一個(gè)有效的績(jì)效體系包括科學(xué)的考核指標,合理的考核,以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績(jì)考核使得績(jì)效局限在對過(guò)去工作的關(guān)注,更多地關(guān)注績(jì)效的后續作用才能把績(jì)效工作的視角轉移到未來(lái)績(jì)效的不斷!

按勞分配與按要素分配 按勞分配為主,按要素分配為輔。按要素分配是指資本、技術(shù)、、土地、信息等生產(chǎn)要素按貢獻度參與分配,這是企業(yè)分配制度的基本原則。

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其實(shí)縱觀(guān)成功的大企業(yè)和整個(gè)工業(yè)發(fā)展史,都有這么一個(gè),從"人治(黑盒)"到"法制(白盒)"再到"人性化(灰度)"。在新的下,灰度力意味著(zhù)者在駕馭復雜要素時(shí)既包容、妥協(xié)、平衡又能總體掌控的一種能力素質(zhì)。"灰度時(shí)代"要求企業(yè)家重樹(shù)使命、承擔責任和能力,稱(chēng)之為"力金三角"。,灰度時(shí)代需要重塑企業(yè)家的使命感和事業(yè),從而帶領(lǐng)企業(yè)跨越現在的成功陷阱、度過(guò)轉型期的陣痛,實(shí)現轉型升級。第二,責任大于能力,責任成就卓越,在這樣一個(gè)時(shí)期,我們呼吁企業(yè)家和企業(yè)高管勇于承擔變革的風(fēng)險和責任。第三,企業(yè)家要履行使命和承擔責任,必須要有基礎,這個(gè)基礎來(lái)自于他的思維更新與能力重塑。

舒勒、胡博等人則從組織戰略目標實(shí)現方面論述戰略人力職能,他們認為戰略人力資源是統一性和適應性相結合的人力資源,必須和"組織的戰略"及"戰略需求"相統一。他們將戰略人力資源分成幾個(gè)不同的部分:人力資源哲學(xué)、政策、項目、實(shí)踐和,認為每個(gè)部分都是一種"戰略性的人力資源活動(dòng)",同時(shí)又是企業(yè)發(fā)展的戰略目標。沃爾里奇則提出人力資源"戰略性角色"的概念,認為當代人力資源已經(jīng)從的"成本中心"變成企業(yè)的"利潤中心"。在這種轉變中,人力資源的角色也處于不斷的轉型中,正經(jīng)歷由的"職能事務(wù)性"向"職能戰略性"的轉變。

實(shí)現職位分析----職位評價(jià)----職務(wù)工資設計的一體化。企業(yè)必須依靠細致嚴謹的工作分析,建立分層分類(lèi)的職位說(shuō)明書(shū),并在此基礎上,進(jìn)行科學(xué)的職位評價(jià),從而為職務(wù)工資體系的建立打下的基礎,確保職務(wù)工資能夠充分體現職位承擔者對企業(yè)的價(jià)值、所承擔的責任與風(fēng)險,以及承擔職務(wù)所需具備的任職資格。

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開(kāi)放的人力資本生態(tài)共享 共享經(jīng)濟理念的出現,人力資源行業(yè)化、規范化程度越來(lái)越高,推動(dòng)了人力資本的生態(tài)共享。具體而言,包括人力資源從業(yè)者與多企業(yè)的共享、企業(yè)與企業(yè)間的共享。

貴州省人力資源師證報名時(shí)間, KPI指標體系 職位說(shuō)明書(shū)僅僅說(shuō)明了組織對員工行為和工作的基本期望,但如果要從組織戰略和*目標達成的高度來(lái)提出對員工的期望,則需要建立以戰略為導向的KPI指標體系。KPI指標不僅僅是企業(yè)的考核體系,更為重要的在于,它是通過(guò)對組織戰略的層層分解,形成企業(yè)自上而下的目標牽引機制。通過(guò)KPI,可以讓每個(gè)*、每個(gè)員工都明確,為了實(shí)現組織的戰略,自身應該承擔什么樣的KPI指標,以及自己應該采取什么樣的行動(dòng)來(lái)確保KPI指標的達成。因此可以說(shuō),KPI指標體系是形成一個(gè)企業(yè)的牽引機制的核心職能模塊。 企業(yè)家搞化,說(shuō)明他們在很大程度上嘗一種古代兵法的來(lái)治理一個(gè)企業(yè)。兵法里面有八個(gè)字他們特別喜歡,叫"令行禁止,如臂使指"。"令行禁止"是說(shuō),命令一定要推行下去,不允許做的一定不能做;"如臂使指"是說(shuō),一個(gè)老板指揮一幫中層干部,中層指揮一大幫員工,絲絲入扣,中間沒(méi)有任何誤差,就像使喚自己一樣。在學(xué)上也有一個(gè)類(lèi)似的理論。比如,泰勒提出的科學(xué),在很大程度上就是要實(shí)現古代兵法上的"如臂使指",把每個(gè)人定義到生產(chǎn)流程當中,讓每個(gè)實(shí)上成為大生產(chǎn)機器上的一個(gè)"零件",每個(gè)"零件"都要服從這臺機器的運轉邏輯。

理念上:以人為本 以"事"為中心,要求"人"適應"事",強調個(gè)人服從組織,服從工作需要?，F代人力資源充分認識到人是一種具有能動(dòng)性、可激勵性、能夠創(chuàng )造更大的潛在價(jià)值的資源,由此把人當成組織活力、能力性和創(chuàng )造性的要素。并圍繞人這一要素,尋求"人"與"工作"的相互契合,將人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機的聯(lián)系起來(lái),并盡可能的創(chuàng )造各種能充分施展其才能的條件。 同時(shí)也要兼顧公平。如果公平問(wèn)題解決不好,不僅會(huì )影響企業(yè)的凝聚力、向心力,而且在一定程度上也影響企業(yè)的效率。比如,一味少數特殊人才的各種待遇,即使這種符合市場(chǎng)供求關(guān)系的規律,但對多數員工的平感視而不見(jiàn),挫傷其積極性,反而會(huì )制約企業(yè)整體效率的。

 貴州省人力資源師證報名時(shí)間, 人才供應鏈戰略思維。供給側改革的核心就是品質(zhì)和效率,高品質(zhì)和率背后是高品質(zhì)的人才。作為一個(gè)企業(yè)如何打造優(yōu)質(zhì)的供應鏈會(huì )成為人力資源首要任務(wù),轉型的問(wèn)題就是人才供給不足,打造的人才供應鏈,首先創(chuàng )新人才的供應思維,確立全球人才供應思維。隨著(zhù)組織越來(lái)越跨界,產(chǎn)業(yè)越來(lái)越跨界,也就需要人才能夠跨界,如果沒(méi)有跨界的人才企業(yè)很難支撐跨界的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái),如果把粉絲作為你的人力資本供應很重要的組織部分,你的客戶(hù)能夠參與到你的產(chǎn)品設計,以及品牌推廣的,對重要的粉絲人力資本進(jìn)行有效的,這是人才使用權供應思維。