對于采購對供應商如何管理，可以看下關(guān)于*交建裝采采購管理信息系統供應商門(mén)戶(hù)顯示三證重復怎么解決，作為采購如何做好供應商管理?，采購人員如何對供應商進(jìn)行有效管理呢，采購及供應商管理10要點(diǎn)，采購員怎樣管理供應商？，采購如何進(jìn)行供應商管理？，采購的三個(gè)管理內容：合同、供應商、供應鏈，采購高手教你如何做好供應商管理？??

1.*交建裝采采購管理信息系統供應商門(mén)戶(hù)顯示三證重復怎么解決

提交備案時(shí)，系統提示：當前主體已有備案，請勿重復上報怎么辦？ 說(shuō)明該主體在我備案系統中已有備案號，不能重復提交備案。 一般來(lái)說(shuō)都是系統中已有該主體備案信息了，把新提交的備案信息刪除，用原系統中存在的備案帳號提交備案信息；若沒(méi)有獲取備案號，請聯(lián)系系統管理員刪除沖突數據。

2.作為采購如何做好供應商管理?

的確，隨著(zhù)微利時(shí)代的到來(lái)，市場(chǎng)競爭日趨激烈，企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)壓力也隨之加大。為增強整體實(shí)力，大多企業(yè)開(kāi)始把對產(chǎn)品的“經(jīng)營(yíng)”轉向了對供應商的“運營(yíng)”，他們不再局限于僅僅降低采購產(chǎn)品的價(jià)格，而更多的把目光投向對供應商的管理。調整供應商結構，優(yōu)化供應商群體逐漸成為他們提高核心競爭力的關(guān)鍵因素。 案例一:某家電企業(yè)非常重視采購價(jià)格，因為家電行業(yè)成本競爭非常激勵，公司采購經(jīng)理迫切希望通過(guò)降低采購產(chǎn)品的成本來(lái)達到降低生產(chǎn)成本的目的，于是在采購的過(guò)程中盡可能的壓低采購品價(jià)格。三年后，該公司產(chǎn)品成本確實(shí)降低了。但是三年來(lái)，只注重價(jià)格的方式讓該企業(yè)的供應商變成了規模小、質(zhì)量差、價(jià)格便宜的供應商。 這是一起成本管理與風(fēng)險管理失效的典型例證，是“必聯(lián)采購網(wǎng)”在對客戶(hù)進(jìn)行調查時(shí)遇到的實(shí)例。該企業(yè)盡可能的壓低采購產(chǎn)品的價(jià)格，也就意味著(zhù)在盡可能的壓縮供應商的利潤空間。企業(yè)與供應商之間建立的并不是一種合作雙贏(yíng)關(guān)系，最終必然導致供應商群體質(zhì)量下降，供應產(chǎn)品不達標的局面，并直接影響生產(chǎn)，給企業(yè)造成重大損失。 市場(chǎng)競爭環(huán)境的不斷發(fā)展，對采購企業(yè)和供應商都提出了更高的要求，優(yōu)化供應商群體成為企業(yè)采購的核心關(guān)鍵。只有在做任何決策的時(shí)候都把雙方共同的利益考慮進(jìn)去，為合作企業(yè)的雙贏(yíng)共同努力，合作關(guān)系才會(huì )持久。在實(shí)際操作中，采供雙方可以關(guān)注利益共同點(diǎn)，在為本企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程中也為合作伙伴帶來(lái)收益，而不是以犧牲合作企業(yè)為代價(jià)。另外，企業(yè)在采購的過(guò)程中，不僅僅是選擇產(chǎn)品，更是選擇合作伙伴，因此對供應商的選擇應更注重其服務(wù)能力、業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢以及公司的發(fā)展前景等綜合實(shí)力方面的因素。 案例二:某大型企業(yè)制定了年度供應商實(shí)地考察計劃，要求每年對所有供應商進(jìn)行實(shí)地考察，以加強對供應商的了解和管理。然而該企業(yè)有上百家供應商，這意味著(zhù)每年采購*要拜訪(fǎng)上百次供應商。公司采購人員耗費了大量的時(shí)間和精力，仍感力不從心。 企業(yè)建立供應商實(shí)地考察機制的計劃是正確的，但是其策略有待改進(jìn)。該企業(yè)沒(méi)有對供應商進(jìn)行細分，而選擇了一刀切的方式，這既不利于公司對供應商隊伍的管理，也加大了企業(yè)采購*的工作難度。 企業(yè)可根據供應商所占采購比例，對供應商進(jìn)行ABC分類(lèi)管理，采購*可針對供應商的類(lèi)別制定供應商考察計劃表，做到區別對待。如:對于A(yíng)類(lèi)供應商可投入更多的時(shí)間進(jìn)行管理，相互配合，持續改進(jìn)商品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，而對于對企業(yè)成本支出和生產(chǎn)影響較小的供應商，可適當的投入較少的時(shí)間和精力。 同時(shí)，在對供應商的管理過(guò)程中，企業(yè)還應建立健全對供應商的評審機制，尤其是對占80%價(jià)值的20%供應商建立供應商評審體系。通過(guò)市場(chǎng)調研，收集供應商相關(guān)信息，并實(shí)行包括產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格水平、供應能力和服務(wù)能力在內的綜合評定。這是“必聯(lián)采購網(wǎng)”采購方面專(zhuān)家孟經(jīng)理的經(jīng)驗之談。 通過(guò)對以上兩個(gè)典型案例的簡(jiǎn)單分析，可以看到，提高對供應商的管理能力，對企業(yè)增強市場(chǎng)競爭力起著(zhù)重要的作用。企業(yè)對供應商的管理，不僅要從對供應商的選擇、細分，以及供應商評估等方面著(zhù)手，還應注意對供應商信息的管理。 目前，一些大型公司已開(kāi)始設置采購情報管理的職位，專(zhuān)門(mén)從事對供應市場(chǎng)環(huán)境調查和行業(yè)情報收集，為采購決策和執行團隊提供*的商業(yè)信息，以便他們能對市場(chǎng)環(huán)境的變化快速做出響應與正確決策。另外，更多還不能建立自己情報管理的中小型企業(yè)，也開(kāi)始重視其它平臺所提供的市場(chǎng)行情，包括供求關(guān)系、原材料行情、價(jià)格信息、貨源信息等，“必聯(lián)采購網(wǎng)”正是其中之一。

