關(guān)于領(lǐng)導與管理兩者間存在的差別與聯(lián)系，現代管理學(xué)界已有諸多的論述與分析，很少再有人會(huì )對這樣兩個(gè)接近的概念無(wú)法區分，甚至只要是對管理理論略知一二的人，也可以大致說(shuō)出二者的差別。至于兩個(gè)概念的學(xué)界探討，就更是多不勝數，讓人應接不暇。
一種觀(guān)點(diǎn)認為，領(lǐng)導和管理兩個(gè)概念之間并沒(méi)有明顯差別，兩個(gè)概念可以替換使用。這樣的觀(guān)點(diǎn)隨著(zhù)管理理論的發(fā)展，已經(jīng)逐漸淡出人們的視線(xiàn)。另一種觀(guān)點(diǎn)認為，領(lǐng)導是引領(lǐng)方向的活動(dòng)，是比管理更大的范疇，而管理是其中的特定內容。與此觀(guān)點(diǎn)相反的是孔茨和韋里克等人的觀(guān)點(diǎn)，他們認為管理才是更大的范疇，而領(lǐng)導是其中的一個(gè)重要組成部分，是管理的一項重要職能或功能。迄今，孔茨等人的觀(guān)點(diǎn)在學(xué)界的支持者最多，仍具有很大的影響力。但是，科特的觀(guān)點(diǎn)，比孔茨又進(jìn)了一步，他不是局限于領(lǐng)導和管理誰(shuí)包容誰(shuí)的爭論，而是著(zhù)眼于二者的差別。在一定意義上，可以說(shuō)科特完成了對于領(lǐng)導與管理概念的再認識，并且對這兩個(gè)理論的發(fā)展都產(chǎn)生了重大的作用。
約翰？科特在《變革的力量：領(lǐng)導與管理的差異》（A Force for Change： How Leadership Differs Management）一書(shū)中著(zhù)重對管理和領(lǐng)導這兩個(gè)概念進(jìn)行了區分。
科特首先分別詳細論述了管理與領(lǐng)導的過(guò)程。在科特看來(lái)，管理的方法與過(guò)程大致分為計劃和預算、企業(yè)組織和人員配備、控制和解決問(wèn)題這樣三個(gè)階段。類(lèi)似的，領(lǐng)導的過(guò)程也有確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向、聯(lián)合群眾、激勵和鼓舞這樣三個(gè)階段。管理和領(lǐng)導的這三個(gè)階段，存在著(zhù)對應關(guān)系。
簡(jiǎn)單比較管理過(guò)程與領(lǐng)導過(guò)程，不難發(fā)現，管理要比領(lǐng)導更加關(guān)注細微環(huán)節的工作。管理側重微觀(guān)計劃，領(lǐng)導更加注重宏觀(guān)規劃，盡管這樣的計劃或者規劃都有相應的實(shí)施步驟。另外，管理更注重事，而領(lǐng)導更注重人。管理比領(lǐng)導對人員的要求更加詳細，管理中會(huì )明確每個(gè)工作人員的切實(shí)任務(wù)，而領(lǐng)導對人員的整合與團隊要求更高，領(lǐng)導中對工作只會(huì )讓參與者了解大致方向。*，管理目標的實(shí)現依靠實(shí)質(zhì)性的監控機制或手段，而領(lǐng)導目標的實(shí)現更加依賴(lài)情感、價(jià)值觀(guān)的傾向性引導。
盡管管理和領(lǐng)導的定義不同，過(guò)程也有差別，科特絲毫不否認兩者的相似之處。他認為管理和領(lǐng)導都涉及到了對事情做出決定，都需要建立一個(gè)人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )來(lái)完成計劃。也正是從這個(gè)角度出發(fā)，科特認為管理和領(lǐng)導都是相對完整的行為體系。如果僅僅討論是管理包含了領(lǐng)導，或是領(lǐng)導包含了管理，都偏離了問(wèn)題的本質(zhì)。爭論誰(shuí)是誰(shuí)其中的一部分，有點(diǎn)像小孩子爭論他們的父母誰(shuí)更有權威那樣幼稚。那些認為管理是領(lǐng)導過(guò)程中一部分的觀(guān)點(diǎn)，忽略了領(lǐng)導行為本身有自己的執行過(guò)程，而認為領(lǐng)導是管理過(guò)程中一部分的觀(guān)點(diǎn)，則忽略了領(lǐng)導過(guò)程中有確定經(jīng)營(yíng)方向的特性。
