剛才談到人的復雜性,人不是"巴甫洛夫的狗",也不是傳送帶上的一個(gè)機器。我們看一下馬斯洛的需求層次理論,馬斯洛所定義的人的各個(gè)等級的需求,背后是由什么力量驅動(dòng)的層的需求,不管是食物、水、空氣,還是性,其實(shí)背后真正驅動(dòng)的是本能。本能就是不需要通過(guò)后天學(xué)習,從生命一旦誕生,本能作為一種先天的知識,已經(jīng)寫(xiě)在你的基因里面。再往上一層,安全和歸屬需求其中的一部分,其實(shí)是是通過(guò)負面情緒來(lái)驅動(dòng)的。

HR三支柱的升級僅是人力資源組織結構的升級,面對的復雜、人性的復雜,結構升級本身不能解決所有人力資源的問(wèn)題。人力資源的結構升級只有牽引出人力資源的整體升級,包括科學(xué)技術(shù)對人力資源的升級,人力資源者自身理念的升級與能力的發(fā)展,人力資源才能適應未來(lái)、科技的變換,為組織更好地創(chuàng )造價(jià)值。

江蘇省人力資源師證網(wǎng)上報名
舒勒、胡博等人則從組織戰略目標實(shí)現方面論述戰略人力職能,他們認為戰略人力資源是統一性和適應性相結合的人力資源,必須和"組織的戰略"及"戰略需求"相統一。他們將戰略人力資源分成幾個(gè)不同的部分:人力資源哲學(xué)、政策、項目、實(shí)踐和,認為每個(gè)部分都是一種"戰略性的人力資源活動(dòng)",同時(shí)又是企業(yè)發(fā)展的戰略目標。沃爾里奇則提出人力資源"戰略性角色"的概念,認為當代人力資源已經(jīng)從的"成本中心"變成企業(yè)的"利潤中心"。在這種轉變中,人力資源的角色也處于不斷的轉型中,正經(jīng)歷由的"職能事務(wù)性"向"職能戰略性"的轉變。

一個(gè)組織,如果有更強的活力,更高的效率的受益者是老板。但問(wèn)題在于,一個(gè)組織在朝著(zhù)創(chuàng )新變革的中的阻力,在某種程度上恰恰來(lái)自于這個(gè)老板。因為這些老板以往成功的原因,正是因為他們的權力意志比一般人要更加強悍。但是這種強悍的權力意志會(huì )演化為對他人的不尊重,對他人意志的遏制,而這種遏制,會(huì )成為這個(gè)組織轉型為一個(gè)創(chuàng )新組織時(shí)面臨阻力。

舒勒、胡博等人則從組織戰略目標實(shí)現方面論述戰略人力職能,他們認為戰略人力資源是統一性和適應性相結合的人力資源,必須和"組織的戰略"及"戰略需求"相統一。他們將戰略人力資源分成幾個(gè)不同的部分:人力資源哲學(xué)、政策、項目、實(shí)踐和,認為每個(gè)部分都是一種"戰略性的人力資源活動(dòng)",同時(shí)又是企業(yè)發(fā)展的戰略目標。沃爾里奇則提出人力資源"戰略性角色"的概念,認為當代人力資源已經(jīng)從的"成本中心"變成企業(yè)的"利潤中心"。在這種轉變中,人力資源的角色也處于不斷的轉型中,正經(jīng)歷由的"職能事務(wù)性"向"職能戰略性"的轉變。

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人力資源是值得用心研究的,博大精深,而且不是什么派,在這方面有很多工作可以抓,抓好了,對企業(yè)發(fā)展有著(zhù)很大的促進(jìn)作用。 我們的大部分企業(yè),基本都在個(gè)層次,也就是事務(wù)性為主的層次。動(dòng)態(tài)幾乎沒(méi)有(能力素質(zhì)模型需要關(guān)注的是潛能和個(gè)體,顯然沒(méi)有做能力素質(zhì)的研究),薪酬設計得其形而未得其神;績(jì)效一直沒(méi)能很好的推行?，F在主要的工作集中在招人、考勤、做工資、發(fā)調令等的層面上。