3.采購人員如何對供應商進(jìn)行有效管理呢

作為采購人員，跟供應商打交道是必不可少的一項工作，供應商也有優(yōu)劣之分，那么，采購人員如何對供應商進(jìn)行有效的管理呢？一般來(lái)說(shuō)采購人員通常從價(jià)格、品質(zhì)、交期交量和配合度（服務(wù)）幾個(gè)方面來(lái)考核供應商，并按百分制的形式來(lái)計算得分，至于如何配分，各公司可視具體情況自行決定。常見(jiàn)的評判標準如下：價(jià)格：根據市場(chǎng)同類(lèi)材料*價(jià)、*價(jià)、平均價(jià)、自行估價(jià)，然后計算出一個(gè)較為標準、合理的價(jià)格。品質(zhì)：批退率：根據某固定時(shí)間內（如一個(gè)月、一季度、半年、一年）的批退率來(lái)判定品質(zhì)的好壞，如上半年某供應商交貨50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×*=6%，批退率越高，表明其品質(zhì)越差，得分越低。平均合格率：根據每次交貨的合格率，再計算出某固定時(shí)間內合格率的平均值來(lái)判定品質(zhì)的好壞，如1月份某供應商交貨3次，其合格率分別為：90%、85%、95%，則其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分越高?？偤细衤剩焊鶕彻潭〞r(shí)間內總的合格率來(lái)判定品質(zhì)的好壞，如某供應商*季度分5批，共交貨1000個(gè)，總合格數為985個(gè)，則其合格率= 985÷1000×* = 98.5%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分更高。交期交量：交貨率＝送貨數量÷訂購數量×*，交貨率越高，得分就越多。逾期率：=逾期批數÷交貨批數×*，逾期率越高，得分更少；逾期率越長(cháng)，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。配合度（服務(wù)）：配合度上，應配備適當的分數，服務(wù)越好，得分越多。將以上三項分數相加得出總分，為*考核評比分數，以此來(lái)考核供應商的績(jì)效。供應商評估的主要控制要點(diǎn)通常供應商評估的控制要點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：1. 供應商的篩選及選擇條件。2. 供應商的品質(zhì)保證能力的調查。3. 供應商的樣品品質(zhì)鑒定。4. 供應商評估內容及步驟的確定。5. 供應商評估結論的審核與批準。6. 合格供應商的批準。7. 合格供應商檔案的建立。8. 合格供應商的供貨情況定期監督與考核。9. 根據供應商定期考核情況，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰或輔導。10.監督以及發(fā)現問(wèn)題的處置。對供應商的控制方法主要有哪些?對合作應商的控制可根據物料采購成本的大小，將供應商分為三大類(lèi)(ABC分類(lèi)法)，即優(yōu)秀供應商、一般供應商、非重點(diǎn)供應商，然后根據不同的供應商按下列方法進(jìn)行不同的管理把控：1. 派常駐代表到供應商生產(chǎn)地。2. 定期或不定期到工廠(chǎng)進(jìn)行監督核查。3. 設監督點(diǎn)對關(guān)鍵工序或特殊工序進(jìn)行監督檢查。4. 成品聯(lián)合檢驗，可以由客戶(hù)會(huì )同采購人員一起到供應商處實(shí)施聯(lián)合檢驗。5. 要求供應商及時(shí)報告生產(chǎn)條件或生產(chǎn)方式的重大變更情況（如發(fā)包外協(xié)等）。6. 組織管理技術(shù)人員對供應商進(jìn)行輔導，使其提高品質(zhì)水平，滿(mǎn)足公司品質(zhì)要求。7. 由供應商提供制程管制上的相關(guān)檢驗記錄。8. 進(jìn)貨檢驗。選擇合格的供應商有哪些方法？合格的供應商應具備提供滿(mǎn)足規范、圖樣和采購文件要求的產(chǎn)品的能力，選擇評價(jià)合格供應商的方法通常有以下幾點(diǎn)：1. 供應商生產(chǎn)能力的評價(jià)。2. 供應商品質(zhì)保證體系的現場(chǎng)評價(jià)。3. 產(chǎn)品樣品的評價(jià)。4. 對比類(lèi)似產(chǎn)品的歷史情況。5. 對比類(lèi)似產(chǎn)品的檢驗與試驗結果。6. 對比其他使用者的使用經(jīng)驗。注冊采購經(jīng)理CPPM咨詢(xún)推薦