肯定了管理和領(lǐng)導之間無(wú)法忽略的相似性之后，對于管理與領(lǐng)導兩者之間存在的顯著(zhù)差異，科特具體從四個(gè)階段進(jìn)行了詳細區分。
階段一：制定議程。這一階段中，管理主要表現為制定計劃、編制預算的過(guò)程，具體來(lái)說(shuō)就是編制為實(shí)現目標而采取的具體步驟和行動(dòng)安排，并且對實(shí)行計劃過(guò)程中所需要的物資進(jìn)行安排。領(lǐng)導表現為確定組織未來(lái)發(fā)展的方向，考慮組織發(fā)展的長(cháng)遠目標，對未來(lái)進(jìn)行規劃，制定宏觀(guān)的戰略，并且為將來(lái)可能出現的風(fēng)險設計變革戰略。
階段二：發(fā)展完成計劃所需的人力網(wǎng)絡(luò )。管理表現為企業(yè)組織和人員配備，即根據具體計劃的要求建立組織機構，配備人員時(shí)要注意專(zhuān)業(yè)分工，給予他們完成任務(wù)所需的相應權力，并承擔與此相符的責任，通過(guò)一定的規則制定和政策引導來(lái)保證計劃的實(shí)施，并且建立一定的監督系統來(lái)監督計劃的執行。領(lǐng)導在這一階段表現為聯(lián)合群眾，具體來(lái)說(shuō)就是將已經(jīng)確定的組織發(fā)展方向傳達給廣大員工，爭取有關(guān)人員的支持與合作，并以此來(lái)形成影響力，使達成共同愿景、接受組織目標和戰略的人們形成聯(lián)盟。
階段三：執行計劃。這一階段管理側重于控制、解決問(wèn)題，一旦發(fā)現偏差，立刻組織人員予以糾正，實(shí)行嚴格的監督，保證計劃的完成。領(lǐng)導在這一過(guò)程中側重于激勵和鼓舞，具體而言就是對人們沒(méi)有得到滿(mǎn)足的基本需求予以滿(mǎn)足，鼓舞和激勵人們，尤其是在面臨變革過(guò)程中的各種障礙時(shí)，能夠保持士氣，堅持不懈。
階段四：實(shí)施結果。結果階段也是*一個(gè)階段，管理在一定程度上實(shí)現了預期計劃，實(shí)現計劃的過(guò)程中組織秩序得以維持，并且能夠持續發(fā)展。領(lǐng)導的結果通常引起變革，常常還是劇烈變革，在變革中形成巨大的發(fā)展潛力，能夠很快地適應新變化、新要求，隨時(shí)形成新的競爭力。
除了上述各個(gè)階段的區別，領(lǐng)導和管理還有一個(gè)很基本也是最重要的不同點(diǎn)需要我們關(guān)注，那就是它們的功用不同。領(lǐng)導可能引起變革，但它自身無(wú)法保證組織按時(shí)間、按計劃完成預定任務(wù)，而管理可以使組織高效運轉，能夠維持組織秩序，但永遠也不會(huì )引起變革。兩者相互結合，就可以帶來(lái)高效、有序的變革過(guò)程。在這里，科特明確地將引起變革的力量定義為領(lǐng)導，沿著(zhù)這一思路，科特在領(lǐng)導與變革這一研究領(lǐng)域中越走越遠。
