想知道考項目管理怎么樣?項目管理對項目的發(fā)展與成功起到至關(guān)重要的作用，項目管理的靈活性也適應了企業(yè)產(chǎn)品多變的要求。因此，深入而廣泛地開(kāi)展項目管理實(shí)踐活動(dòng)，提高項目管理水平，是時(shí)代發(fā)展的需要，是經(jīng)濟發(fā)展的客觀(guān)要求。 現在小編給大家帶來(lái)項目管理的技巧。 ?

項目管理前景 ?

一、理論角度 ?

我國的現代項目管理起源于二十世紀八十年代,隨著(zhù)對國際化項目管理的先進(jìn)理論和方法的引進(jìn)學(xué)習的同時(shí)也應用于實(shí)際項目中。三十多年來(lái),隨著(zhù)*改革開(kāi)放的深化,項目管理迅速發(fā)展,并被業(yè)主和承包商所廣泛接受。目前在*合同額達數億美元的項目,特別是合同額達數百億美元的項目中, EPC,PMC,EC和EP大多數項目管理方法共存并顯示出強大的生命力,數百個(gè)世界著(zhù)名的工程公司相繼進(jìn)入*市場(chǎng),其中許多公司是重要項目EPC ,PMC,承擔商,由于他們都具備很強的項目管理能力,超前的服務(wù)意識,先進(jìn)的產(chǎn)品,豐富的管理經(jīng)驗和雄厚的經(jīng)濟實(shí)力,在*一些大型項目系統競標中,他們顯示出了很大的優(yōu)勢。 ?

我國現在的主要的項目管理方式如下: ?

業(yè)主組建PMT進(jìn)行項目的宏觀(guān)管理和業(yè)主邀請PMC進(jìn)行項目管理。承包商聘請專(zhuān)業(yè)項目管理機構以贏(yíng)得投標、進(jìn)行項目管理和實(shí)現項目利益*化。而對于幾百人民幣的項目,由于項目管理知識所限,資金不充裕等原因業(yè)主自己擔當項目管理者角色。*投資的項目,即使是大項目,仍然由*官員而不是專(zhuān)業(yè)人員管理。項目管理的重要性仍然成為*官員和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所認可。

二、從實(shí)踐的角度 ?

在計劃經(jīng)濟時(shí)代里,項目的法人不肯將投資、進(jìn)度、合同管理權給監理人,既然法規規定必須請監理,就只有質(zhì)量管理這一項了,由此形成了對質(zhì)量工作的“*監督、社會(huì )監理”定式,之后一系列管理條例,文件都十分突出監理對質(zhì)量負責這一方面,近期又因十分突出的安全問(wèn)題,各地發(fā)文需求監理負責安全監管責任,這一系列定位,職責界定,限制了監理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。 ?

項目管理公司要滿(mǎn)足業(yè)主的明顯和潛在的需求,需要的是有特色,而實(shí)踐工程項目是一個(gè)固定產(chǎn)品,各個(gè)項目之間又有不同要求,該產(chǎn)品形成過(guò)程是一種特別復雜的過(guò)程,所以需要一批有實(shí)踐經(jīng)驗的人管理、協(xié)調、監督其生產(chǎn)過(guò)程,從而使產(chǎn)品達到優(yōu)質(zhì),滿(mǎn)足呢用戶(hù)的需求,獨立性的工程項目管理單位,雖然是非投資方,不負責籌借資金,但所有建設過(guò)程均需按一定規律,*法規動(dòng)作,一切從實(shí)際出發(fā),獨立執行,為客戶(hù)服務(wù),不受其他干預和干擾,細致認真地履行職責,運用科學(xué)分析手段和方法,作出符合實(shí)際的結論,使工程項目經(jīng)得起歷史考驗。取得*社會(huì )效益和經(jīng)濟效益。 ?

現在,許多監理企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍都局限在施工監理階段或者設計監理階段,而決策監理這一塊基本上無(wú)企業(yè)涉足,更談不上全面項目管理。這種業(yè)務(wù)范圍的狹窄,在一定程度上是符合了專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的要求,而只有專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展才可能組成好的團隊,但是這種“專(zhuān)業(yè)化”必定使其利潤來(lái)源于單一和狹窄,受市場(chǎng)和行業(yè)的影響相對較大,抵御市場(chǎng)風(fēng)險的能力也就顯得較弱。 ?

