對于公司與公司之間如何管理供應商，可以看下關(guān)于供應商的管理辦法，公司合同怎樣管理?，好奇！大企業(yè)是如何管理那么多供應商的？，如何與供應商建立長(cháng)期穩定積極的合作關(guān)系？，如何做好供應商質(zhì)量管理？，如何進(jìn)行供應商管理的體系化建設???

1.供應商的管理辦法

一、供應商管理原則和制度1.公司采購部或配套部主管供應商，生產(chǎn)制造、財務(wù)、研發(fā)等*予以協(xié)助。2.對選定的供應商，公司與之簦訂長(cháng)期供應合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規定雙方的權利與義務(wù)、雙言互惠條件。3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實(shí)施不同的管理。4.公司定期或不定期地對供應商進(jìn)行評價(jià)，不合格的解除長(cháng)期供應合作協(xié)議。5.公司對零部件供應企業(yè)可頒發(fā)生產(chǎn)配套許可證。二、供應商選擇與評估公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系：1.質(zhì)量水平。包括：(1)物料來(lái)件的優(yōu)良品率; (2)質(zhì)量保證體系; (3)樣品質(zhì)量; (4)對質(zhì)量問(wèn)題的處理。2.交貨能力。包括：(1)交貨的及時(shí)性; (2)擴大供貨的彈性; (3)樣品的及時(shí)性;(4)增、減訂貨貨的批應能力。3.價(jià)格水平。包括：(1)優(yōu)惠程度;(2)消化漲價(jià)的能力;(3)成本下降空間。4.技術(shù)能力。包括：(1)工藝技術(shù)的先進(jìn)性; (2)后續研發(fā)能力; (3)產(chǎn)品設計能力;(4)技術(shù)問(wèn)題材的反應能力。5.后援服務(wù)。包括：(1)零星訂貨保證; (2)配套售后服務(wù)能力。6.人力資源。包括：(1)經(jīng)營(yíng)團隊; (2)員工素質(zhì)。7.現有合作狀況。包括：(1)合同履約率; (2)年均供貨額外負擔和所占比例;(3)合作年限; (4)合作融洽關(guān)系。三、供應商選擇辦法1.對每類(lèi)物料，由采購部經(jīng)市場(chǎng)調研后，各提出合適的候選供應商名單;2.公司成立一個(gè)由采購、質(zhì)管、技術(shù)*組成的供應商評選小組;3.評選小組初審候選廠(chǎng)家后，由采購部實(shí)地調查廠(chǎng)家，雙方協(xié)填調查表;4.對候選廠(chǎng)家逐條對照打分，并計算出總分排序后決定取舍。四、核準為供應商的，始得采購; 沒(méi)有通過(guò)的，請其繼續改進(jìn)，保留其未來(lái)候選資格。五、每年對供應商予以重新評估，實(shí)行淘汰制，隨時(shí)備選候補合格供應商。六、對供應商實(shí)行信用等級管理。評級過(guò)程參照如上篩選供應商辦法。七、對*信用的供應商，公司可提供物料免檢、優(yōu)先支付貸款等優(yōu)惠待遇。八、其它1. 公司對重要的供應商可派遣專(zhuān)職駐廠(chǎng)員，或經(jīng)常對供應商進(jìn)行質(zhì)量檢查。2. 公司定期或不定期地對供應商品進(jìn)行質(zhì)量檢測或現場(chǎng)檢查。3. 公司減少對個(gè)別供應商大戶(hù)的過(guò)分依賴(lài)，分散采購風(fēng)險。4. 公司制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規程。5. 公司采購、研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)*，可對供應商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導和培訓，但應注意公司產(chǎn)品核心或關(guān)鍵技術(shù)不擴散、不泄密。6. 公司對重要的、有發(fā)展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產(chǎn)權關(guān)系。更多*文章請關(guān)注公眾號：cppm6688（cppm采購與供應鏈管理咨詢(xún)），關(guān)注回復：666 獲得采購與供應鏈全套學(xué)習資料；CPPM報考條件、報考流程等可登陸官網(wǎng)

2.公司合同怎樣管理?