領(lǐng)導行為的首要職能是引起變革，良好有效的領(lǐng)導行為能夠確定企業(yè)正確的變革方向，從而影響經(jīng)營(yíng)方向的擬定。企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的確定是領(lǐng)導行為的核心，而這一核心卻常常被人們同計劃尤其是長(cháng)期計劃的擬定混為一談。計劃屬于管理過(guò)程，首要目的是維護秩序，不同于企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的擬定，更不會(huì )引起變革。計劃還常常應用于控制過(guò)程，通過(guò)定期對于真實(shí)執行情況和計劃的比照，可以發(fā)現偏差，糾正問(wèn)題。一個(gè)好的計劃對于現代企業(yè)而言相當重要，可以使得企業(yè)內部活動(dòng)相互協(xié)調，有序統一，但是再好的計劃也無(wú)法替代對經(jīng)營(yíng)方向的確定，更無(wú)法替代領(lǐng)導行為。作為領(lǐng)導行為的一個(gè)過(guò)程，經(jīng)營(yíng)方向的確定側重于擬定遠景目標和戰略，而不是編制計劃。遠景目標指對于某一事物未來(lái)狀況的描述，可以起到明確的指導作用，同時(shí)還可以產(chǎn)生巨大的激勵作用，一個(gè)好的遠景目標應該兼具需要性和可行性。由于目的不同，計劃和遠景目標無(wú)法相互替代，計劃可以幫助人們持續地展開(kāi)工作，而遠景目標或者戰略往往引起產(chǎn)品、市場(chǎng)甚至企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的變革。相當多的企業(yè)對此區分不清，因此造成了管理過(guò)多而領(lǐng)導不力。在缺乏經(jīng)營(yíng)目標的情況下一味強調計劃，往往會(huì )造成計劃與變革的沖突，一旦情況有所變化，尤其是出現突發(fā)性變化，都要重新制定計劃，這會(huì )耗費大量時(shí)間和精力。而當經(jīng)營(yíng)方向明確時(shí)，尤其是當計劃成為經(jīng)營(yíng)方向的補充和細化說(shuō)明時(shí)，則計劃可以發(fā)揮出巨大的作用，并且反過(guò)來(lái)檢驗經(jīng)營(yíng)方向的恰當程度。值得強調的是，遠景目標和戰略的確定并不是模糊不清的、憑空想象的，而是要經(jīng)過(guò)大量的資料搜集和分析，進(jìn)行可行性判斷的邏輯推理過(guò)程。
領(lǐng)導的第二個(gè)核心問(wèn)題是聯(lián)合群眾，也就是讓組織中的成員了解、接受確定的經(jīng)營(yíng)方向，并且努力實(shí)現這個(gè)經(jīng)營(yíng)方向。在現代企業(yè)當中，沒(méi)有任何一個(gè)成員是完全獨立的，組織中很重要的一項工作就是成員之間的相互聯(lián)系，尤其是當組織想要進(jìn)行變革時(shí)，這種相互聯(lián)系就顯得十分重要。如果各類(lèi)成員不能有效地組織聯(lián)系起來(lái)，變革的目標將無(wú)法實(shí)現。在這里，屬于領(lǐng)導行為的“聯(lián)合群眾”和管理當中的“組織”行為需要加以區別。管理中的“組織”行為側重于建立用人體制、建立工作關(guān)系結構，并為這一結構配備相應的工作人員，根據具體情況還有可能采取培訓和指導手段，使得人員與工作相配套。從本質(zhì)上而言，這種“組織”活動(dòng)還是為了執行整個(gè)計劃。而“聯(lián)合群眾”活動(dòng)相比“組織”而言，要復雜得多，并且面臨著(zhù)人際交流上的巨大挑戰。聯(lián)合群眾工作中的溝通，目標群體不僅包括相關(guān)工作活動(dòng)的負責人，還有相關(guān)的工作人員、供應商、顧客等。也就是說(shuō)，這樣的交流不僅可能涉及到幫助執行遠景目標和戰略的人，還包括可能阻礙執行的人。這樣比較，會(huì )發(fā)現管理和領(lǐng)導在這個(gè)問(wèn)題上的難度并沒(méi)有可比性。通用電氣公司總裁杰克？韋爾奇（Jack Welch）也曾坦率直言：“毫無(wú)疑問(wèn)，對遠景目標和圍繞遠景目標的氛圍進(jìn)行溝通一直是，并將繼續是最艱巨的工作?！保ㄒ?jiàn)《變革的力量》）
