建設工程項目管理，是指從事工程項目管理的企業(yè)，受工程項目業(yè)主方委托，對工程建設全過(guò)程或分階段進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理和服務(wù)活動(dòng)。想知道工程項目系統管理的方法嗎?現在，小編給大家的整理相關(guān)資料。 ?

工程項目管理的幾種模式 ?

一、DBB模式 ?

即設計-招標-建造(Design-Bid-Build)模式，這是最傳統的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì )(FIDIC)合同條件為依據的項目多采用這種模式。其最突出的特點(diǎn)是強調工程項目的實(shí)施必須按照設計-招標-建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。我國*個(gè)利用世行貸款項目——魯布革水電站工程實(shí)行的就是這種模式。 ?

該模式的優(yōu)點(diǎn)是通用性強，可自由選擇咨詢(xún)、設計、監理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。缺點(diǎn)是工程項目要經(jīng)過(guò)規劃、設計、施工三個(gè)環(huán)節之后才移交給業(yè)主，項目周期長(cháng);業(yè)主管理費用較高，前期投入大;變更時(shí)容易引起較多索賠。 ?

二、CM模式即建設-管理(Construction-Management)模式 ?

又稱(chēng)階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時(shí)，從開(kāi)始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設工程實(shí)施過(guò)程中來(lái)，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過(guò)程。這種模式改變了過(guò)去那種設計完成后才進(jìn)行招標的傳統模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設計單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，CM單位負責工程的監督、協(xié)調及管理工作，在施工階段定期與承包商會(huì )晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監督，并預測和監控成本和進(jìn)度的變化。CM模式，于20世紀60年代發(fā)源于美國，進(jìn)入80年代以來(lái)，在國外廣泛流行，它的*優(yōu)點(diǎn)就是可以縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。

三、DBM模式 ?

即設計-建造模式(Design-Build Method)，就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定*的實(shí)體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專(zhuān)業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。*的實(shí)體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專(zhuān)業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個(gè)具有足夠專(zhuān)業(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設計─建造承包商聯(lián)系。 ?

建設工程項目管理的核心 ?

項目管理核心任務(wù)是項目的目標控制。 ?

項目決策期管理主要任務(wù)：確定項目的定義。實(shí)施期任務(wù)是通過(guò)管理使項目的目標得以實(shí)現。 ?

業(yè)主方項目生產(chǎn)過(guò)程的總集成者、總組織者，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。 ?

按工作性質(zhì)和組織特征，項目管理分：業(yè)主方;設計方;施工方;供貨方;建設項目總承包方的項目管理。 ?

業(yè)主方：投資方、開(kāi)發(fā)方和由咨詢(xún)公司提供的代表業(yè)主方利益的。施工方：施工總承包方和分包方的，供貨方：材料和設備供應方。建設項目總承包：設計和施工任務(wù)綜合承包，設計、采購和施工任務(wù)綜合承包(EPC承包)。 ?

業(yè)主方項目管理的目標：投資(總投資)、進(jìn)度(動(dòng)用或交付的時(shí)間)和質(zhì)量。 ?

全壽命周期包括決策、實(shí)施、使用階段。

安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合同管理物質(zhì)利益。 ?

設計方管理目標：設計的成本目標、設計的進(jìn)度目標和設計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。 ?

施工方管理目標：施工的成本目標、施工的進(jìn)度目標、施工的質(zhì)量目標。 ?

總承包管理目標：項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進(jìn)度目標和項目的質(zhì)量目標。 ?

推行監理制度目的：確保工程建設質(zhì)量;提高建設水平;充分發(fā)揮投資效益。 ?

監理依據：*批準的工程項目建設文件、有關(guān)工程建設的法律、法規和工程建設監理合同及其他工程建設合同。 ?

必須實(shí)行監理：*重點(diǎn)建設工程;大中型公用事業(yè)工程;成片開(kāi)發(fā)建設的住宅小區工程;利用外國*或者國際組織貸款、援助資金;其他工程。 ?

工程項目管理系統的原理是什么? ?

項目管理的首要目標是制定一個(gè)構思良好的項目計劃，以確定項目的范圍、進(jìn)度和費用。在整個(gè)項目壽命周期中，最基本、也可以說(shuō)最重要的功能之一就是項目計劃，特別是在作出影響項目整個(gè)過(guò)程的主要決策的初始階段。但從另一方面來(lái)說(shuō)，如前所述，由于項目管理是一個(gè)帶有創(chuàng )造性的過(guò)程，項目早期的不確定性很大，所以項目計劃又不可能在項目一開(kāi)始就全部一次完成，而必須逐步展開(kāi)和不斷修正。這又取決于能適當地對計劃的執行情況作出反饋和控制以及不間斷地交流信息。從這里也可看出項目進(jìn)行過(guò)程中控制的重要性。 ?

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任何一個(gè)項目都是一個(gè)系統，由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復雜系統。工程項目管理是以項目為對象，運用系統管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的專(zhuān)門(mén)的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實(shí)現項目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項目目標綜合協(xié)調和優(yōu)化的組織管理活動(dòng)。系統思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎，其科學(xué)基礎是系統論，哲學(xué)基礎是事物的整體觀(guān)。 ?