關(guān)鍵是對合同要素有一個(gè)梳理。我在這里幫朋友理一下，合同的主要要素有:對方主體(供應商或客戶(hù))及所屬區域及對公司的重要性，簽訂時(shí)間，合同內容(指銷(xiāo)售或采購的物品)。。。首先是把銷(xiāo)售和采購分開(kāi)，然后根據區域或者采購內容把供應商分開(kāi)(同區域一個(gè)板塊或同采購內容一個(gè)板塊)，再把同一個(gè)供應商的合同根據時(shí)間排序。這樣我們就初步建立起了幾個(gè)籃子，有新合同產(chǎn)生的時(shí)候，根據合同的特點(diǎn)對應放進(jìn)籃子就行。一定周期(月、季度、半年或一年)以后，將發(fā)生的已經(jīng)執行完畢的合同編號歸檔使編號和合同一一對應，再根據編號及其他合同要素建立一個(gè)目錄，以后查找時(shí)再目錄中就可以很快找到你要找的合同了。我這里只是拋磚引玉哈，具體的方案需要朋友根據相同思路去思考，因為具體情況不一樣具體操作方案也不一樣哈。

3.好奇！大企業(yè)是如何管理那么多供應商的？

一家大型企業(yè)一般都會(huì )有很多供應商，特別是制造企業(yè)，缺之不可。因此，整個(gè)供應鏈成了企業(yè)發(fā)展中的重要組成部分，而供應商成了企業(yè)的戰略籌碼。為什么說(shuō)是籌碼呢？在當前這個(gè)競爭激烈的市場(chǎng)中，誰(shuí)擁有好的供應商，誰(shuí)就能在市場(chǎng)中贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。供應商對于企業(yè)來(lái)說(shuō)真的到了缺之不可的地步了嗎？可以說(shuō)：是的。例如前段時(shí)間華為手機的部分零部件供應商突然不為其提供屏幕、芯片，這些可都是手機的核心部件啊，突然中斷供貨也給華為新機生產(chǎn)帶來(lái)一定的影響。再比如說(shuō)即將開(kāi)始的“雙十一”購物節，明星主播的直播間有各個(gè)大品牌的商品，種類(lèi)諸多，來(lái)自不同的供應商，化妝品類(lèi)線(xiàn)上供貨量上萬(wàn)件，都能被秒殺，牛掰格拉斯。反思維想，如果沒(méi)有那么多供應商提供這些高品質(zhì)商品，普通的直播間會(huì )打造成一位明星主播嗎？會(huì )有如今那么大的影響力嗎？對于中大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)業(yè)務(wù)不斷的發(fā)展壯大，供應商的數量也會(huì )增加，隨之而來(lái)的是一系列管理難題，如供應商層次參差不齊、篩選難；供應商數量多，信息難以管理；供應商交貨不及時(shí)，質(zhì)量不過(guò)關(guān)；效率低等。這些問(wèn)題會(huì )給企業(yè)帶來(lái)各種不利因素，特別是制造企業(yè)，會(huì )造成生產(chǎn)計劃中斷、增加庫存成本，斷貨、成品無(wú)法正常發(fā)貨等后果。然而，隨著(zhù)市場(chǎng)的多變、客戶(hù)需求的多樣性等內外因素的影響，原有的供應商管理模式已不能滿(mǎn)足如今的供應商管理情況，需要改革。那么，應如何改變呢？針對這些問(wèn)題，采用績(jì)效驅動(dòng)的供應商管理模式，幫助企業(yè)建立科學(xué)高效的供應商管理體系，不斷優(yōu)化企業(yè)的供應鏈，提高企業(yè)核心競爭力。