在進(jìn)行重大變革的過(guò)程中，僅僅依靠合理的目標方向以及協(xié)調良好的聯(lián)盟是不夠的，這個(gè)過(guò)程中充滿(mǎn)變數，常常會(huì )遇到各種各樣的阻力，從而阻止變革的進(jìn)行，或者使變革偏離軌道。為了保證領(lǐng)導的變革職能的實(shí)現，需要強有力的激勵行為去超越和戰勝各種阻力。激勵行為是管理和領(lǐng)導中都涉及到的問(wèn)題，然而管理中的激勵行為和領(lǐng)導中的激勵行為卻大不相同。管理中的激勵行為主要表現為刺激人們遵守標準或計劃，常常采取經(jīng)濟手段，對于將偏差減至最少的能力給予補償，或者制定群體規范來(lái)幫助實(shí)現目的。管理中激勵行為的最終目的是為了增強控制，減少偏差，達到預期效果。而領(lǐng)導中的激勵行為與此不同，它不是通過(guò)控制手段實(shí)現目標，而是通過(guò)滿(mǎn)足人們的成就感、歸屬感、被尊重感等基本需要來(lái)達到目的。它的本質(zhì)是激發(fā)人們的力量和熱情，去戰勝變革道路上的阻礙。
通過(guò)以上三個(gè)方面的論述，科特明確了領(lǐng)導行為對于企業(yè)變革的影響，也更清楚地區分了在企業(yè)發(fā)展中領(lǐng)導與管理之間的種種不同。不僅如此，科特還很敏銳地看到了領(lǐng)導和管理之間潛在的矛盾，由于它們功用和形式上的差別，管理和領(lǐng)導很可能會(huì )引起沖突。這樣的沖突也就是一直存在的純粹管理和純粹領(lǐng)導之間的沖突。
強調管理，而忽視領(lǐng)導，通常會(huì )導致以下情況：首先，著(zhù)眼點(diǎn)是短期成效，強調短期范圍，為了保證短期效益而規避風(fēng)險，注重細節的管理，忽視長(cháng)期戰略的制定，尤其是有風(fēng)險的長(cháng)期戰略；其次，按照工作要求選擇適合的工作人員，強調專(zhuān)業(yè)分工，強調嚴格管理，而對于組織的整體性很少關(guān)注，不注重各個(gè)組織成員之間的協(xié)調和聯(lián)合；*，過(guò)分強調控制和可掌控性，忽視適當的授權、激勵等手段。
相反，強調領(lǐng)導而忽略管理，造成的情況也同樣不容樂(lè )觀(guān)。首先，容易產(chǎn)生僅僅強調長(cháng)期愿景目標的制定，而不在意計劃、預算等短期目標的設定，使組織工作缺乏實(shí)際可操作的安排；其次，組織的指導團隊容易輕視控制手段和具體問(wèn)題的解決，從而造成問(wèn)題堆積，進(jìn)而阻礙組織發(fā)展；另外，有統一的組織文化，但是不注重專(zhuān)業(yè)分工，也不在意規則的制定、控制手段的實(shí)施。
進(jìn)行很簡(jiǎn)單的推理，我們就可以了解，無(wú)論是過(guò)多強調管理還是過(guò)于重視領(lǐng)導，都會(huì )引起組織內部的混亂，給組織發(fā)展帶來(lái)阻礙。管理和領(lǐng)導，不存在誰(shuí)比誰(shuí)更重要的問(wèn)題，只存在二者的有機結合問(wèn)題。實(shí)踐中重要的是讓兩者相互結合，共同促進(jìn)組織的發(fā)展變革。一個(gè)好的管理者同樣也可以成為好的領(lǐng)導者，雙重的角色可以在一個(gè)人身上實(shí)現，并且不會(huì )引起混亂。而大多數企業(yè)中重視管理和忽略領(lǐng)導的情況是可以通過(guò)一系列措施來(lái)改變的。不過(guò)，在科特看來(lái)，當代企業(yè)的管理經(jīng)過(guò)長(cháng)期的發(fā)展已經(jīng)達到了較高的水平，而領(lǐng)導則相對處于薄弱狀態(tài)。企業(yè)缺少的是富有雄心的領(lǐng)導人，而不缺遵守規制的經(jīng)理人，所以，科特自己的研究重點(diǎn)一直在領(lǐng)導方面。
