花開(kāi)“三朵”，實(shí)表一枝
從以產(chǎn)品生產(chǎn)或銷(xiāo)售為中心的產(chǎn)品導向營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)，到以滿(mǎn)足市場(chǎng)需求為中心的顧客導向營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)，再到以顧客和競爭者兩者為焦點(diǎn)的市場(chǎng)導向（市場(chǎng)驅動(dòng)）營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)，進(jìn)而到以眾多利益相關(guān)者為主導的關(guān)系導向（驅動(dòng)市場(chǎng)）營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)，營(yíng)銷(xiāo)哲學(xué)的腳步似乎從未逗留。而事實(shí)上，這種種的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念皆可理解為不同市場(chǎng)形態(tài)下理論界對營(yíng)銷(xiāo)困境所做出的理論上的創(chuàng )新和求解。以下的三組關(guān)系正基于當前營(yíng)銷(xiāo)困境的實(shí)踐總結和理論突破?！ ?
從市場(chǎng)驅動(dòng)到驅動(dòng)市場(chǎng)
營(yíng)銷(xiāo)之父菲利普·科特勒認為：企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力表現為三個(gè)層次，*的層次是反應式營(yíng)銷(xiāo)，即對顧客表達出來(lái)的需要做出響應；中間層次是預見(jiàn)性營(yíng)銷(xiāo)，即根據環(huán)境變化預見(jiàn)顧客將要產(chǎn)生的需要，并對此做出反應；*的層次是創(chuàng )造性營(yíng)銷(xiāo)，即通過(guò)創(chuàng )造顧客未曾要求甚至未曾想象的產(chǎn)品來(lái)創(chuàng )造市場(chǎng)。從市場(chǎng)驅動(dòng)到驅動(dòng)市場(chǎng)正是從中間層次到*層次的一種營(yíng)銷(xiāo)升級。
長(cháng)期以來(lái)，許多企業(yè)都接受了市場(chǎng)驅動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念，其突出以市場(chǎng)需求引導企業(yè)的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，并以傳統的需求研究作為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)，借助市場(chǎng)調研的方式，確實(shí)可以讓許多企業(yè)在對顧客需求的響應中獲益，其可以從顧客那里獲得建議，從而對現有的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)。而當前一個(gè)不容忽視的現狀是，缺乏使用經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)知識的顧客往往并知道自己真正需要什么，也很難說(shuō)清自己需要什么，更不用說(shuō)為企業(yè)提供有創(chuàng )新價(jià)值的建議，這也許可以看成許多企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)于即有市場(chǎng)，卻仍未能獲得好的效益的注腳。
誠如菲利普·科特勒所言：企業(yè)應了解市場(chǎng)，但不應成為市場(chǎng)的奴隸，應該發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性去驅動(dòng)和創(chuàng )造新市場(chǎng)。2000年，他與庫瑪等人合作發(fā)表《從市場(chǎng)驅動(dòng)到驅動(dòng)市場(chǎng)》一文中，這一觀(guān)點(diǎn)得到進(jìn)一步的強調。由于企業(yè)價(jià)值創(chuàng )新活動(dòng)所制造的產(chǎn)品和服務(wù)是前所未有的，教育潛在市場(chǎng)的消費者，使他們充分認識企業(yè)新的產(chǎn)品和服務(wù)的顧客讓渡價(jià)值，而創(chuàng )造需求將成為企業(yè)核心營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)。
說(shuō)驅動(dòng)市場(chǎng)就不能不說(shuō)其杰出代表索尼，索尼創(chuàng )始人盛田昭夫曾在《日本制造》一書(shū)中寫(xiě)到，“我不銷(xiāo)售產(chǎn)品，我創(chuàng )造市場(chǎng)”。索尼一直以來(lái)都在踐行盛田昭夫的這一理念并從中獲益，從晶體管收音機到Walkman……索尼在創(chuàng )造了一個(gè)又一個(gè)的新市場(chǎng)和新行業(yè)和一個(gè)又一個(gè)的市場(chǎng)神話(huà)，與之同時(shí)，其成長(cháng)為消費電子產(chǎn)品的全球領(lǐng)先者。