建設項目管理的發(fā)展前景 ?

1、工程項目管理與工程建設管理方式改革相結合。工程項目管理是一種新的工程建設管理方式，這種管理方式與工程建設的目的相一致，是以工程項目為出發(fā)點(diǎn)、為中心、為歸宿的管理方式，它改變了傳統的以*集中管理為中心的計劃管理方式。這一改革極大地解放和提高了我國工程建設的生產(chǎn)力。 ?

2、工程項目管理與我國建筑市場(chǎng)的建設與發(fā)展相結合。我國建筑市場(chǎng)的建設與發(fā)展首先是圍繞建立合格的市場(chǎng)主體展開(kāi)的，即形成合格的項目法人(買(mǎi)方)，承包單位(賣(mài)方)和監理單位(中介方)。這三者是圍繞工程項目管理這個(gè)中心聯(lián)系在一起的，并由此形成了我國工程建設管理體制的四大主要內容 ：項目法人責任制、招標投標制、工程監理制、合同管理制，這四項制度是圍繞工程項目管理實(shí)施的。 ?

3、已經(jīng)初步形成了我國的工程項目管理“三個(gè)一”，即一門(mén)工程項目管理*理論體系、一個(gè)工程項目管理方法體系、一大批典型的工程項目管理成功案例。這“三個(gè)一”是我國繼續發(fā)展工程項目管理的堅實(shí)基礎。 ?

4、我國工程項目管理學(xué)術(shù)活動(dòng)活躍。在*里已經(jīng)將“建筑管理工程專(zhuān)業(yè)”更名為“工程管理專(zhuān)業(yè)”，說(shuō)明這個(gè)專(zhuān)業(yè)的培養目標就是造就項目管理人才。已進(jìn)行工程項目管理知識 學(xué)習的達一百多萬(wàn)人(含學(xué)習工程建設監理知識者)。*從事項目管理研究的學(xué)術(shù)團體有“*優(yōu)選法、統籌法與經(jīng)濟數學(xué)研究會(huì )項目管理學(xué)會(huì )”、“*建筑業(yè)協(xié)會(huì )工程項目管理委員會(huì )”、“*建筑學(xué)會(huì )建筑統籌管理分會(huì )”等。從事工程項目管理學(xué)術(shù)研究的專(zhuān)家、教授是一支很大的隊伍。每年發(fā)表的工程項目管理研究學(xué)術(shù)論文、科研成果都很多。另外，我國與香港、臺灣和國外工程界關(guān)于工程項目管理的學(xué)術(shù)交流活動(dòng)也很頻繁。與國際慣例接軌的、以工程項目管理為主要業(yè)務(wù)內容的“注冊建造師”制度，正在醞釀建立。 ?

對我國工程項目管理發(fā)展的幾點(diǎn)建議 ?

(1)學(xué)習和借鑒國際上先進(jìn)的管理模式，加快與國際慣例的接軌 ?

項目管理從承包商的資質(zhì)管理，工程開(kāi)工、竣工和投入使用制度，到建筑師等專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的資格注冊等，國際上都有一套完備的法規。我們要在不斷學(xué)習和借鑒國際上先進(jìn)的管理方法和模式，跟蹤國際發(fā)展水平，從合同管理、工程管理、質(zhì)量管理、安全管理、報價(jià)管理等方面著(zhù)手，堅持目標管理方法，實(shí)現科學(xué)化、規范化、程序化、制度化。我們只有真正吃透國際慣例、法規、標準等，才有可能按國際慣例進(jìn)入國際市場(chǎng)[9]。

(2)抓好人才培養工作 ?

