工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包?，F在，小編就整理出工程管理模式以及相關(guān)信息。 ?

怎樣創(chuàng )新管理模式 ?

(一)改革股權結構，調整企業(yè)內部股金比例，提高經(jīng)營(yíng)者和經(jīng)營(yíng)層的持股比重和責任意識，實(shí)行管理要素和技術(shù)要素入股，鼓勵經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)骨干持大股，把其利益與企業(yè)的利益緊密結合起來(lái)。改進(jìn)員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場(chǎng)，通過(guò)股權交易，使員工股向經(jīng)營(yíng)骨干集聚;改變目前職工持股會(huì )的持股方式，待條件成熟時(shí)取消職工持股會(huì )，真正體現出資人到位，形成股權流動(dòng)機制，并逐步完善企業(yè)管理模式;通過(guò)吸收外資和有實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)資本，引進(jìn)其先進(jìn)的理念、經(jīng)營(yíng)機制和內部管理方式。 ?

以產(chǎn)權制度改革為切入點(diǎn)，按照現代企業(yè)制度要求，進(jìn)一步規范法人治理結構，嚴格規范企業(yè)內部運作，提高企業(yè)管理、決策的科學(xué)性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定，建立一系列議事規則及監督機制，股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協(xié)調運轉。股東會(huì )是建筑施工企業(yè)的*權力機構，應充分行使其權力來(lái)決定重大問(wèn)題，選舉產(chǎn)生董事會(huì )、修改公司章程，審議批準董事會(huì )、監事會(huì )的報告等。加強董事會(huì )建設，董事會(huì )處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會(huì )決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發(fā)揮董事會(huì )在制定發(fā)展戰略、中長(cháng)期規劃、資本經(jīng)營(yíng)、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專(zhuān)家的意見(jiàn)來(lái)提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理檔次;加強對董事會(huì )的監督、評估，提高董事會(huì )的決策功能。監事會(huì )是股東會(huì )領(lǐng)導下的公司監督機構，建全監督制度，強化監事會(huì )的功能，依法對董事、總經(jīng)理及其他高級管理人員的經(jīng)營(yíng)、管理行為行使監督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。 ?

(二)創(chuàng )新組織機制，增強企業(yè)發(fā)展動(dòng)力，組織機制創(chuàng )新是保證企業(yè)持續發(fā)展的不竭動(dòng)力。以調整組織機構和整合優(yōu)勢為主線(xiàn)，著(zhù)力在經(jīng)營(yíng)管理體制上改革創(chuàng )新，從而建立與市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)完全對接，并同施工企業(yè)相適應的科學(xué)的企業(yè)管理模式。創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)承包方式，本著(zhù)加大激勵與加大風(fēng)險相結合，放開(kāi)經(jīng)營(yíng)與強化管理相結合的原則，界定責權利關(guān)系，實(shí)行利益與風(fēng)險對等

權力與義務(wù)并存的經(jīng)營(yíng)權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風(fēng)險抵押金，并對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時(shí)間，實(shí)行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動(dòng)各方經(jīng)營(yíng)的積極性。實(shí)行經(jīng)濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經(jīng)濟責任直至法律責任。不斷調整產(chǎn)業(yè)結構，通過(guò)出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進(jìn)第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專(zhuān)業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進(jìn)行改革，理順其產(chǎn)權關(guān)系，明晰市場(chǎng)主體，整合企業(yè)資源，組建“專(zhuān)、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)公司。對涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局及發(fā)展全局的，實(shí)行優(yōu)惠扶持政策，鼓勵經(jīng)營(yíng)者和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干持大股放開(kāi)搞活，減人增效。 ?

工程項目總承包管理模式 ?

1.EPC總承包又稱(chēng)交鑰匙總承包，指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負責，使業(yè)主獲得一個(gè)現成的工程，由業(yè)主“轉動(dòng)鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì )(FIDIC)在對原有的合同文本進(jìn)行全面修訂的基礎上，出版了《設計采購施工/交鑰匙工程合同條件》(ConditionsofContractEPCTurnkeyProjects，銀皮書(shū))。EPC工程管理模式代表了現代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場(chǎng)機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實(shí)施工程項目。當然在項目竣工驗收時(shí)，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進(jìn)行相應的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動(dòng)力。通過(guò)EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個(gè)過(guò)程的不同環(huán)節中存在的突出矛盾，使工程項目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施工程，含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。 ?

