企業(yè)文化隨著(zhù)文化管理階段的到來(lái)而興起，從本源看，企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過(guò)程中，為解決與外部環(huán)境的協(xié)調問(wèn)題和內部的融合問(wèn)題而形成的一套基本假設。這套基本假設是企業(yè)或企業(yè)家在過(guò)去成功和失敗中習得的，反映了企業(yè)或企業(yè)家對外部環(huán)境、內部結構、內部運作有效性、人員本性等眾多問(wèn)題的認識和判斷，并且，這套假設是在潛意識狀態(tài)下影響企業(yè)和企業(yè)人未來(lái)的行為選擇。
　　這一定義以企業(yè)自身生存及與環(huán)境的互動(dòng)為核心界定了企業(yè)文化的概念，能夠使企業(yè)從更寬廣的視角去探索企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化對企業(yè)的終極作用，是使企業(yè)在認識自身、人性和事務(wù)演變的客觀(guān)規律基礎上，系統思考企業(yè)發(fā)展過(guò)程中面臨的問(wèn)題，從而實(shí)現企業(yè)長(cháng)期存在。簡(jiǎn)單地講，企業(yè)文化是企業(yè)在考慮如何成為一個(gè)長(cháng)壽企業(yè)、如何獲得尊敬時(shí)面臨的課題。企業(yè)通過(guò)分析、漓清和把握自身的企業(yè)文化，分析發(fā)展中可能面臨的機會(huì )和威脅，才有可能實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期健康存在。
　　成為長(cháng)壽企業(yè)，必然要求企業(yè)在長(cháng)期中持續獲得利潤，但不追求短期利潤*化這種單一指標，而是對企業(yè)涉及的各個(gè)方面做出綜合思考。比如在1966年，惠普公司對公司目標中利潤的描述是，“我們知道，利潤是衡量我們對社會(huì )貢獻的**尺度，也是我們公司實(shí)力的根本源泉。我們應當在顧及我們其他目標的情況下努力取得*限度的利潤?！边@些惠普公司顧及的其他目標包括能否恰當地為顧客服務(wù)、為研究和開(kāi)發(fā)供應資金、為人們提供待遇優(yōu)厚的就業(yè)機會(huì )、為生活的社區做出貢獻。正是這些對其他目標的描述，構成了惠普之道的核心內容，也是支撐惠普半個(gè)多世紀發(fā)展的根源。所以企業(yè)應當以利潤為基礎，但又需要能夠跳出利潤范圍思考企業(yè)發(fā)展問(wèn)題。
　　適時(shí)調整企業(yè)文化
　　思考企業(yè)文化，就是思考在未來(lái)發(fā)展中如何實(shí)現企業(yè)自身的有效循環(huán)和代謝，以及與環(huán)境的良性互動(dòng)。通過(guò)思考企業(yè)文化，持續審視企業(yè)所處的環(huán)境、擁有的資源、對事物的假設、所采用的思維方式和行為方式，在客觀(guān)環(huán)境發(fā)生變化之前，因應調整對相關(guān)事務(wù)的判斷假設，謹慎地選擇并轉換思維方式和行為方式，使企業(yè)文化能夠適應不斷變化的環(huán)境，實(shí)現企業(yè)持續發(fā)展。
　　長(cháng)期存在的企業(yè)，必然有與其環(huán)境相適應和不斷調整的企業(yè)文化；走向消亡邊緣的企業(yè)，企業(yè)文化一定不適合其所應對的環(huán)境，或者無(wú)法持續調整。當郭士納成為 IBM的CEO后，面對IBM的困境，郭士納意識到，老沃森父子倆創(chuàng )立的企業(yè)文化是IBM鼎盛時(shí)期的支柱，也同樣是企業(yè)文化使IBM這幾年每況愈下。郭士納決定重組企業(yè)文化，在對企業(yè)管理方式變革之后，擯棄了前任肢解公司的經(jīng)營(yíng)戰略，重組公司管理層結構。經(jīng)過(guò)一系列的動(dòng)作和多年的運作，郭士納調整了IBM 的文化，并重新帶領(lǐng)IBM獲得輝煌。
　　實(shí)現企業(yè)與員工的雙向了解
　　認識企業(yè)文化，有助于企業(yè)從人的角度考慮發(fā)展問(wèn)題，也就是以人為本。以人為本，并不是完全把人作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，更不是把某部分人作為核心，而是在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，充分考慮人所起的作用、人與資源和管理方式融合所起的作用。在企業(yè)中，戰略是由人來(lái)執行的，流程是由人來(lái)運作的，生產(chǎn)線(xiàn)是由人來(lái)操作的。以何種角度看待人、采用何種管理措施，都會(huì )影響人的工作狀態(tài)和能力的有效發(fā)揮，從而影響未來(lái)的結果，最終影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果。 　