繼續發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì )和高等院校以及現有的國際型工程公司的作用，強化工程項目管理專(zhuān)業(yè)隊伍的培訓力度。重點(diǎn)傳授國際通行模式的設計體制、程序、方法和管理等方面的知識，使我國設計單位的運行機制加速與國際通行模式接軌以適應當前國內外工程建設市場(chǎng)的需要。要把國內培訓和國外的實(shí)踐培訓結合起來(lái)，總結和推廣進(jìn)入國際市場(chǎng)工程公司的成功經(jīng)驗，與國外工程公司簽訂人員培訓合同，有針對性地為本公司培養各類(lèi)專(zhuān)業(yè)及管理人才。在高等學(xué)校有關(guān)專(zhuān)業(yè)中增加項目管理的課程，普及項目管理知識，抓緊培養后備專(zhuān)業(yè)人才[3]。 ?

(3)改造和扶持一批工程總承包和工程項目管理企業(yè) ?

鼓勵有條件的大型工程設計、施工企業(yè)通過(guò)改造和重組，調整結構，完善功能，充實(shí)人力資源，盡快成為具有設計、采購、施工(施工管理)、等功能的國際型工程公司。建議權威*從現有條件較好、實(shí)力較強的大型設計、施工、監理企業(yè)中，確定一批重點(diǎn)扶持企業(yè)，增強其國際競爭實(shí)力，積極開(kāi)拓國際市場(chǎng)。 ?

國外工程項目管理的主要模式 ?

1.項目管理咨詢(xún)詢(xún)承包模式(PMC模式) ?

項目管理咨詢(xún)承包模式由承包單位對項目進(jìn)行全方位的管理，從工程的整體計劃、項目定義到“設計-采購-施工”總承包商的選擇都由項目管理承包商負責，與業(yè)主共同合作，完成工程整體目標。從某種意義上來(lái)講，項目管理承包商是業(yè)主的延伸，不直接參與項目的設計、采購與施工，但是對負責整體項目的監督與管理，有助于幫助業(yè)主節約項目總投資同時(shí)達到更好的管理效果。但是PMC管理模式只適用于一些大型的工程項目管理工作，*或者業(yè)主缺乏經(jīng)驗、不太熟悉的項目，其費用一般按照“工時(shí)費用加利潤加獎勵”的方式計提。 ?

2.項目管理團隊模式(PMT模式) ?

項目管理團隊模式一般是由投資方按照矩陣體制建立的，根據投資金規模設定項目經(jīng)理部，實(shí)行項目經(jīng)理負責制。在這種模式下，項目管理人員更多的是作為業(yè)的的顧問(wèn)，他們與業(yè)主共同組成一個(gè)項目標管理組，對項目工程的質(zhì)量、進(jìn)度、費用進(jìn)行控制，降低工程風(fēng)險。PMT管理模式一般只用于項目的宏觀(guān)管理，由項目承包商實(shí)施具體的管理工作內容，PMT起到的更多的是優(yōu)化資源配置、積累建設經(jīng)驗的作用。 ?

3.代理型建筑工程管理模式(CM模式) ?

在該管理模式中，由CM管理公司與咨詢(xún)工程師共同組成一個(gè)管理團隊，利用快速路徑法，將項目工程進(jìn)行分階段建設，以加快建設進(jìn)度。業(yè)主與主承包商、咨詢(xún)公司、CM管理公司都是合同關(guān)系，主承包商由CM管理公司、咨詢(xún)工程師共同決定，但是雙方之間只是協(xié)調關(guān)系。該模式*的特點(diǎn)就是通過(guò)快速路徑法縮短工程工期，但同時(shí)對于工程項目變更的靈活性要求比較高，一般是在設計的中途介入，適用于建設周期長(cháng)工期要求又比較緊的項目。對于設計已經(jīng)成熟，形成標準化的工程項目不適用。 ?

4.設計采購施工總承包模式(EPC模式) ?

EPC模式一般使用于管道建設、能源、冶金、化工、大型石化等規模大、工期長(cháng)、技術(shù)比較復雜的項目工程，由投資方選擇一家總承包商或者總承包商聯(lián)合體，對工程實(shí)施全過(guò)程、全方位的監管。從項目工程的設計，到原材料的采購、項目施工、運行，一直到*工程的交付都由總承包商負責，因此那些設計、采購、施工之間是合理有序深度交叉的項目比較適合采用EPC模式，通過(guò)該模式的使用能夠提高整體設計的質(zhì)量，優(yōu)化施工。 ?