一種觀(guān)點(diǎn)認為，領(lǐng)導和管理兩個(gè)概念之間并沒(méi)有明顯差別，兩個(gè)概念可以替換使用。這樣的觀(guān)點(diǎn)隨著(zhù)管理理論的發(fā)展，已經(jīng)逐漸淡出人們的視線(xiàn)。另一種觀(guān)點(diǎn)認為，領(lǐng)導是引領(lǐng)方向的活動(dòng)，是比管理更大的范疇，而管理是其中的特定內容。與此觀(guān)點(diǎn)相反的是孔茨和韋里克等人的觀(guān)點(diǎn)，他們認為管理才是更大的范疇，而領(lǐng)導是其中的一個(gè)重要組成部分，是管理的一項重要職能或功能。迄今，孔茨等人的觀(guān)點(diǎn)在學(xué)界的支持者最多，仍具有很大的影響力。但是，科特的觀(guān)點(diǎn)，比孔茨又進(jìn)了一步，他不是局限于領(lǐng)導和管理誰(shuí)包容誰(shuí)的爭論，而是著(zhù)眼于二者的差別。在一定意義上，可以說(shuō)科特完成了對于領(lǐng)導與管理概念的再認識，并且對這兩個(gè)理論的發(fā)展都產(chǎn)生了重大的作用。
約翰？科特在《變革的力量：領(lǐng)導與管理的差異》（A Force for Change： How Leadership Differs Management）一書(shū)中著(zhù)重對管理和領(lǐng)導這兩個(gè)概念進(jìn)行了區分。
科特首先分別詳細論述了管理與領(lǐng)導的過(guò)程。在科特看來(lái)，管理的方法與過(guò)程大致分為計劃和預算、企業(yè)組織和人員配備、控制和解決問(wèn)題這樣三個(gè)階段。類(lèi)似的，領(lǐng)導的過(guò)程也有確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向、聯(lián)合群眾、激勵和鼓舞這樣三個(gè)階段。管理和領(lǐng)導的這三個(gè)階段，存在著(zhù)對應關(guān)系。
簡(jiǎn)單比較管理過(guò)程與領(lǐng)導過(guò)程，不難發(fā)現，管理要比領(lǐng)導更加關(guān)注細微環(huán)節的工作。管理側重微觀(guān)計劃，領(lǐng)導更加注重宏觀(guān)規劃，盡管這樣的計劃或者規劃都有相應的實(shí)施步驟。另外，管理更注重事，而領(lǐng)導更注重人。管理比領(lǐng)導對人員的要求更加詳細，管理中會(huì )明確每個(gè)工作人員的切實(shí)任務(wù)，而領(lǐng)導對人員的整合與團隊要求更高，領(lǐng)導中對工作只會(huì )讓參與者了解大致方向。*，管理目標的實(shí)現依靠實(shí)質(zhì)性的監控機制或手段，而領(lǐng)導目標的實(shí)現更加依賴(lài)情感、價(jià)值觀(guān)的傾向性引導。
盡管管理和領(lǐng)導的定義不同，過(guò)程也有差別，科特絲毫不否認兩者的相似之處。他認為管理和領(lǐng)導都涉及到了對事情做出決定，都需要建立一個(gè)人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )來(lái)完成計劃。也正是從這個(gè)角度出發(fā)，科特認為管理和領(lǐng)導都是相對完整的行為體系。如果僅僅討論是管理包含了領(lǐng)導，或是領(lǐng)導包含了管理，都偏離了問(wèn)題的本質(zhì)。爭論誰(shuí)是誰(shuí)其中的一部分，有點(diǎn)像小孩子爭論他們的父母誰(shuí)更有權威那樣幼稚。那些認為管理是領(lǐng)導過(guò)程中一部分的觀(guān)點(diǎn)，忽略了領(lǐng)導行為本身有自己的執行過(guò)程，而認為領(lǐng)導是管理過(guò)程中一部分的觀(guān)點(diǎn)，則忽略了領(lǐng)導過(guò)程中有確定經(jīng)營(yíng)方向的特性。