對供應商從簡(jiǎn)單的資料管理提升到從準入到持續性績(jì)效的質(zhì)量管理，為企業(yè)建立更加優(yōu)質(zhì)的，可長(cháng)期合作的供應商隊伍。1. 供應商公開(kāi)招標企業(yè)根據需求定期發(fā)布招標新供應商來(lái)維持供應商之間的競爭。2. 談判和監督同一款商品使用不止一家供應商，以改善買(mǎi)家的議價(jià)能力并降低風(fēng)險。例如蘋(píng)果的供應商，雙方在談判時(shí)，尤其重視成本和質(zhì)量，為有缺陷的產(chǎn)品建立緩沖及延遲交貨商量一個(gè)折扣，下單后，蘋(píng)果公司派本地代表拜訪(fǎng)工廠(chǎng)且在不同的階段檢查貨物，便于能夠早介入，發(fā)現商品缺陷及時(shí)矯正。另外，在發(fā)貨前也要檢查，因為由于稅收原因向*退回有缺陷產(chǎn)品的代價(jià)很高。因此，合作初期，買(mǎi)家密切監督供應商的表現很重要的。3. 深入了解供應商可能兩個(gè)公司等實(shí)力不同，但企業(yè)在與供應商合作時(shí)有必要去了解提供的物料出處，質(zhì)量，因為有些供應商為了節省成本經(jīng)常更換他們自己的供應商，所以這一點(diǎn)很重要。4. 供應商協(xié)同自助，及時(shí)溝通與協(xié)作供應商可通過(guò)在線(xiàn)自助平臺進(jìn)行資料提交、更新和維護產(chǎn)品信息、查看詢(xún)價(jià)和快速報價(jià)、應標，投標和查看結果、接收和審批采購訂單、提交訂單執行信息以及在線(xiàn)及時(shí)溝通與協(xié)作等。通過(guò)供應商自助大大提供雙方的工作效率，降低資源和運營(yíng)成本，提供信息的準確率。5. 供應商細分管理采購企業(yè)與供應商之間是合作關(guān)系，兩者是利益共同體，為了*限度地提高產(chǎn)品質(zhì)量，作為采購方，應該將自身更加先進(jìn)的質(zhì)量管理方法向供應商分享，幫助供應商在短時(shí)間內，以最直接的方式提高質(zhì)量管理水平，進(jìn)而提高供應商的產(chǎn)品質(zhì)量。供應商的細分管理有助于企業(yè)進(jìn)行查找篩選和控制，不僅支持用戶(hù)按需自定義細分規則，如等級、資格、地區、行業(yè)、服務(wù)類(lèi)別等，更提供客觀(guān)與主觀(guān)雙管齊下的績(jì)效評估方式，包括記錄與自動(dòng)更新貨物遲交率、退貨率、供應商價(jià)格與基準價(jià)的偏差等，幫助企業(yè)更準確科學(xué)公平地評估與衡量供應商的各項表現與績(jì)效。華為如今也重新找到了新的供應商，明星直播間通過(guò)這次“雙十一”也看出商品越來(lái)越豐富；無(wú)論是多大的企業(yè)，什么類(lèi)型的企業(yè)，都離不開(kāi)供應商這一重要環(huán)節。因為有強大的供應鏈做保障，才能保證正常的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等，才能為公司創(chuàng )造更可觀(guān)的經(jīng)濟效益。~~~~~~~~~~~~~~~END~~~~~~~~~~~~~~~~想要學(xué)習?還要不花錢(qián)？咳咳，來(lái)吧，展示你學(xué)習，我買(mǎi)單--價(jià)值1980元采購與供應鏈全套視頻網(wǎng)課免費學(xué)習啦你學(xué)習，我買(mǎi)單--價(jià)值1980元采購與供應鏈全套視頻網(wǎng)課免費學(xué)習啦