4.采購及供應商管理10要點(diǎn)

采購與供應商管理要點(diǎn)，是根據當前供應商管理上普遍存在的問(wèn)題而歸納總結得出的，對提升采購管理水平具有實(shí)際有效的指導意義。*要點(diǎn)是：對采購及供應商管理的基本概念，以及對當前面臨的挑戰及存在問(wèn)題有清醒的，整體的認知。第二要點(diǎn)是：制定明確，有指導意義的戰略方針。而不少企業(yè)只知道眼下個(gè)別供應問(wèn)題，說(shuō)不出整體的指導方針。有些類(lèi)似“合作共贏(yíng)”的所謂戰略方針，只不過(guò)是空泛的戰略口號。戰略方針還應包含對不同類(lèi)別供應商的管理策略，例如不同的供需關(guān)系，在共贏(yíng)大原則下，還應有針對性策略。第三要點(diǎn)是：具有層次明晰的管理流程，即根據管理內容不同的實(shí)質(zhì)特點(diǎn)分為商，線(xiàn)，品三大層面。而不是像有些企業(yè)，表面上看有流程，細分析流程里看不出層次。每一層次里，再細化出步驟，如尋源準入過(guò)程：近來(lái)，由于研發(fā)的需要，在傳統的商，線(xiàn)，品三大層次中，又加入了供應商早起參與研發(fā)的流程。第四要點(diǎn)是：供應產(chǎn)品的認證，其目的是確認供方的過(guò)程能力。除了使用國際標準規定的PPAP外，還要配合過(guò)程審核，如常用的烏龜圖審核方法。除了實(shí)物水平和績(jì)效外，審核的重點(diǎn)還包括三類(lèi)管控文件及其實(shí)用狀況。第五要點(diǎn)是：供應商績(jì)效管理（更詳盡資料可參見(jiàn)績(jì)效管理專(zhuān)欄的內容）第六要點(diǎn)是：建立足球隊式的行動(dòng)機制。沒(méi)有這種高效的，項目型動(dòng)態(tài)組織活動(dòng)機制，再好的戰略，流程都會(huì )在扯皮推諉中無(wú)從見(jiàn)效。第七要點(diǎn)是：將不良事件轉化為財富。常用的工具有A3，8D等，但不能流于形式。第八要點(diǎn)是：全采購信息管理。供需方信息的 誤解和缺失是大多供應問(wèn)題的主要原因。第九要點(diǎn)是：綜合運用各種手段降低采購成本，包括自身的采購過(guò)程成本。這不是僅靠采購*力所能及的，需要全員參與，尤其是技術(shù)*。第十要點(diǎn)是：持續改進(jìn)，優(yōu)化，簡(jiǎn)化供應管理流程，不能總是老調重彈，多年一貫制，一套管理制度用終身。?需要以上資料的可以搜索圖片上的手機號免費領(lǐng)取