肯定了管理和領(lǐng)導之間無(wú)法忽略的相似性之后，對于管理與領(lǐng)導兩者之間存在的顯著(zhù)差異，科特具體從四個(gè)階段進(jìn)行了詳細區分。
階段一：制定議程。這一階段中，管理主要表現為制定計劃、編制預算的過(guò)程，具體來(lái)說(shuō)就是編制為實(shí)現目標而采取的具體步驟和行動(dòng)安排，并且對實(shí)行計劃過(guò)程中所需要的物資進(jìn)行安排。領(lǐng)導表現為確定組織未來(lái)發(fā)展的方向，考慮組織發(fā)展的長(cháng)遠目標，對未來(lái)進(jìn)行規劃，制定宏觀(guān)的戰略，并且為將來(lái)可能出現的風(fēng)險設計變革戰略。
階段二：發(fā)展完成計劃所需的人力網(wǎng)絡(luò )。管理表現為企業(yè)組織和人員配備，即根據具體計劃的要求建立組織機構，配備人員時(shí)要注意專(zhuān)業(yè)分工，給予他們完成任務(wù)所需的相應權力，并承擔與此相符的責任，通過(guò)一定的規則制定和政策引導來(lái)保證計劃的實(shí)施，并且建立一定的監督系統來(lái)監督計劃的執行。領(lǐng)導在這一階段表現為聯(lián)合群眾，具體來(lái)說(shuō)就是將已經(jīng)確定的組織發(fā)展方向傳達給廣大員工，爭取有關(guān)人員的支持與合作，并以此來(lái)形成影響力，使達成共同愿景、接受組織目標和戰略的人們形成聯(lián)盟。
階段三：執行計劃。這一階段管理側重于控制、解決問(wèn)題，一旦發(fā)現偏差，立刻組織人員予以糾正，實(shí)行嚴格的監督，保證計劃的完成。領(lǐng)導在這一過(guò)程中側重于激勵和鼓舞，具體而言就是對人們沒(méi)有得到滿(mǎn)足的基本需求予以滿(mǎn)足，鼓舞和激勵人們，尤其是在面臨變革過(guò)程中的各種障礙時(shí)，能夠保持士氣，堅持不懈。
階段四：實(shí)施結果。結果階段也是*一個(gè)階段，管理在一定程度上實(shí)現了預期計劃，實(shí)現計劃的過(guò)程中組織秩序得以維持，并且能夠持續發(fā)展。領(lǐng)導的結果通常引起變革，常常還是劇烈變革，在變革中形成巨大的發(fā)展潛力，能夠很快地適應新變化、新要求，隨時(shí)形成新的競爭力。
除了上述各個(gè)階段的區別，領(lǐng)導和管理還有一個(gè)很基本也是最重要的不同點(diǎn)需要我們關(guān)注，那就是它們的功用不同。領(lǐng)導可能引起變革，但它自身無(wú)法保證組織按時(shí)間、按計劃完成預定任務(wù)，而管理可以使組織高效運轉，能夠維持組織秩序，但永遠也不會(huì )引起變革。兩者相互結合，就可以帶來(lái)高效、有序的變革過(guò)程。在這里，科特明確地將引起變革的力量定義為領(lǐng)導，沿著(zhù)這一思路，科特在領(lǐng)導與變革這一研究領(lǐng)域中越走越遠。