4.如何與供應商建立長(cháng)期穩定積極的合作關(guān)系？

建立和維護采購與供應商之間的良好合作關(guān)系是供應商管理的*要務(wù)，同時(shí)可以給采購企業(yè)帶來(lái)許多直接或是潛在利益，也能避免許多潛在的問(wèn)題。比如，采購方可能會(huì )突然要求供應商增加供貨數量或是縮短交付周期，如果采購企業(yè)和供應商合作關(guān)系良好，這些問(wèn)題也能得到輕松的解決。有了良好的采購供應關(guān)系，雙方協(xié)商的時(shí)間會(huì )變得更短，問(wèn)題會(huì )更加簡(jiǎn)單，兩者間的爭議也會(huì )很容易解決甚至沒(méi)有。那么，如何與供應商建立長(cháng)期穩定積極的合作關(guān)系？ 1、建立互信，保守商業(yè)機密制度 采購方要對有關(guān)供應商的所有的成本、技術(shù)和表現進(jìn)行嚴格保密。將一個(gè)供應商的信息透露給了另一個(gè)供應商，前一個(gè)供應商一旦知道原因，就會(huì )傷害到供應商和采購企業(yè)的長(cháng)期關(guān)系。在建立合作關(guān)系初期，和供應商簽訂相互保密協(xié)議是非常必要的。2、與供應商高層進(jìn)行戰略合作磋商 對于那些關(guān)鍵的供應商，采購方的高層要經(jīng)常與供應商的高層會(huì )面以討論長(cháng)期的戰略合作目標。許多世界500強企業(yè)如寶馬、百事、豐田等都會(huì )經(jīng)常與關(guān)鍵供應商召開(kāi)這樣的會(huì )議，在會(huì )議上，管理者們共同討論市場(chǎng)趨勢，潛在的擴張計劃，長(cháng)期技術(shù)問(wèn)題和未來(lái)投資計劃。3、以最終客戶(hù)為核心 在供應鏈中每一個(gè)人都要明白他們是在為共同的最終消費者進(jìn)行服務(wù)，這就產(chǎn)生了共同的核心觀(guān)念。豐田公司告訴其供應鏈上所有的零部件及原材料供應商他們共同致力于生產(chǎn)每輛豐田汽車(chē)。所有的供應商，不論他們是處于供應鏈上的哪個(gè)環(huán)節，都有著(zhù)同一個(gè)核心。所以收益的還是他們這個(gè)共同體。4、經(jīng)常性對供應商進(jìn)行滿(mǎn)意度調查 采用調查方式從供應商那里收集反饋信息，詢(xún)問(wèn)有關(guān)與供采購方的交流、相處態(tài)度、信息傳達的準確性、付款的準時(shí)性、地位平等性和接觸到新機會(huì )的可能性等方面的情況，尤其是在付款方面。延期付款無(wú)疑會(huì )給供應商帶來(lái)不好的印象并可能導致供應商產(chǎn)生財務(wù)危機，從而影響到其支付下一級供應商或履行合同的能力，最終會(huì )影響到采購方的整個(gè)供應鏈。所以經(jīng)常進(jìn)行供應商滿(mǎn)意度調查是很有必要的。5、對供應商進(jìn)行有針對性的培訓 一些供應管理公司為其供應商提供培訓機會(huì )以提升他們的產(chǎn)品質(zhì)量和流程水平。這是一種對供應商績(jì)效，同時(shí)也是對二者關(guān)系的投資。例如，韓國的大型公司，如LG電子和三星公司，向供應商們提供涵蓋領(lǐng)導能力，解決問(wèn)題方法和應用計算機支持設計（ACD）等培訓課程。

5.如何做好供應商質(zhì)量管理？

1. 推動(dòng)供應商內部質(zhì)量改善。包括推動(dòng)供應商成立完善質(zhì)量改善小組組織；供應商制程變更及材質(zhì)變更的確認管控；新材料及變更材料的管控；推動(dòng)供應商導入常用的質(zhì)量體系如，SPC, 6Sigma等品管手法；材料質(zhì)量目標達成狀況的改善及檢討；不合格項目的改善確認動(dòng)作。材料異常的處理及成效的確認。2. 推行執行SQM（供應商質(zhì)量管理）的系統程序文件。包括供應商的評監，擇優(yōu)選擇供應商；供應商的定期及異?；说膱绦?；供應商的輔導，提升質(zhì)量；執行供應商的獎罰措施；建立完善規范的材料作業(yè)指導書(shū)。3. 報表執行。每月的供應商等級評比；每年的供應商等級評比；供應商MRB（材料審查會(huì )議）, QBR（季度營(yíng)運會(huì )議、季度業(yè)務(wù)審查）會(huì )議的召開(kāi)；8D Report的發(fā)出及時(shí)效管控及改善效果的跟進(jìn)；供應商質(zhì)量月報，FAI（首件檢測）報表，信賴(lài)性報表的跟催及確認。

6.如何進(jìn)行供應商管理的體系化建設?

