尊重優(yōu)于權威 當了HR才知道,尊重員工遠優(yōu)于用權威壓倒員工,將每一位員工看成被尊重的個(gè)體,才是企業(yè)與之共同成長(cháng)與發(fā)展的基本條件。 早已知道,不貶抑、不縱容,讓孩子自然成長(cháng)是關(guān)鍵。盡管望子成龍是所有父母的共同心愿,然而將自己的想法強加在孩子身上、不分地教訓孩子,全然不顧孩子的自尊心是否受到傷害,萬(wàn)萬(wàn)不可取。懂得尊重孩子,放下父母的權威感,亦是偉大。

內容上:人力資源 不同于以往的重使用而輕培育,現代人力資源把人力資源放到首位,通過(guò)對人的潛能的激發(fā)人的活力,使員工能積極創(chuàng )造性地展開(kāi)工作,從而打破了僅僅對現有人力資源的利用的局限。除此之外,人力資源的不僅體現在的、還貫穿于使用中,將員工素質(zhì)的貫穿于整個(gè)人力資源的。

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總量控制與結構 企業(yè)員工總量,短期要與階段性業(yè)務(wù)價(jià)值量或任務(wù)量相匹配,長(cháng)期要與發(fā)展戰略相適應。理論上講,員工數量的增減可以用勞動(dòng)力邊際收益的來(lái)確定。 但實(shí)際情況是,很多企業(yè)面臨人員冗余與人手不足并存的窘境,一方面是人浮于事,無(wú)所事事,另一方面是缺兵短將,無(wú)人可用。因此,控制員工總量的同時(shí),必須做好企業(yè)內部人員結構的工作。

培訓體系 對員工的行為進(jìn)行牽引,還要依賴(lài)于企業(yè)的培訓體系。通過(guò)培訓,不僅可以員工為顧客創(chuàng )造價(jià)值的核心專(zhuān)長(cháng)與技能,而且還可以傳遞企業(yè)的文化與價(jià)值觀(guān),并員工對企業(yè)的理解與認同,從而使企業(yè)的制度化牽引和文化牽引能夠找到深化的載體和落地的途徑。因此,培訓體系也是企業(yè)牽引機制的重要組成部分。

對于文化來(lái)說(shuō),不可能完全沒(méi)有制度。如果沒(méi)有制度,組織就沒(méi)有底線(xiàn)上的安全感。文化沒(méi)有辦法一個(gè)組織內的規則底線(xiàn)。就像君子國中出現一個(gè)小人,就會(huì )如入無(wú)人之境。但是,如果只有制度而沒(méi)有文化,單純靠制度,也面臨很大的問(wèn)題,制度的成本是非常高的。而且,不論制度設計得多么嚴密,在執行中一定會(huì )遇到信息不對稱(chēng)的問(wèn)題,制度不可能地被執行。

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存在即是合理。我們不能夸大HR的重要性,而事實(shí)上HR的重要性也因企業(yè)的規模、行業(yè)、團隊素質(zhì)的不同而存在極大差異。你不能指望一個(gè)勞動(dòng)力密集型行業(yè)的HR者具備像華為、蒙?；蛘邔殱嵐镜娜肆Y源者那樣的水平,這既不現實(shí)也不必要——業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、規模不大的企業(yè),有任何人力資源問(wèn)題,老板基本上都可以親自解決,何必再去高薪聘請一個(gè)人力資源者呢?

山西省人力資源師證怎么考及報考流程, 企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型:小而美的自組織 區別于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),企業(yè)更多的是垂直控制型的,在組織的開(kāi)放性、組織結構的有序性以及對外部的適應性等方面需要進(jìn)一步的。在不確定的時(shí)代背景下,企業(yè)的整體變革會(huì )失控,但企業(yè)又要適應的變化,就需要將組織變成無(wú)數個(gè)自組織,其產(chǎn)生的協(xié)同效應能量驚人。彭劍鋒教授認為,由眾多自組織構成的企業(yè)有一種自我調節、自我適應能力,以及自我修復能力。從這一方面來(lái)看,的"小微"、華為的"鐵三角"、溫氏的經(jīng)營(yíng)作戰單元等都是面向互聯(lián)網(wǎng)的自組織轉型,為企業(yè)未來(lái)的組織結構提供了重要的借鑒。 技術(shù)*型人力資源者: 人力資源是一門(mén)技術(shù)性很強的*,而為了便于學(xué)習和理解,學(xué)術(shù)界也把人力資源劃分成六大模塊(人力資源規劃、招聘與配置、薪酬福利、績(jì)效、員工關(guān)系、培訓與)。這么做的好處是可以強化各個(gè)模塊的專(zhuān)業(yè)性,對于那些規模較大、業(yè)務(wù)較為復雜的企業(yè),這是很有效的一種。但問(wèn)題在于,過(guò)分強調模塊化會(huì )各模塊之間的關(guān)聯(lián)性不足,容易顧此失彼——這六個(gè)模塊在現實(shí)中相互影響,不可能完全割裂。

組織設計一直是人力資源領(lǐng)域的一個(gè)重要命題。實(shí)踐中,組織設計包含以下三種情況:一是新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結構設計;二是原有組織結構出現較大的問(wèn)題或企業(yè)的目標發(fā)生變化,原有企業(yè)組織結構需重新評價(jià)和設計;三是組織結構需進(jìn)行局部的和完善。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,技術(shù)的快速發(fā)展在給企業(yè)注入活力的同時(shí),也給的組織設計帶來(lái)巨大的沖擊與,的直線(xiàn)職能制逐漸被新的組織結構取代,員工的權責利等方面也相應地發(fā)生變化。大企業(yè)平臺+小公司精神的自組織趨勢,越來(lái)越受到關(guān)注,實(shí)踐領(lǐng)域的也層出不窮。 以 KPI指標體系為核心的績(jì)效考核體系 前面我們已經(jīng)談到,KPI指標體系是企業(yè)牽引機制的核心組成部分,同時(shí)也是將員工的績(jì)效與其報酬待遇相掛鉤,實(shí)現對員工的有效激勵的前提和基礎。 除此之外,以KPI 指標體系為核心的績(jì)效考核體系也是企業(yè)約束機制的核心。KPI 指標體系一方面來(lái)自于對企業(yè)戰略目標的分解,另一方面來(lái)自于對外部市場(chǎng)需求的分解, 通過(guò)這兩種分解,使得企業(yè)的戰略目標和外部市場(chǎng)的要求能夠有效地傳遞到組織中的每一位員工,將高層的戰略職責和市場(chǎng)終端的壓力都的傳遞。同時(shí)依靠將KPI 指標考核結果與員工的報酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤,依靠利益動(dòng)力機制形成對員工的約束。

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