領(lǐng)導行為的首要職能是引起變革，良好有效的領(lǐng)導行為能夠確定企業(yè)正確的變革方向，從而影響經(jīng)營(yíng)方向的擬定。企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的確定是領(lǐng)導行為的核心，而這一核心卻常常被人們同計劃尤其是長(cháng)期計劃的擬定混為一談。計劃屬于管理過(guò)程，首要目的是維護秩序，不同于企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的擬定，更不會(huì )引起變革。計劃還常常應用于控制過(guò)程，通過(guò)定期對于真實(shí)執行情況和計劃的比照，可以發(fā)現偏差，糾正問(wèn)題。一個(gè)好的計劃對于現代企業(yè)而言相當重要，可以使得企業(yè)內部活動(dòng)相互協(xié)調，有序統一，但是再好的計劃也無(wú)法替代對經(jīng)營(yíng)方向的確定，更無(wú)法替代領(lǐng)導行為。作為領(lǐng)導行為的一個(gè)過(guò)程，經(jīng)營(yíng)方向的確定側重于擬定遠景目標和戰略，而不是編制計劃。遠景目標指對于某一事物未來(lái)狀況的描述，可以起到明確的指導作用，同時(shí)還可以產(chǎn)生巨大的激勵作用，一個(gè)好的遠景目標應該兼具需要性和可行性。由于目的不同，計劃和遠景目標無(wú)法相互替代，計劃可以幫助人們持續地展開(kāi)工作，而遠景目標或者戰略往往引起產(chǎn)品、市場(chǎng)甚至企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的變革。相當多的企業(yè)對此區分不清，因此造成了管理過(guò)多而領(lǐng)導不力。在缺乏經(jīng)營(yíng)目標的情況下一味強調計劃，往往會(huì )造成計劃與變革的沖突，一旦情況有所變化，尤其是出現突發(fā)性變化，都要重新制定計劃，這會(huì )耗費大量時(shí)間和精力。而當經(jīng)營(yíng)方向明確時(shí)，尤其是當計劃成為經(jīng)營(yíng)方向的補充和細化說(shuō)明時(shí)，則計劃可以發(fā)揮出巨大的作用，并且反過(guò)來(lái)檢驗經(jīng)營(yíng)方向的恰當程度。值得強調的是，遠景目標和戰略的確定并不是模糊不清的、憑空想象的，而是要經(jīng)過(guò)大量的資料搜集和分析，進(jìn)行可行性判斷的邏輯推理過(guò)程。
領(lǐng)導的第二個(gè)核心問(wèn)題是聯(lián)合群眾，也就是讓組織中的成員了解、接受確定的經(jīng)營(yíng)方向，并且努力實(shí)現這個(gè)經(jīng)營(yíng)方向。在現代企業(yè)當中，沒(méi)有任何一個(gè)成員是完全獨立的，組織中很重要的一項工作就是成員之間的相互聯(lián)系，尤其是當組織想要進(jìn)行變革時(shí)，這種相互聯(lián)系就顯得十分重要。如果各類(lèi)成員不能有效地組織聯(lián)系起來(lái)，變革的目標將無(wú)法實(shí)現。在這里，屬于領(lǐng)導行為的“聯(lián)合群眾”和管理當中的“組織”行為需要加以區別。管理中的“組織”行為側重于建立用人體制、建立工作關(guān)系結構，并為這一結構配備相應的工作人員，根據具體情況還有可能采取培訓和指導手段，使得人員與工作相配套。從本質(zhì)上而言，這種“組織”活動(dòng)還是為了執行整個(gè)計劃。而“聯(lián)合群眾”活動(dòng)相比“組織”而言，要復雜得多，并且面臨著(zhù)人際交流上的巨大挑戰。聯(lián)合群眾工作中的溝通，目標群體不僅包括相關(guān)工作活動(dòng)的負責人，還有相關(guān)的工作人員、供應商、顧客等。也就是說(shuō)，這樣的交流不僅可能涉及到幫助執行遠景目標和戰略的人，還包括可能阻礙執行的人。這樣比較，會(huì )發(fā)現管理和領(lǐng)導在這個(gè)問(wèn)題上的難度并沒(méi)有可比性。通用電氣公司總裁杰克？韋爾奇（Jack Welch）也曾坦率直言：“毫無(wú)疑問(wèn)，對遠景目標和圍繞遠景目標的氛圍進(jìn)行溝通一直是，并將繼續是最艱巨的工作?！保ㄒ?jiàn)《變革的力量》）
