如果一個(gè)組織內,既有很強的權力意志,也有很強的意志,這兩種意志會(huì )相互撞擊組織會(huì )被毀掉。如果一個(gè)組織權力意志不強,意志也不強,這個(gè)組織是無(wú)所作為的。有用來(lái)強調的重要性,一頭獅子領(lǐng)著(zhù)一群羊,能打敗一頭羊領(lǐng)著(zhù)一群獅子。我們只要看過(guò)《動(dòng)物》就知道是胡說(shuō)八道的。但是,一個(gè)組織里,如果老板太"獅子"能的真的只能是一群"羊"。

相夫教子,智慧的調解員 當了HR才知道,作為*經(jīng)理/老板與員工之間的橋梁,協(xié)調好兩者之間的關(guān)系與相互利益,是一門(mén)既考驗智慧,又考驗情商技術(shù)活。 在家庭生活中,就是業(yè)務(wù)*主管,是人力資源工作者,而孩子則是這個(gè)*的員工。通常都是較為、并做決策的一方。一旦發(fā)生分歧,若要影響這位""的決策者,同時(shí)又要孩子權益時(shí),處理尤為重要。相夫教子的角色,能讓成為一名智慧的調解員。

貴州省人力資源師證幾月份
價(jià)值共創(chuàng )是未來(lái)企業(yè)轉型升級的必由之路,企業(yè)跨界就是從低階段的價(jià)值共創(chuàng )向高階段價(jià)值共創(chuàng )的邁進(jìn)。在互聯(lián)網(wǎng)思維的影響下,的商業(yè)被服務(wù)型商業(yè)所取代,企業(yè)由單純的產(chǎn)品制造者變?yōu)榫C合服務(wù)的提供商,消費者由產(chǎn)品用戶(hù)升級為企業(yè)重要的價(jià)值共創(chuàng )者。價(jià)值共創(chuàng )的核心思想便是消費者和企業(yè)共同創(chuàng )造價(jià)值,它是一種"以客戶(hù)為中心"的企業(yè)戰略,是一種致力于企業(yè)與客戶(hù)之間關(guān)系的新型理念。

隨著(zhù)90后、95后進(jìn)入職場(chǎng),他們崇尚,,有直截了當的價(jià)值觀(guān)念,也有非同凡響的創(chuàng )新理念,追求自我價(jià)值的實(shí)現,對個(gè)人的職業(yè)忠誠。"那么大,我想去看看"這樣的裸辭現象,在企業(yè)中上演。作為員工后盾的HR,想盡辦法,員工的工作,并催生了"員工官"之類(lèi)的職業(yè),如AirB&B設立了員工全球負責人(Global Head of Employee Experience),和員工部,、等公司也開(kāi)始關(guān)注員工。

專(zhuān)業(yè)性和可操作性是對立統一的,但作為矛盾的兩個(gè)方面,誰(shuí)處于矛盾的主要方面,誰(shuí)處于矛盾的次要方面,在企業(yè)的不同發(fā)展階段是不同的。 以績(jì)效考核為例,對于規模較小、剛剛啟動(dòng)考核的企業(yè),應把可操作性作為重點(diǎn),績(jì)效考核操作原則應該是簡(jiǎn)捷、突出重點(diǎn)、考核結果與利益弱聯(lián)動(dòng),重點(diǎn)在于簡(jiǎn)化工作量,弱化變革矛盾,想辦法讓考核體系先運轉起來(lái)。

貴州省人力資源師證幾月份
人力資本生態(tài)共享一方面是指企業(yè)與人力資源從業(yè)者的開(kāi)放關(guān)系。共享經(jīng)濟的大潮中,一個(gè)APP可以驅動(dòng)一個(gè)職業(yè)的勞動(dòng)力市場(chǎng),如"滴滴"APP上的司機、"豬八戒網(wǎng)"上的設計師、"分答"APP上的*,這些都讓人與組織的關(guān)系發(fā)生徹底的變革——組織發(fā)展依附于人才,而人才發(fā)展不再依附于組織。隨著(zhù)人力資源行業(yè)更加專(zhuān)業(yè)化,且未來(lái)人和企業(yè)的能力、信譽(yù)進(jìn)一步化,人力資源從業(yè)者聯(lián)結在一個(gè)圈子之中,HR從業(yè)者不一定僅帶一家企業(yè)的"工卡",還有可能一年之中為不同企業(yè),甚至同一段時(shí)間為多家企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值,HR在多家企業(yè)中切換"工卡"。由于從業(yè)者的能力和信譽(yù)幾乎是虛擬櫥窗里展示,從業(yè)者的資歷、水平又是由社會(huì )評價(jià)出的,企業(yè)便能更快捷地,以較低的搜尋成本在從業(yè)者的圈子中尋找HR,實(shí)現人力資源從業(yè)者與企業(yè)之間達到生態(tài)化的大共享。

