如何對工程項目的進(jìn)度進(jìn)行管理？我國一般的建筑企業(yè)管理薄弱，業(yè)主有必要按照科學(xué)的程序對工程的進(jìn)度進(jìn)行管理，這樣才能保證進(jìn)度控制目標的實(shí)現，為建設項目按照預定的計劃投產(chǎn)、運營(yíng)、產(chǎn)生效益創(chuàng )造有利的條件。 現在，小編就整理出工程管理辦法以及相關(guān)信息。 ?
工程項目進(jìn)度管理的研究現狀分析 ?
優(yōu)化時(shí)間-費用(成本) ?
所謂的優(yōu)化時(shí)間-費用(成本)是指在工程的建設工期和建設成本之間努力尋求一種平衡，以達到費用*的情況下工期最短或者是工期最短的情況下費用*的效果，實(shí)現兩者*組合。對于優(yōu)化時(shí)間-費用(成本)研究最早是在1982年，Talbot等學(xué)者利用線(xiàn)性規劃中的動(dòng)態(tài)方法開(kāi)展了系統性的研究。在此研究中，他們提出了工程的費用和工期之間幾種假設：線(xiàn)性的和非線(xiàn)性的假設;凸關(guān)系、凹關(guān)系或關(guān)系不定的假設;離散的和連續性的假設;混合型的假設。1987年，Teicholz提出了一種在費用分解結構和工序分解結構之間建立映射機制的方法，他用這種方法來(lái)處理時(shí)間和費用的細節性問(wèn)題。此后又出現了“啟發(fā)式搜索”方法、數學(xué)建模的方法等等 ?
在資源有限的情況下，如何協(xié)調每一個(gè)項目的資源和計劃 ?
傳統的PERT和CPM是針對沒(méi)有資源限制的單個(gè)項目實(shí)行的管理，但是，現實(shí)中的許多企業(yè)是有許多項目同時(shí)存在的，經(jīng)常發(fā)生各個(gè)項目之間相互爭奪資源和相互影響的現象。因此，學(xué)者們越來(lái)越把關(guān)注點(diǎn)集中在資源有限的情況下，如何協(xié)調每一個(gè)項目的資源和計劃的問(wèn)題上。 ?
如何更加真實(shí)地反映工程建設進(jìn)度、消除不確定因素的影響
在項目建設的過(guò)程中，由于受到多種因素的影響，經(jīng)常會(huì )發(fā)生各種突發(fā)事件，影響了項目建設的預期進(jìn)度，然而，在這種情況下，PERT和CPM都不能滿(mǎn)足工程的需要，因為PERT中的經(jīng)驗公式計算和試實(shí)際的工作時(shí)間誤差會(huì )比較大，而CPM的作業(yè)時(shí)間是確定的。 ?
近年來(lái)，一個(gè)非常熱門(mén)的研究課題是資源約束下的項目計劃問(wèn)題RCPSP。 ?
施工項目進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題 ?
制約因素多，管理不到位。工程項目在實(shí)施過(guò)程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力需求狀況等等。工程承包商對這些問(wèn)題并沒(méi)有什么積極有效的措施，往往是一個(gè)因素影響了就會(huì )產(chǎn)生一種“共振效應”帶動(dòng)其他因素的影響。在事前沒(méi)有很好的進(jìn)行分析，制定應急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標的實(shí)施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現象嚴重，導致執行能力很差。項目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項目目標是否順利實(shí)現。 ?
沒(méi)有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說(shuō)在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會(huì )影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會(huì )影響到質(zhì)量，可是在實(shí)際的施工過(guò)程中，承包商們并沒(méi)有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒(méi)有把這三者綜合考慮。
對于計劃還算重視，但計劃與實(shí)際工作脫節：這有多種原因，可能是進(jìn)度計劃水平低，不能如實(shí)反映施工狀況以至失去指導作用;也可能認識上有誤區，因為進(jìn)度計劃中的施工順序與實(shí)際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數據的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。 ?
采取積極有效的措施 ?
(1)建高效團隊，實(shí)施科學(xué)管理 ?
如果項目組織成員工作效率低下，組織機構臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動(dòng)頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個(gè)人才能和潛力，出現 1+1<1 的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實(shí)施，不能對施工現場(chǎng)實(shí)施有效的管理，后果是很?chē)乐氐?。所以有必要在項目開(kāi)始時(shí)就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導和主要成員?，F代社會(huì )的競爭主要是人才的競爭，在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實(shí)現項目目標作為團隊成員的*目標。加強成員彼此之間的合作，培養團隊精神，構建團隊文化，發(fā)揮團隊作用。有了高效的團隊，再運用國內外先進(jìn)的項目管理模式和管理方法，實(shí)施標準化、程序化作業(yè)。制定各項規章制度,規范團隊成員的行為。在進(jìn)度管理上以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標責任中心，對進(jìn)度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進(jìn)行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期。營(yíng)造一個(gè)積極的工作氛圍，保證進(jìn)度目標的實(shí)現。 ?
(2)以進(jìn)度計劃為主，制定其他計劃 ?
進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作，計劃定得好不好直接關(guān)系到后續各項工作能否順利開(kāi)展。很多承包商在開(kāi)工前并不重視計劃，為了滿(mǎn)足合同工期,草率的編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿(mǎn)足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來(lái)指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無(wú)序，無(wú)法有效開(kāi)展。因此在工程開(kāi)工前，承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過(guò)論證可行的進(jìn)度計劃。以施工進(jìn)度計劃為主，制定其他的勞動(dòng)力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、 采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。 ?
(3)制定一個(gè)切實(shí)可行的工程計劃，進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的檢查與評價(jià) ?
這個(gè)計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的**的工作的影響。建設方根據各方計劃，合理擬定現場(chǎng)工程項目總計劃，再反饋各方實(shí)施，并及時(shí)聽(tīng)取各方意見(jiàn),及時(shí)調整。 ?