2.設計—施工總承包(Design—Build) ?

設計—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負責。因設計由承包商負責，減少了索賠;施工經(jīng)驗能夠融人設計過(guò)程中，有利于提高可建造性;對投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。但是，如果業(yè)主提出變更，代價(jià)非常大。 ?

3.設計—管理總承包(Design—Manage)

設計—管理總承包模式通常是指由同一實(shí)體向業(yè)主提供設計，并進(jìn)行施工管理服務(wù)的工程管理方式。 ?

根據工程項目的不同規模、類(lèi)型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設計—采購總承包(E—P)、采購—施工總承包(P-C)等方式。 ?

各種承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)： ?

1.工程總承包(EPC) ?

1)優(yōu)點(diǎn):業(yè)主把工程的設計、采購、施工和開(kāi)工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負責組織實(shí)施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制，總承包商更能發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，能運用其先進(jìn)的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng )造更多的效益;提高了工作效率，減少了協(xié)調工作量;設計變更少，工期較短;由于采用的是總價(jià)合同，基本上不用再支付索賠及追加項目費用;項目的最終價(jià)格和要求的工期具有更大程度的確定性。 ?

2)缺點(diǎn):業(yè)主不能對工程進(jìn)行全程控制;總承包商對整個(gè)項目的成本工期和質(zhì)量負責，加大了總承包商的風(fēng)險，總承包商為了降低風(fēng)險獲得更多的利潤，可能通過(guò)調整設計方案來(lái)降低成本，可能會(huì )影響長(cháng)遠意義上的質(zhì)量;由于采用的是總價(jià)合同，承包商獲得業(yè)主變更令及追加費用的彈性很小。 ?

2.項目管理承包(PMC)模式 ?

1)優(yōu)點(diǎn)：可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專(zhuān)業(yè)技能，統一協(xié)調和管理項目的設計與施工，減少矛盾;有利于建設項目投資的節省;該模式可以對項目的設計進(jìn)行優(yōu)化，可以實(shí)現在給項目生存期內達到成本*;在保證質(zhì)量?jì)?yōu)良的同時(shí)，有利于承包商獲得對項目未來(lái)的契股或收益分配權，可以縮短施工工期，在高風(fēng)險領(lǐng)域，通常采用契股這種方式來(lái)穩定隊伍。 ?

2)缺點(diǎn)：業(yè)主參與工程的程度低，變更權利有限，協(xié)調難度大;業(yè)主方很大的風(fēng)險在于能否選擇一個(gè)高水平的項目管理公司。該模式通常適用于：項目投資在1億美元以上的大型項目。缺乏管理經(jīng)驗的*和地區的項目，引入PMC可確保項目的成功建成。同時(shí)幫助這些*和地區提高項目管理水平。利用銀行或國外金融機構、財團貸款或出口信貸而建設的項目。工藝裝置多而復雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項目。 ?

3.設計—建造(DB)模式 ?

1)優(yōu)點(diǎn)：業(yè)主和承包商密切合作，完成項目規劃直至驗收，減少了協(xié)調的時(shí)間和費用;承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結構、價(jià)格和市場(chǎng)等知識和經(jīng)驗融入設計中;有利于控制成本，降低造價(jià)。國外經(jīng)驗證明:實(shí)行DB模式，平均可降低造價(jià)10%左右;有利于進(jìn)度控制，縮短工期;風(fēng)險責任單一。從總體來(lái)說(shuō)，建設項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責任是按合同規定的方式付款，總承包商的責任是按時(shí)提供業(yè)主所需的產(chǎn)品，總承包商對于項目建設的全過(guò)程負有全部的責任。 ?

2)缺點(diǎn)：業(yè)主對最終設計和細節控制能力較低。承包商的設計對工程經(jīng)濟性有很大影響，在DB模式下承包商承擔了更大的風(fēng)險;建筑質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標時(shí)功能描述書(shū)的質(zhì)量，而且總承包商的水平對設計質(zhì)量有較大影響;出現時(shí)間較短，缺乏特定的法律、法規約束，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的險種;交付方式操作復雜，競爭性較小。 ?