5.采購員怎樣管理供應商？

供應商管理辦法一.總則 1.為了穩定供應商隊伍，建立長(cháng)期互惠供求關(guān)系，特制定本辦法。 2.本辦法適用于向公司長(cháng)期供應原輔材料、零件、部件及提供配套服務(wù)的廠(chǎng)商。 二.管理原則和體制 1.公司采購部或配套部主管供應商，生產(chǎn)制造、財務(wù)、研發(fā)等*予以協(xié)助。 2.對選定的供應商，公司與之簦訂長(cháng)期供應合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規定雙方的權利與義務(wù)、雙言互惠條件。 3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實(shí)施不同的管理。 4.公司定期或不定期地對供應商進(jìn)行評價(jià)，不合格的解除長(cháng)期供應合作協(xié)議。 5.公司對零部件供應企業(yè)可頒發(fā)生產(chǎn)配套許可證。 三.供應商的篩選與評級公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系。 1.質(zhì)量水平。包括：（1）物料來(lái)件的優(yōu)良品率；（2）質(zhì)量保證體系；（3）樣品質(zhì)量；（4）對質(zhì)量問(wèn)題的處理。 2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時(shí)性；（2）擴大供貨的彈性；（3）樣品的及時(shí)性；（4）增、減訂貨貨的批應能力。 3.價(jià)格水平。包括：（1）優(yōu)惠程度；（2）消化漲價(jià)的能力；（3）成本下降空間。 4.技術(shù)能力。包括：（1）工藝技術(shù)的先進(jìn)性；（2）后續研發(fā)能力；（3）產(chǎn)品設計能力；（4）技術(shù)問(wèn)題材的反應能力。 5.后援服務(wù)。包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售后服務(wù)能力。 6.人力資源。包括：（1）經(jīng)營(yíng)團隊；（2）員工素質(zhì)。 7.現有合作狀況。包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負擔和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽關(guān)系。 具體篩選與評級供應商時(shí)，應根據形成的指標體系，給出各指標的權重和打分標準。篩選程序。 1.對每類(lèi)物料，由采購部經(jīng)市場(chǎng)調研后，各提出5~10家候選供應商名單； 2.公司成立一個(gè)由采購、質(zhì)管、技術(shù)*組成的供應商評選小組； 3.評選小組初審候選廠(chǎng)家后，由采購部實(shí)地調查廠(chǎng)家，雙方協(xié)填調查表； 4.經(jīng)對各候選廠(chǎng)家逐條對照打分，并計算出總分排序后決定取舍。 四.核準為供應商的，始得采購；沒(méi)有通過(guò)的，請其繼續改進(jìn)，保留其未來(lái)候選資格。五.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。六.公司可結供應商劃定不同信用等級進(jìn)行管理。評級過(guò)程參照如上篩選供應商辦法。七.對*信用的供應商，公司可提供物料免檢、優(yōu)先支付貸款等優(yōu)惠待遇。八.管理措施 1.公司對重要的供應商可派遣專(zhuān)職駐廠(chǎng)員，或經(jīng)常對供應商進(jìn)行質(zhì)量檢查。 2.公司定期或不定期地對供應商品進(jìn)行質(zhì)量檢測或現場(chǎng)檢查。 3.公司減少對個(gè)別供應商大戶(hù)的過(guò)分依賴(lài)，分散采購風(fēng)險。 4.公司制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規程。 5.公司采購、研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)*，可對供應商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導和培訓，但應注意公司產(chǎn)品核心或關(guān)鍵技術(shù)不擴散、不泄密。 6.公司對重要的、有發(fā)展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產(chǎn)權關(guān)系。