貴州省人力資源師證幾月份, 價(jià)值共創(chuàng )是未來(lái)企業(yè)轉型升級的必由之路,企業(yè)跨界就是從低階段的價(jià)值共創(chuàng )向高階段價(jià)值共創(chuàng )的邁進(jìn)。在互聯(lián)網(wǎng)思維的影響下,的商業(yè)被服務(wù)型商業(yè)所取代,企業(yè)由單純的產(chǎn)品制造者變?yōu)榫C合服務(wù)的提供商,消費者由產(chǎn)品用戶(hù)升級為企業(yè)重要的價(jià)值共創(chuàng )者。價(jià)值共創(chuàng )的核心思想便是消費者和企業(yè)共同創(chuàng )造價(jià)值,它是一種"以客戶(hù)為中心"的企業(yè)戰略,是一種致力于企業(yè)與客戶(hù)之間關(guān)系的新型理念。 航行出海的船只都需要確立一個(gè)航標以定位目的地,同時(shí)需要一個(gè)有效的導航以確保它航行在正確的路線(xiàn)之上。人力資源也一樣,需要確定HR工作目標定位和實(shí)現途徑。人力資源規劃的目的在于結合企業(yè)發(fā)展戰略,通過(guò)對企業(yè)資源狀況以及人力資源現狀的分析,找到未來(lái)人力資源工作的重點(diǎn)和方向,并制定具體的工作方案和計劃,以保證企業(yè)目標的順利實(shí)現。

對促進(jìn)人力資源職能轉型的主要因素的研究,揭示人力資源所面臨的挑戰。馬托森、杰克遜(Mathis & Jackson)等人側重于人力資源對產(chǎn)業(yè)轉型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為主要的挑戰來(lái)自于:經(jīng)濟和技術(shù)的變化與發(fā)展;勞動(dòng)力的可用性和問(wèn)題;人口多樣性問(wèn)題;組織重組問(wèn)題。戴維˙沃爾里奇等基于組織面臨全球經(jīng)濟、如何維持自身優(yōu)勢的角度加以描述。他們認為,要想在激烈的全球經(jīng)濟競爭中保持優(yōu)勢,人力資源就必須要克服來(lái)自8個(gè)方面的挑戰:全球化;價(jià)值鏈重組;創(chuàng )造利潤增長(cháng)途徑的變化:以能力為本;組織競爭力的變化;技術(shù)創(chuàng )新和進(jìn)步;教育創(chuàng )新,組織再造和重組。 不可為了博眼球,為了市場(chǎng)化而市場(chǎng)化,假借公開(kāi)招聘之名,行組織配置之實(shí),選聘之前就鎖定了人選,把程序走得轟轟烈烈,而挫傷落選者的積極性。也不可因循守舊,把著(zhù)任免權不放,個(gè)人意志凌駕于組織活力之上,在自己的圈子里選人,按照個(gè)人的喜好選人,沿著(zhù)組織配置一條老路走到黑,讓企業(yè)錯失人才。

 貴州省人力資源師證幾月份, 一個(gè)組織,如果有更強的活力,更高的效率的受益者是老板。但問(wèn)題在于,一個(gè)組織在朝著(zhù)創(chuàng )新變革的中的阻力,在某種程度上恰恰來(lái)自于這個(gè)老板。因為這些老板以往成功的原因,正是因為他們的權力意志比一般人要更加強悍。但是這種強悍的權力意志會(huì )演化為對他人的不尊重,對他人意志的遏制,而這種遏制,會(huì )成為這個(gè)組織轉型為一個(gè)創(chuàng )新組織時(shí)面臨阻力。