（一）從完成工作的結果出發(fā)來(lái)制定績(jì)效指標和標準
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這里有一個(gè)重要的分歧，即對績(jì)效的評估到底是針對最終的結果還是過(guò)程中的行為。由于對行為進(jìn)行監控需要耗費大量的時(shí)間，而且對于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著(zhù)爭議，因此評估完成的工作結果要容易得多，而且對于一項工作而言什么是好的結果也比較容易取得一致的見(jiàn)解。所以，我們主張主要從完成工作的結果出發(fā)來(lái)制定績(jì)效指標和標準。
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（二）妥善處理績(jì)效激勵與薪酬激勵的關(guān)系
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如果想將績(jì)效與薪酬聯(lián)系起來(lái)，即依據績(jì)效評價(jià)的結果作出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績(jì)效管理系統可靠，這里面臨的是一個(gè)兩難問(wèn)題。當不把績(jì)效評價(jià)與薪酬聯(lián)系在一起時(shí)，員工就不會(huì )特別注意績(jì)效評價(jià)，這樣就會(huì )有一部分員工對績(jì)效評價(jià)不嚴肅、不認真對待。而一旦將績(jì)效與薪酬聯(lián)系起來(lái)，績(jì)效評價(jià)將變成一個(gè)格外敏感的問(wèn)題，員工也會(huì )非常認真地對待這件事情。那么，如果績(jì)效評價(jià)的結果不夠可靠，容易引起爭議的話(huà)，由此而作出的與薪酬有關(guān)的決策勢必帶來(lái)更大的矛盾沖突。*有效的辦法是加強培訓，提高認識，尤其是管理層把工夫下在日常的管理中。
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（三）“量化”并不是設定績(jì)效指標的目標，“可驗證”才是真正好的指標
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人們常常抱怨績(jì)效管理中不能將績(jì)效指標進(jìn)行量化，從而導致績(jì)效管理的主觀(guān)性。于是人們總是期望能通過(guò)某種方式將績(jì)效指標進(jìn)行量化，將所有的績(jì)效表現都用數量化的指標進(jìn)行衡量。其實(shí)，試圖將所有的事物都用數字來(lái)衡量既不可能，也沒(méi)必要。在很多情況下，有意義的績(jì)效指標可以是描述性的，但這些描述必須是通過(guò)某種途徑可以進(jìn)行驗證的。因此，量化并不能針對所有的績(jì)效指標，但所有的績(jì)效指標必須做到可以驗證則是必須的和可行的。
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（四）應用KPI過(guò)程中應注意沒(méi)有通用的KPI不同崗位應有不同的KPI
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指標組合，不同*的KPI指標應有不同的特點(diǎn)和著(zhù)重點(diǎn)。如某公司財務(wù)*的KPI指標有總利潤、成本（費用）降低率和存貨周轉率，是以利潤、成本為中心；生產(chǎn)*的KPI是總產(chǎn)量和品種產(chǎn)量，是以產(chǎn)量為重點(diǎn)；銷(xiāo)售*的KPI是銷(xiāo)售收入、產(chǎn)銷(xiāo)比和資金回收率，是以收入和資金回收為中心；人力資源*的KPI是全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，是以人員投入和勞動(dòng)效率為核心。一般而言，公司高層決策管理人員應對組織的戰略目標負責，中層管理人員要重點(diǎn)保證組織的正常運營(yíng)，而基層人員的工作重心是完成其承擔的各種具體指標。
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（五）可量化的量化，難以量化的細化，但評估手段要量化、可操作
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可量化是設計考核指標的原則，但是并不是所有的工作都可以量化，如對管理*、服務(wù)*和后勤*服務(wù)質(zhì)量的考核就難以量化，但是根據*的業(yè)務(wù)屬性、工作特點(diǎn)進(jìn)行細分是必要的，細分后再確定相應的量化指標。如某公司供應*的一項KPI指標是確保按時(shí)供貨，不得發(fā)生因供貨不及時(shí)而影響生產(chǎn)的事故發(fā)生，對該項指標的評估是通過(guò)考核*庫存和不同品種的供貨周期來(lái)進(jìn)行的。
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（六）激勵指標與控制指標相結合
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如某公司對研發(fā)人員的KPI設計，其激勵指標為新產(chǎn)品銷(xiāo)售額、老產(chǎn)品毛利總額，約束指標為研發(fā)人員人均毛利、因設計質(zhì)量發(fā)生的費用、BOM準確率、內部客戶(hù)滿(mǎn)意度等。
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（七）指標設定固化
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通常，KPI指標設定之后，應該具有一定的穩定性，不應輕易更改。否則，整個(gè)KPI系統的操作將失去其系統的連續性和可比較性。正常情況下，一套合理的KPI指標設定之后應適用于整個(gè)經(jīng)營(yíng)周期。但是，這并不是說(shuō)，KPI指標設定之后就具有了剛性，不能改變。實(shí)際上，公司階段性目標或工作中的重點(diǎn)不同。相應各個(gè)*的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jì)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此，KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實(shí)現產(chǎn)生分歧。KPI指標與實(shí)際工作不對應是績(jì)效考核流于形式的一個(gè)重要因素。
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