6.采購如何進(jìn)行供應商管理？

　　采購管理研究 ——供應商管理：摘要：伴隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和高科技更新的加速，企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣芾砜茖W(xué)競爭的新格局。采購，作為現代化企業(yè)管理中的重要一環(huán)和供應價(jià)值鏈上的核心之一，愈來(lái)愈受到企業(yè)和企業(yè)家的重視，并越來(lái)越成為一門(mén)專(zhuān)業(yè)的科學(xué)，正在為各*、研究院、專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司、企業(yè)和*廣泛地研究和應用。本文介紹了采購的基本理念，分析了我國采購管理的現狀，從理論的高度提出了解決問(wèn)題的思路及方法-實(shí)施供應商管理?！　?、采購管理概述狹義的采購（Purchase），是指以購買(mǎi)（buying）的方式，有買(mǎi)方支付對等的代價(jià)，向賣(mài)方換取物品的行為過(guò)程，在買(mǎi)賣(mài)的雙方的交易過(guò)程中，一定會(huì )發(fā)生所有權的轉移及占有。近幾年，物流作為第三利潤源泉已得到廣泛的關(guān)注，然而作為物流活動(dòng)起點(diǎn)的采購，目前還沒(méi)有受到企業(yè)界及學(xué)術(shù)界應有的重視。采購管理是企業(yè)為了達成生產(chǎn)或銷(xiāo)售計劃，從合適的供應商那里，在確保合適的品質(zhì)下，在合適的時(shí)間，以合適的價(jià)格，購入合適數量的商品所采取的管理活動(dòng)。即"5R"管理：合適的供應商（Right Vendor）、合適的品質(zhì)（Right Quality）、合適的時(shí)間（Right Time）、合適的價(jià)格（Right Price）、合適的數量Right Quantity）。采購管理是研究在取得商品的過(guò)程中，統籌事前的規劃、事中的執行以及事后的控制。以達到維持正常的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，降低產(chǎn)銷(xiāo)成本的目的。就采購的規劃而言應包括設定目標、建立制度和組織、劃分職責與權限、人員的選用、設計作業(yè)流程與表單，以及擬訂計劃與預算?！　≡谑澜缃?jīng)濟全球化的形勢下，采購管理的理念發(fā)生了一系列深刻的變化，企業(yè)模式向虛擬化 、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟和協(xié)作的方向發(fā)展，對采購管理提出了新的課題。本文擬從供應商管理的角度研究采購管理，并提出自己的見(jiàn)解?！　?、我國采購管理存在的問(wèn)題　　。。。。。。待續，更多詳細內容歡迎訪(fǎng)問(wèn)我的百度空間

7.采購的三個(gè)管理內容：合同、供應商、供應鏈

采購在公司里雖說(shuō)有那么多事情，但總結下來(lái)也就在做三件事：合同管理，供應商管理，供應鏈管理。管理層級是也是這樣，先要將日常的合同管理做好，再做供應商管理，*是供應鏈管理。請點(diǎn)擊此處輸入圖片描述①合同管理：合同管理是對買(mǎi)方活動(dòng)和供應商活動(dòng)進(jìn)行管理以確保其履行合同義務(wù)的過(guò)程。本質(zhì)上，合同管理是一種風(fēng)險管理，旨在最小化合同不履行所造成的組織的損失風(fēng)險。 大家看著(zhù)解釋那么高大上，其實(shí)就是Buyer的下單，跟單，催單，付款，等等日?，嵤?。因為所有的這些，下單，催單的采購活動(dòng)的目的就是為了防止供應商到應該交貨的時(shí)候掉鏈子。而雙方采供的基礎是基于雙方合同的簽訂。②供應商關(guān)系管理：供應商關(guān)系管理是對供應商的能力和績(jì)效進(jìn)行評價(jià)、評估、發(fā)展、完善和利用，從而為買(mǎi)方組織當前的和未來(lái)的戰略目標作出貢獻.供應商關(guān)系是持續的，并不是直接基于某一特定合同。 供應商管理好了，材料供應才能穩定。讓供應商在基于績(jì)效管理的基礎下不斷的根據采購方的要求進(jìn)步。比如成本降低、交貨期縮短，質(zhì)量提高/穩定等等。并且要不斷的更新自己的合格供應商名單。反過(guò)來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理也是一種變相的激勵，如果供應商達到了要求，可以對于其表現進(jìn)行一定的獎勵。這個(gè)獎勵不一定是金錢(qián)上的，也可以是在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)，讓供應商早起介入，一起參與開(kāi)發(fā)；增加訂單比例；對于供應商的管理隊伍進(jìn)行免費培訓等等。③供應鏈管理：供應鏈管理是對整個(gè)供應鏈中關(guān)系和一體化商業(yè)過(guò)程的管理，強調整個(gè)供應鏈內流程與關(guān)系在戰略上的整合。 前兩天的文章里寫(xiě)了一篇“企業(yè)目標和采購目標相互掛鉤的主要領(lǐng)域——為老板服務(wù)”。這里所說(shuō)的就是采購如何實(shí)現老板的“戰略”。比如你老板希望今年想把生產(chǎn)外包。采購和生產(chǎn)經(jīng)理想再買(mǎi)兩臺車(chē)床。這明顯就是和戰略不吻合，老板會(huì )直接問(wèn)你想不想干了……這三種管理內容都是采購日常工作中必不可少的，需要專(zhuān)注的地方。說(shuō)句題外話(huà)，我們在日常的工作中應該經(jīng)常把自己的視野提高一點(diǎn)，格局大一點(diǎn)。即使你是一個(gè)小職員，但是你可以有戰略管理的思維。這樣你的工作才會(huì )覺(jué)得有意義，才會(huì )對于自己的提升。