供應商管理體系一、正確選擇供應商?！　∽詈线m的供應商應具備很多條件，但能提供合適的品質(zhì)、充分的數量及準時(shí)交貨，合理的價(jià)格以及熱情的服務(wù)，應該是共同的要求。為了更好的選擇供應商、選擇合適的供應商，遵循以下的步驟，則能甄選到較合適的供應商： 　　1.成立評選小組： 　　成立調查小組，對合格供應商各項資格或條件進(jìn)行分析幾審議。小組的成員采購*、工程*、生產(chǎn)*、品保*、財務(wù)及工業(yè)單位*等。 　　2.決定評審的項目： 　　不同的供應商管理體系的條件必定不同，因此，必須有客觀(guān)的評分項目。 　　成立的評選小組應對供應商以下各項進(jìn)行評估： 　　A、一般經(jīng)營(yíng)狀況。 　　B、制造能力。 　　C、技術(shù)能力。 　　D、管理能力之績(jì)效。 　　E、品質(zhì)能力。 　　3.設定評審項目之權數： 　　針對每個(gè)評審項目，權衡彼此的重要性，分別給予不同分數。 　　4.合格供應商分類(lèi)分級： 　　依據分數按各之專(zhuān)業(yè)程度予以分類(lèi)，分級是將各采購的合格供應商管理體系按其能力劃分等級。分類(lèi)的目的避免供應商包辦各種采購案件，預防外行人做內行事；分級的目的，防止供應商大小通吃，配合采購的需求，選擇適當的供應商管理體系。 　　供應商管理體系二、科學(xué)的考評供應商的業(yè)績(jì) 　　首先應建立科學(xué)的指標體系，企業(yè)可依據自身的需要合理運用這些指標，進(jìn)行科學(xué)的評審。這些指標包括質(zhì)量、價(jià)格、交貨時(shí)間、合同完成率，指標真正發(fā)揮作用在于歷史數據的收集、整理及數據的真實(shí)性。所以，維護供應商績(jì)效資料的工作量比較大，這些資料對采購決策的支持，起著(zhù)重要的作用。 　　供應商管理體系三、保持供應商之間適度競爭 　　傳統采購管理往往傾向于一種物料有多個(gè)供應商，感覺(jué)上比較保險。而現代管理的趨勢是減少供應商，并建立互信、互利、互助的長(cháng)期穩定合作伙伴關(guān)系。好處是：簡(jiǎn)化采購計劃及調配；可以形成經(jīng)濟采購批量，爭取優(yōu)惠；減少供方的專(zhuān)用工藝裝備費用；簡(jiǎn)化運輸管理；減少庫存，從而有利于控制質(zhì)量，降低成本。簡(jiǎn)化同供應商建立合作伙伴關(guān)系前后的業(yè)務(wù)流程，由于環(huán)節減少，降低了采購成本，增加了響應速度。對于供應商的選擇，可以*供應，也可多家供應。*供應易于管理，也能以大批量的優(yōu)勢增強自己的談判能力，以獲得更優(yōu)惠的價(jià)格。但不容易把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，供應商也會(huì )因為沒(méi)有競爭的壓力而形成惰性，不去提升產(chǎn)品品質(zhì)、提高自身管理。對供應商實(shí)施動(dòng)態(tài)的選擇、比較和淘汰機制，可從本質(zhì)上提高整個(gè)供應鏈的能力，提升供應鏈的競爭優(yōu)勢。 　　供應商管理體系四、構建與供應商的戰略合作伙伴關(guān)系 　　采購管理的貢獻并不是采購中價(jià)格方面的節省，更重要的是它還可以使企業(yè)與供應商建立聯(lián)盟，以縮減新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成本與時(shí)間，正如克萊斯勒汽車(chē)公司總裁羅伯特.J.伊頓曾指出的，同各層次的供應廠(chǎng)商的有效聯(lián)系，為克萊斯勒公司提高汽車(chē)價(jià)值提供了*的機會(huì )。傳統采購管理傾向于一種物資有多個(gè)供應商，而現代采購管理的趨勢是減少供應商，并建立穩定的合作伙伴關(guān)系，從戰略的高度認識供應商、管理供應商。由于企業(yè)競爭已從企業(yè)之間的競爭，發(fā)展到企業(yè)供應鏈的競爭，這就要求企業(yè)實(shí)施有效的供應商管理，同供應商建立長(cháng)期良好的伙伴關(guān)系，實(shí)施一定程度的縱向整合，形成“虛擬式”的企業(yè)聯(lián)盟，使企業(yè)得到長(cháng)期穩定的物資供應和及時(shí)回饋的市場(chǎng)信息。

本文對公司與公司之間如何管理供應商講解的內容希望能幫到您。