在進(jìn)行重大變革的過(guò)程中，僅僅依靠合理的目標方向以及協(xié)調良好的聯(lián)盟是不夠的，這個(gè)過(guò)程中充滿(mǎn)變數，常常會(huì )遇到各種各樣的阻力，從而阻止變革的進(jìn)行，或者使變革偏離軌道。為了保證領(lǐng)導的變革職能的實(shí)現，需要強有力的激勵行為去超越和戰勝各種阻力。激勵行為是管理和領(lǐng)導中都涉及到的問(wèn)題，然而管理中的激勵行為和領(lǐng)導中的激勵行為卻大不相同。管理中的激勵行為主要表現為刺激人們遵守標準或計劃，常常采取經(jīng)濟手段，對于將偏差減至最少的能力給予補償，或者制定群體規范來(lái)幫助實(shí)現目的。管理中激勵行為的最終目的是為了增強控制，減少偏差，達到預期效果。而領(lǐng)導中的激勵行為與此不同，它不是通過(guò)控制手段實(shí)現目標，而是通過(guò)滿(mǎn)足人們的成就感、歸屬感、被尊重感等基本需要來(lái)達到目的。它的本質(zhì)是激發(fā)人們的力量和熱情，去戰勝變革道路上的阻礙。
通過(guò)以上三個(gè)方面的論述，科特明確了領(lǐng)導行為對于企業(yè)變革的影響，也更清楚地區分了在企業(yè)發(fā)展中領(lǐng)導與管理之間的種種不同。不僅如此，科特還很敏銳地看到了領(lǐng)導和管理之間潛在的矛盾，由于它們功用和形式上的差別，管理和領(lǐng)導很可能會(huì )引起沖突。這樣的沖突也就是一直存在的純粹管理和純粹領(lǐng)導之間的沖突。
強調管理，而忽視領(lǐng)導，通常會(huì )導致以下情況：首先，著(zhù)眼點(diǎn)是短期成效，強調短期范圍，為了保證短期效益而規避風(fēng)險，注重細節的管理，忽視長(cháng)期戰略的制定，尤其是有風(fēng)險的長(cháng)期戰略；其次，按照工作要求選擇適合的工作人員，強調專(zhuān)業(yè)分工，強調嚴格管理，而對于組織的整體性很少關(guān)注，不注重各個(gè)組織成員之間的協(xié)調和聯(lián)合；*，過(guò)分強調控制和可掌控性，忽視適當的授權、激勵等手段。
相反，強調領(lǐng)導而忽略管理，造成的情況也同樣不容樂(lè )觀(guān)。首先，容易產(chǎn)生僅僅強調長(cháng)期愿景目標的制定，而不在意計劃、預算等短期目標的設定，使組織工作缺乏實(shí)際可操作的安排；其次，組織的指導團隊容易輕視控制手段和具體問(wèn)題的解決，從而造成問(wèn)題堆積，進(jìn)而阻礙組織發(fā)展；另外，有統一的組織文化，但是不注重專(zhuān)業(yè)分工，也不在意規則的制定、控制手段的實(shí)施。
進(jìn)行很簡(jiǎn)單的推理，我們就可以了解，無(wú)論是過(guò)多強調管理還是過(guò)于重視領(lǐng)導，都會(huì )引起組織內部的混亂，給組織發(fā)展帶來(lái)阻礙。管理和領(lǐng)導，不存在誰(shuí)比誰(shuí)更重要的問(wèn)題，只存在二者的有機結合問(wèn)題。實(shí)踐中重要的是讓兩者相互結合，共同促進(jìn)組織的發(fā)展變革。一個(gè)好的管理者同樣也可以成為好的領(lǐng)導者，雙重的角色可以在一個(gè)人身上實(shí)現，并且不會(huì )引起混亂。而大多數企業(yè)中重視管理和忽略領(lǐng)導的情況是可以通過(guò)一系列措施來(lái)改變的。不過(guò)，在科特看來(lái)，當代企業(yè)的管理經(jīng)過(guò)長(cháng)期的發(fā)展已經(jīng)達到了較高的水平，而領(lǐng)導則相對處于薄弱狀態(tài)。企業(yè)缺少的是富有雄心的領(lǐng)導人，而不缺遵守規制的經(jīng)理人，所以，科特自己的研究重點(diǎn)一直在領(lǐng)導方面。