8.采購高手教你如何做好供應商管理？

為何要重視供應商管理？答:與采購成本直接相關(guān)的主要因素就是供應商的信譽(yù)及報價(jià)。要想采到物美價(jià)廉的產(chǎn)品，必須做好系列的供應商的管理工作。把這句話(huà)丟給老板，要是老板還不重視供應商管理，光扯降成本，也扯不出個(gè)原則和方法出來(lái)。要想降本，離不開(kāi)供應商的一系列管控。具體采購需要做以下幾個(gè)關(guān)鍵工作：*、供應商開(kāi)發(fā)。這分為主動(dòng)、有序的根據自身產(chǎn)品特點(diǎn)，企業(yè)年度開(kāi)發(fā)或生產(chǎn)計劃，以及當下供應商庫的現狀，進(jìn)行供應商的拓展和置換。另外一種是被動(dòng)開(kāi)發(fā)，一般屬于江湖救急，臨時(shí)性的需要新品類(lèi)供應商，當然臨時(shí)也有轉為常態(tài)化。第二、供應商確定。用哪個(gè)供應商不是老板說(shuō)了算，也不是采購主觀(guān)意志決定的?？疾旌霉?，確立了供應商范圍。標準規范應該是：有評估流程，有評委，有評審目標，細則等。組織進(jìn)行公開(kāi)、公平、公正的審核，按照評分結果進(jìn)行合格供應商的選擇。在實(shí)際操作過(guò)程中，供應商準入一般沒(méi)有這么麻煩。這個(gè)工作要么沒(méi)有，要么就是供應商管理*搞定，或者怕?lián)熑卫瓊€(gè)采購部一起定了。畢竟其它不專(zhuān)業(yè)的*也不好插手，那種硬要插手的，肯定是牛B*。第三、供應商過(guò)程評估。在采購業(yè)務(wù)發(fā)生了，總要對供應進(jìn)行績(jì)效考核。一般主要考核：質(zhì)量合格率？準交率？服務(wù)狀況？異常問(wèn)題處理能力？當然在考核過(guò)程中，采購部要避免自己采購自己裁判，要多聽(tīng)需求*意見(jiàn)，以及其它質(zhì)量、技術(shù)等*評價(jià)意見(jiàn)。優(yōu)勝劣汰，要做到讓人心服口服，逐步提高優(yōu)質(zhì)供應商比例。第四、供應商改進(jìn)。采購部要及時(shí)且定期公布供應商評估意見(jiàn)，一般包含優(yōu)秀、待改進(jìn)、終止合作。原則上不能輕易放棄一個(gè)供應商，要及時(shí)幫助且給供應商機會(huì )，讓它跟上公司步伐。確實(shí)扶不起的阿斗，毫不猶豫的淘汰。第五、供應商差異化管理。老手一般很重視這方面管理，一定要依據采購物品的重要性，采購金額的大小，做好供應商的區分和分類(lèi)。戰略供應商、重要供應商、一般性供應商，備選供應商，實(shí)現差異化管控。這五點(diǎn)說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但做起來(lái)很難，后面會(huì )和大家詳細分享和展開(kāi)每一要點(diǎn)具體如何做？歡迎大家持續關(guān)注我的原創(chuàng )文章。

本文對采購對供應商如何管理講解的內容希望能幫到您。