人員配置工作事實(shí)上應該在招聘需求分析之時(shí)予以考慮,這樣根據崗位"量身定做"一個(gè),再根據這個(gè)招聘企業(yè)所需人才,配置工作將會(huì )簡(jiǎn)化為一個(gè)程序性的環(huán)節。招聘與配置不能被視為各自的,而是相互影響、相互依賴(lài)的兩個(gè)環(huán)節,只有招聘的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現。

在企業(yè)內部實(shí)現人才價(jià)值共創(chuàng ),必須充分調動(dòng)企業(yè)內部每個(gè)人的積極性,使企業(yè)內部的每個(gè)人實(shí)現價(jià)化,終才能實(shí)現企業(yè)價(jià)化,而在企業(yè)價(jià)化的同時(shí),也要實(shí)現員工利化。成功的企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn),就是與員工共同創(chuàng )造、共同分享。例如,華為任正非僅僅占有不到2%的股份,員工持股達到90%以上。這種分享機制,促動(dòng)了企業(yè)員工的價(jià)值共創(chuàng )。

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競聘上崗 客觀(guān)地講,一個(gè)組織中并不是每個(gè)人都能適應對工作崗位提出的新要求。所以,無(wú)論是對員工個(gè)人,還是對于組織而言,都面臨著(zhù)重新選擇和重新安置的問(wèn)題。解決這一問(wèn)題的有效途徑之一就是建立公平有效的競爭上崗制度,全體人員,不論職務(wù)高低,貢獻大小,都站在同一起跑線(xiàn)上,重新接受組織的挑選和任用。 競聘上崗制度可以避免或部分人不平衡的心志,有利于強化員工的使命感、責任感;同時(shí)也有利于打破因循守舊,固步自封的觀(guān)念,摒棄論資排輩的落后的體制。

企業(yè)要發(fā)展,必須通過(guò)不斷變革解決效率不高的問(wèn)題。不論是"三項制度"改革,還是現代人力資源采用的職業(yè)通道建設、員工能力與業(yè)績(jì)評估、人才的市場(chǎng)化選聘,以及有競爭力的分配制度的建立,核心目的就率。

人才客戶(hù)化導向凸顯人力資本價(jià)值 市場(chǎng)競爭的變化對人力資源提出了更高的要求,組織內部人力資本價(jià)值凸顯,因此,基于人才客戶(hù)化的導向,關(guān)注人才需求、讓員工更多參與人力資源產(chǎn)品與服務(wù)設計,是新的時(shí)代條件下人力資源發(fā)展的趨勢之一。彭劍鋒教授在《人力資源新常態(tài)的20個(gè)關(guān)鍵詞》中提到,"互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,員工跟客戶(hù)之間的界限模糊了。員工是客戶(hù),客戶(hù)是員工,兩者之間角色互換,價(jià)值創(chuàng )造無(wú)邊界,共同為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值,為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值,為員工創(chuàng )造價(jià)值。"基于此,我們可以看到,人才客戶(hù)化的推動(dòng)了員工為企業(yè)帶來(lái)更好的價(jià)值創(chuàng )造,與此同時(shí),員工也到了更好的"客戶(hù)"。

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教練式賦能能力 以往HRBP的職能是輔助業(yè)務(wù)*進(jìn)行和激勵,而帶有被動(dòng)性,激勵具有滯后性,彼得.德魯克認為,人力資源作為一種資源,能為企業(yè)所"使用",然而作為"人",唯有這個(gè)人本身才能自我利用,發(fā)揮所長(cháng),這是人力資源與其他資源的本質(zhì)區別。對于組織中的人才,我們應更通過(guò)賦能的,激發(fā)人才的性、自驅力。大客戶(hù)規模大、規模增長(cháng)速度快,同時(shí)業(yè)務(wù)變化快,技術(shù)更新速度快,HRBP*一味的通過(guò)擴大規模、不斷彌補業(yè)務(wù)短板來(lái)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展、輔助業(yè)務(wù),也會(huì )出現自身的問(wèn)題,并不是可的思路。而P通過(guò)對業(yè)務(wù)負責人的教練式賦能,可以讓業(yè)務(wù)負責人人力資源技能,想人才、帶隊伍的能力和水平。

江蘇省人力資源師證報名網(wǎng)站, 人才知識與智慧資源的共享思維。要能夠把個(gè)人知識公司化,通過(guò)共享的知識信息平臺,使得每個(gè)員工借助公司共享的知識平臺放大人才的效能,這也稱(chēng)之為人才組織人才智慧共享的能力。 內容上:人力資源 不同于以往的重使用而輕培育,現代人力資源把人力資源放到首位,通過(guò)對人的潛能的激發(fā)人的活力,使員工能積極創(chuàng )造性地展開(kāi)工作,從而打破了僅僅對現有人力資源的利用的局限。除此之外,人力資源的不僅體現在的、還貫穿于使用中,將員工素質(zhì)的貫穿于整個(gè)人力資源的。

人力資源水平的是一個(gè)循序漸進(jìn)的,需要一個(gè)逐步深入、螺旋式上升的,而還需要上下的配合。這整個(gè),就是人力資源規劃。 人力資源的重要性日益增強。許多企業(yè)已經(jīng)認識到人力資源有競爭優(yōu)勢的資源。在外部不斷變化的,企業(yè)要想取得可競爭優(yōu)勢,就不能僅僅依靠金本的,還必須靠人力資源優(yōu)勢來(lái)維持和培育競爭力。這種變化促進(jìn)人力資源的戰略性定位研究。這種研究主要集中在以下兩個(gè)方面。 灰度力駕馭質(zhì)變時(shí)代的復雜性 "灰度"的本義是指在黑與白之間能夠過(guò)渡的一種。組織在轉型發(fā)展階段,往往會(huì )面臨的多元、復雜以及不確定性。在這樣的質(zhì)變時(shí)代,意要具備包容、妥協(xié)、平衡以及總體掌控的能力素質(zhì)。在人力資源領(lǐng)域,HR三支柱的興起在組織內部形成了三套不同的班子,三個(gè)支柱有各自的價(jià)值訴求,而在內部客戶(hù)眼中,僅有一個(gè)HR,所以三個(gè)支終要達成共識。這就要求HR三支具備灰度力,學(xué)會(huì )使用"變焦鏡"法則,如果"微距",HR三支都關(guān)注一件事的短期得失,相互放大問(wèn)題,造成矛盾沖突。而調到"廣角",HR三支看到了客戶(hù)、看到了長(cháng)遠,從而他們進(jìn)行一定的妥協(xié)、共擔責任、發(fā)揮HR三支柱的協(xié)同作用。

 江蘇省人力資源師證報名網(wǎng)站, 企業(yè)人力資源貫穿了矛盾,這些矛盾也有主要矛盾和次要矛盾之分,對于不同的企業(yè)和企業(yè)的不同發(fā)展階段,主要矛盾和次要矛盾是變化的,矛盾的主要方面和次要方面又是可以相互轉化的。