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聊聊咖啡連鎖哪些事兒
在咖啡行業(yè),開(kāi)一家賺錢(qián)的門(mén)店容易,但開(kāi)幾家賺錢(qián)的店面就有難度了,更別提把咖啡店做成連鎖了。下面*咖啡網(wǎng)就以國產(chǎn)的咖啡連鎖品牌雕刻時(shí)光為例,聊聊咖啡連鎖那些事兒。
創(chuàng )業(yè)要有節奏感
創(chuàng )業(yè)不是一條直線(xiàn),而是起伏的波浪線(xiàn)。
1997年,莊崧冽在北京成府路開(kāi)了家雕光門(mén)店。當時(shí)大陸的咖啡文化還不普及,只集中在少數人圈子里,雕刻時(shí)光的出現吸引了知識分子和文藝青年的目光。
雕光的"文藝"基因也由此奠定。
2005年,雕光正謀劃第3家店,從連鎖的角度看,第3家店是一個(gè)很重要的節點(diǎn)。
雕光的前兩家店都開(kāi)在海淀區的*區,靠家店的口碑傳播和客群分流完全可以養活第二家店,而且管理半徑比較小,便于協(xié)同管理。
但第3家店就不一樣了,不能繼續稀釋家店的客戶(hù)群,所以必須離開(kāi)海淀區,獨立求生存;同時(shí)三家店距離較遠,也沒(méi)辦法用一套管理班子來(lái)回跑,組織和人力必須跟得上。
▲把握好節奏感,明確每一次升級的條件和需要達到的狀況,平穩有序發(fā)展
隨著(zhù)北京店面的順利發(fā)展,2007年,雕光在西安開(kāi)出家外地直營(yíng)店。
之所以把"走出北京"的站選在西安,一是因為西安是北京之外**多的城市(雕光*店定位),聚集了大量的目標客戶(hù)群;二是西安的歷史積累和文化氛圍濃厚,在*文學(xué)、電影史上的地位首屈一指("文藝"定位)。
2012年,雕光從直營(yíng)轉向加盟。
從3到60的進(jìn)化
60是3的20倍,但管理60家門(mén)店的難度卻不止翻了20倍。
盤(pán)子做大之后,CEO的角色定位也發(fā)生了變化,開(kāi)始在戰略、組織、平衡等方面下功夫。
1要更加重視企業(yè)文化的提煉和建設
很多人覺(jué)得"企業(yè)文化"這詞太虛,但這恰恰是企業(yè)的干貨,企業(yè)文化明確了,員工才能明確了解企業(yè)的愿景和行為方式,在執行的過(guò)程中不跑偏。
企業(yè)的組織和規模擴大之后,如果不能做到齊心協(xié)力,很容易出現執行難的問(wèn)題,導致戰略不能有效落地
▲通常是雞湯一樣的標語(yǔ),多提,深入員工內心才會(huì )有效
2有足夠的組織進(jìn)化能力
就像行軍打仗,要攻城略地,不能每次都由主帥親自上戰場(chǎng),必須要有獨當一面的將領(lǐng)。
尤其像咖啡館這樣的實(shí)體店,如果想進(jìn)入別的城市,必須要有自己人能扎根到那個(gè)城市,獨自操盤(pán)。
3掌控好區域之間的平衡
雕光后期按照地理區位劃分成6個(gè)大區,每個(gè)大區設置一名運營(yíng)長(cháng)。CEO的一項重要工作就是挑選合適的運營(yíng)長(cháng),并管理好他們。
運營(yíng)長(cháng)就是你的大將,要帶隊伍、出業(yè)績(jì),具備一定的自主經(jīng)營(yíng)權,有點(diǎn)像分封的"諸侯"。所以掌握好管理的"度"就非常重要,管理的如果太輕,不容易出業(yè)績(jì);如果太重,很可能跳槽走人。
比如北京和西安的經(jīng)濟發(fā)展差一個(gè)檔次,那在制定業(yè)績(jì)要求的時(shí)候就不能一視同仁,必須有所區別。
▲要使雙方都感受到動(dòng)力,還不覺(jué)得不公平
總原則是"有競爭意識,但不會(huì )感覺(jué)不公平。"
加盟不能只看錢(qián)
加盟就像談戀愛(ài),不能只看經(jīng)濟條件,更要看"三觀(guān)"是否一致,尤其是對咖啡這樣一個(gè)看重精神需求的行業(yè)。
在品牌和加盟商的關(guān)系中,加盟商輸出的是財務(wù)資本,而品牌輸出的是自身的生命力。如果雙方"三觀(guān)"不一致,品牌很可能被加盟商毀掉。
所以任何有著(zhù)"基業(yè)長(cháng)青"打算的企業(yè),都不應該隨意揮霍自己的品牌價(jià)值。
以下幾類(lèi)的加盟商是堅決不能接受的:
1專(zhuān)門(mén)做加盟的商人
他們會(huì )同時(shí)加盟多個(gè)行業(yè)里的多家企業(yè),通過(guò)一些不合規的操作,犧牲別人的品牌資產(chǎn)為自己牟利。
2想通過(guò)加盟暴富的商人
咖啡本身是個(gè)慢行業(yè),一夜暴富是不可能的,它更適合穩定的收入和生活。這種心態(tài)的加盟商,必定會(huì )在暴富的幻想破滅后心態(tài)失衡,合作關(guān)系遲早破裂。
▲一定程度上來(lái)說(shuō),加盟商既是利益共同體也是合作者
3抱有浪漫想法的加盟商
認為加盟就是保底,希望能一面賺錢(qián),一面享受咖啡館的良好氛圍,同時(shí)還將咖啡館當做自己的私人會(huì )所,招待親朋好友。
這樣心態(tài)的加盟商是想將加盟店當做自己的私產(chǎn),會(huì )對總部的管理和監督產(chǎn)生異議,終導致雙方分道揚鑣。
品控管理是關(guān)鍵
"品控"就是對產(chǎn)品質(zhì)量的控制,這是連鎖企業(yè)面臨的永恒難題。
品控做不好,顧客對企業(yè)品牌的認知就會(huì )不穩定,而一個(gè)撕裂的品牌也就不能稱(chēng)之為獨立品牌了。
雕光是從這幾點(diǎn)上做品控的:
1加盟模式上進(jìn)行設計
摒棄傳統的特許經(jīng)營(yíng)模式,采用委托管理模式。
就是說(shuō),雕光的總部會(huì )為加盟商提供一切運營(yíng)管理托管服務(wù),包括開(kāi)店前的整體規劃、人力配置、資源配置、經(jīng)營(yíng)技術(shù)的輸入與開(kāi)店籌備等,并全權負責開(kāi)業(yè)后的經(jīng)營(yíng)管理,從而使加盟商與直營(yíng)店在管理上保持一致。
2把握節奏感
控制擴張速度,保證充足的人才梯隊供應。
3借助企業(yè)ERP(企業(yè)資源計劃)管理系統
統籌全部生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)系統,包括OA(辦公自動(dòng)化)系統、供應鏈管理系統、采購系統等,隨時(shí)監控各門(mén)店運營(yíng)狀態(tài),依靠數據進(jìn)行科學(xué)管理。