江蘇省人力資源師證網(wǎng)上報名, 對促進(jìn)人力資源職能轉型的主要因素的研究,揭示人力資源所面臨的挑戰。馬托森、杰克遜(Mathis & Jackson)等人側重于人力資源對產(chǎn)業(yè)轉型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為主要的挑戰來(lái)自于:經(jīng)濟和技術(shù)的變化與發(fā)展;勞動(dòng)力的可用性和問(wèn)題;人口多樣性問(wèn)題;組織重組問(wèn)題。戴維˙沃爾里奇等基于組織面臨全球經(jīng)濟、如何維持自身優(yōu)勢的角度加以描述。他們認為,要想在激烈的全球經(jīng)濟競爭中保持優(yōu)勢,人力資源就必須要克服來(lái)自8個(gè)方面的挑戰:全球化;價(jià)值鏈重組;創(chuàng )造利潤增長(cháng)途徑的變化:以能力為本;組織競爭力的變化;技術(shù)創(chuàng )新和進(jìn)步;教育創(chuàng )新,組織再造和重組。 四大機制的重心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的整合 通過(guò)前面對人力資源四大機制的內在要素的分析,我們可以看出,考核評價(jià)體系和薪酬分配體系往往在不同的機制中同時(shí)出現,并且協(xié)同發(fā)揮作用,從而成為整個(gè)人力資源機制的重心。進(jìn)一步深入的來(lái)講,整個(gè)人力資源機制的重心在于對企業(yè)的人力資源價(jià)值鏈的整合。所謂人力資源價(jià)值鏈,是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節所形成的整個(gè)人力資源的橫向鏈條。

"回歸商業(yè)本質(zhì)","回歸原點(diǎn)",這些來(lái)自商教授的聲音像警鐘一樣,時(shí)刻告誡者不要被"黑"事件擾亂思路,不要輕易相信某些"風(fēng)口"現象真會(huì )被寫(xiě)進(jìn)下一版教科書(shū)中,成為新理論。但隨著(zhù)大數據、人工智能技術(shù)的日臻成熟,機器或許代替者做出更理性的決策,幫助企業(yè)自適應復雜的。未來(lái)已來(lái),多少理念、跨世經(jīng)典、常識將會(huì )被。 人力資源大數據的隱私信息保護 大數據人力資源平臺而言,每天都會(huì )收集大量的人員行為數據,通過(guò)對這些數據的挖掘可能會(huì )涉及員工的隱私,為了防范侵犯員工的數據隱私,首先,大數據分析要將大數據信息去身份化,宜聚合數據,進(jìn)行整體趨勢分析,不宜涉及員工的分析。其次,將員工隱私協(xié)議化,可以事先與員工簽訂數據隱私協(xié)議,避免員工的隱私底線(xiàn),從數據安全、用戶(hù)權限、度三方面推動(dòng)隱私合規,在權限范圍內將數據紅利同員工進(jìn)行共享,這樣既能大數據人力資源造成的員工爭議,也可以使公司規避可能出現的法律風(fēng)險。當然,也有學(xué)者提出有一部分隱私可能不再是隱私,比如監控攝像也可能涉及人員隱私,但慢慢大家就接受它,甚至如果公共沒(méi)有監控攝像,大家會(huì )感到不安全。

 江蘇省人力資源師證網(wǎng)上報名, 不可為了博眼球,為了市場(chǎng)化而市場(chǎng)化,假借公開(kāi)招聘之名,行組織配置之實(shí),選聘之前就鎖定了人選,把程序走得轟轟烈烈,而挫傷落選者的積極性。也不可因循守舊,把著(zhù)任免權不放,個(gè)人意志凌駕于組織活力之上,在自己的圈子里選人,按照個(gè)人的喜好選人,沿著(zhù)組織配置一條老路走到黑,讓企業(yè)錯失人才。