　　分析企業(yè)文化，也是使員工逐步認識企業(yè)的過(guò)程。企業(yè)成立以來(lái)，不斷探索有效的運營(yíng)策略和管理模式，并形成具有穩定性的管理范式。在固化的范式影響中所形成的決策，雖未必是*決策，但都有其合理原因和必然性，都符合企業(yè)自身行為方式以及思維方式。但是，這些原因假設或思維方式是企業(yè)過(guò)去學(xué)習的產(chǎn)物，是符合企業(yè)過(guò)去所處的環(huán)境條件，未必適合現在的環(huán)境條件。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期，企業(yè)新員工和新管理者將會(huì )知道應用范式，卻不了解范式形成的原因，久而久之，就會(huì )對決策制定和決策執行的過(guò)程存在困惑，最終必將影響行動(dòng)效果。通過(guò)分析企業(yè)文化，了解做出這些決策的深層原因，并判斷與當前環(huán)境的協(xié)調程度，才能夠有效提高決策的科學(xué)性和合理性，同時(shí)也才能提升執行的效果。
　　融合多種資源和手段
發(fā)展企業(yè)文化，就是要求企業(yè)按照事物發(fā)展的內在規律管理企業(yè)，最終使企業(yè)走向文化管理這一*層次的管理狀態(tài)。企業(yè)管理大體上分為科學(xué)管理、戰略管理、文化管理三個(gè)階段：科學(xué)管理以勞動(dòng)分工為基礎，重點(diǎn)在于提升內部流程的有效性，進(jìn)而實(shí)現組織效率；戰略管理以組織資源的協(xié)作和與外部的協(xié)調為基礎，重點(diǎn)在于降低企業(yè)組織的協(xié)作成本，從而獲得組織整體效率；文化管理以人與企業(yè)內外資源的協(xié)調為基礎，從而突破流程、組織內在的效率極限，為企業(yè)獲得效率提升的空間和可能性。如同成功實(shí)踐戰略管理，必然需要科學(xué)、有效的內部運作流程一樣，文化管理在企業(yè)中顯現效果，也離不開(kāi)戰略、流程方面的有效運作，文化管理包含戰略管理、科學(xué)管理。所以企業(yè)文化工作是以人為核心，綜合企業(yè)所應用的管理系統而展開(kāi)，而不僅僅是理念體系的明晰。
　　企業(yè)文化包容著(zhù)眾多其他管理方法和手段，同時(shí)也需要這些管理方法和手段的有效支撐。以企業(yè)文化的視角考慮管理方法的應用，將會(huì )提高應用這些方法的有效性。目前管理方法或管理科學(xué)的發(fā)展，以美國為代表，這些管理方法的出現基本上都是為了解決美國企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中出現的問(wèn)題和困境。也就是說(shuō)，這些方法背后包含著(zhù)有效應用的前提假設，這些假設與美國企業(yè)所面臨的社會(huì )環(huán)境、對資源掌控能力以及對人性判斷等環(huán)境相適應，但未必是適合*企業(yè)的環(huán)境。如績(jì)效管理中的目標管理，其理論背后存在一個(gè)基本假設，即人是具有追求成就欲望的，而國內一些應用目標管理的企業(yè)，并未深入考慮員工心態(tài)與這一假設的吻合程度，從而影響了應用得效果。從企業(yè)文化的角度，可以分析企業(yè)相關(guān)因素與所應用的管理方法兼容性和一致性，依據企業(yè)的實(shí)際環(huán)境狀況，不斷修正管理方法應用路線(xiàn)，從而獲取應用的*效果。
　　用行動(dòng)說(shuō)明文化
　　企業(yè)文化，并不是一種空洞的詞匯，它顯現在企業(yè)的每一個(gè)角落中。企業(yè)高層領(lǐng)導者對人的假設、對周?chē)h(huán)境的假設，決定了領(lǐng)導者對人和事物的態(tài)度，同時(shí)就決定了領(lǐng)導者的行為。領(lǐng)導者的態(tài)度和行為通過(guò)各層管理者不斷向下傳遞，形成了公司整體的思維方式和行為方式，最終匯成了企業(yè)文化。所以了解企業(yè)文化，領(lǐng)導者的態(tài)度和行為是*的指南，各層管理者的行為是*的說(shuō)明。通過(guò)這些指南和說(shuō)明，去探尋企業(yè)運行的核心，適時(shí)調整文化或企業(yè)戰略。
　　從企業(yè)生存的角度思考企業(yè)文化，容易理解企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展起作用和有效的深層原因。從而抓住構成文化的細微行動(dòng)、改善日常管理措施，從實(shí)際的管理工作開(kāi)始，引導企業(yè)總體氛圍，實(shí)現企業(yè)長(cháng)壽企業(yè)的夢(mèng)想。