的,在組織的開(kāi)放性、組織結構的有序性以及對外部的適應性等方面需要進(jìn)一步的。在不確定的時(shí)代背景下,企業(yè)的整體變革會(huì )失控,但企業(yè)又要適應的變化,就需要將組織變成無(wú)數個(gè)自組織,其產(chǎn)生的協(xié)同效應能量驚人。彭劍鋒教授認為,由眾多自組織構成的企業(yè)有一種自我調節、自我適應能力,以及自我修復能力。從這一方面來(lái)看,的"小微"、華為的"鐵三角"、溫氏的經(jīng)營(yíng)作戰單元等都是面向互聯(lián)網(wǎng)的自組織轉型,為企業(yè)未來(lái)的組織結構提供了重要的借鑒。

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實(shí)現薪酬與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的有機銜接。要對員工進(jìn)行有效的激勵,不僅要保證薪酬的內部一致性,還必須保證薪酬的外部競爭性。因此,必須在市場(chǎng)薪酬調查的基礎上,合理安排自身的薪酬水平,根據外部市場(chǎng)價(jià)格的變化對本企業(yè)的薪酬結構和水平進(jìn)行。

吉林省人力資源師證網(wǎng)上報名, 慧眼與識人閱歷 當了HR才知道,步需要選擇的企業(yè)與老板非常重要,能夠讓你更順利地進(jìn)行HR工作,幫助企業(yè)共同成長(cháng)與發(fā)展。成為的步,正是選擇一個(gè)匹配的,他們需要互相支持,共同經(jīng)營(yíng)彼此的家庭。 以人為本,不是簡(jiǎn)單以人性為本,而是要以用為本。只追求擁有人才,而不提供人才有效使用的機會(huì )和舞臺,是對人的不尊重,也是對人才浪費。即人才,有用即價(jià)值,有為才有位,不,但求人才。

文化是人力資源。文化能內部交易成本,實(shí)現人才自我驅動(dòng)、自我,使人的簡(jiǎn)單有效。文化使人做事有底線(xiàn),對規律有敬畏感,做人做事有良知、有羞恥感。 對過(guò)去業(yè)績(jì)公平地肯定會(huì )讓員工成就感,對未來(lái)薪資福利的承諾會(huì )激發(fā)員工不斷業(yè)績(jì)的。薪酬福利必須做到形式與非形式有機地結合,這樣才能員工的不同需求,發(fā)揮員工潛能。

 吉林省人力資源師證網(wǎng)上報名, 不可為了博眼球,為了市場(chǎng)化而市場(chǎng)化,假借公開(kāi)招聘之名,行組織配置之實(shí),選聘之前就鎖定了人選,把程序走得轟轟烈烈,而挫傷落選者的積極性。也不可因循守舊,把著(zhù)任免權不放,個(gè)人意志凌駕于組織活力之上,在自己的圈子里選人,按照個(gè)人的喜好選人,沿著(zhù)組織配置一條老路走到黑,讓企業(yè)錯失人才。