從紅海戰略到藍海戰略
歐洲工商管理的韓國人W·錢(qián)·金教授和美國人勒妮莫博涅教授在其合著(zhù)的《藍海戰略》一書(shū)中首次提出了“紅海戰略”和“藍海戰略”這對概念?！端{海戰略》中“藍?！备拍畹奶岢?，以及對成功構建藍海業(yè)務(wù)的深刻論述，事實(shí)上向我們提出了兩個(gè)全新的戰略業(yè)務(wù)概念，即突破性增長(cháng)業(yè)務(wù)和戰略性新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)。而在其四步動(dòng)作框架中，通過(guò)增加、減少、創(chuàng )造和剔除某些元素，構建了一條新的價(jià)值曲線(xiàn)。并通過(guò)對藍海和紅海的界定，以及如何成功發(fā)現、識別和占有“藍?！碧岢隽溯^具操作性的建議。
其把紅海戰略喻為企業(yè)在需求增長(cháng)緩慢甚至萎縮的傳統市場(chǎng)空間采取的白熱化的競爭行為，是緊盯競爭對手比試血腥的競爭戰略；與之相對，藍海戰略象征企業(yè)跳出傳統市場(chǎng)空間而開(kāi)辟新市場(chǎng)和獲得新的競爭力的戰略思維，是緊盯潛在市場(chǎng)比試創(chuàng )新的競爭戰略。
從紅海戰略到藍海戰略，企業(yè)的視角從既定結構下的定位選擇轉變?yōu)閷κ袌?chǎng)結構的重新構建。與紅海戰略在既有市場(chǎng)上的不斷細分并不能創(chuàng )造新的市場(chǎng)需求相比，藍海戰略是通過(guò)打破現有市場(chǎng)和相近市場(chǎng)的界限并對其重新組合創(chuàng )造了新的市場(chǎng)需求。
從紅海到藍海，意味著(zhù)從競爭于已有市場(chǎng)空間到開(kāi)創(chuàng )無(wú)人爭搶的市場(chǎng)空間；從打敗競爭對手到甩脫競爭；從開(kāi)發(fā)現有需求到創(chuàng )造和獲取新需求；從在價(jià)值與成本之間權衡取舍到打破價(jià)值與成本之間的權衡取舍；從按差異化或低成本的戰略選擇協(xié)調公司活動(dòng)的全套系統到為同時(shí)追求差異化和低成本協(xié)調公司活動(dòng)的全套系統。
針對目前的價(jià)格戰泥潭，藍海戰略的出現可謂恰逢其時(shí)，通過(guò)用藍海思維對企業(yè)管理層進(jìn)行洗腦，對許多國內企業(yè)來(lái)說(shuō)未必不是一種解脫?！ ?
從縱向營(yíng)銷(xiāo)到水平營(yíng)銷(xiāo)
針對全球范圍的營(yíng)銷(xiāo)困境，科特勒提出了新的營(yíng)銷(xiāo)思維——水平營(yíng)銷(xiāo)。與水平營(yíng)銷(xiāo)相對的是傳統的縱向營(yíng)銷(xiāo)，縱向營(yíng)銷(xiāo)中企業(yè)以需求的分析為起點(diǎn)，即企業(yè)的市場(chǎng)細分、定位只是基于同一市場(chǎng)、同一產(chǎn)品的局部更新，而不能產(chǎn)生讓人耳目一新的全新的東西。在《水平營(yíng)銷(xiāo)》一書(shū)第二章結語(yǔ)中，科特勒重申，“界定市場(chǎng)包括市場(chǎng)細分、目標市場(chǎng)選擇、定位和最終確定營(yíng)銷(xiāo)組合。事實(shí)上，只有界定了市場(chǎng)，市場(chǎng)細分才有可能順利運作。重復細分終將導致市場(chǎng)的過(guò)度零碎化，這樣就會(huì )降低新產(chǎn)品的成功率，將市場(chǎng)想象成一個(gè)固定的模型是非常有用的，但我們會(huì )因此看不到其他創(chuàng )新的可能性而錯失良機?！币虼?，他認為，縱向營(yíng)銷(xiāo)的最終的結果必然是特定市場(chǎng)的無(wú)限細分和需求飽和，而這正是當前許多企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)困境所在。
在縱向營(yíng)銷(xiāo)思維之外，一些公司已經(jīng)在運用另一種思維，即將市場(chǎng)視為一個(gè)非固定的模型，并帶著(zhù)開(kāi)拓新市場(chǎng)的目的來(lái)對市場(chǎng)進(jìn)行重組，創(chuàng )造新的產(chǎn)品類(lèi)別，重新界定業(yè)務(wù)，探索開(kāi)發(fā)出了新的產(chǎn)品和市場(chǎng)，并在獲取高額利潤回報?？铺乩諏⑦@種思維方式稱(chēng)為水平營(yíng)銷(xiāo)。相比縱向營(yíng)銷(xiāo)，水平營(yíng)銷(xiāo)所涵蓋的領(lǐng)域與之不同，水平營(yíng)銷(xiāo)通過(guò)改變產(chǎn)品從而增加需要、用途情境或目標市場(chǎng)來(lái)對產(chǎn)品進(jìn)行重組；水平營(yíng)銷(xiāo)包括對模型的分析和對模型的改變，相比縱向營(yíng)銷(xiāo)運用的是邏輯過(guò)程，水平營(yíng)銷(xiāo)是一種具有概率性的過(guò)程。水平營(yíng)銷(xiāo)通過(guò)跨越原有的產(chǎn)品和市場(chǎng)，通過(guò)原創(chuàng )性的理念和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)來(lái)激發(fā)出新的市場(chǎng)和利潤增長(cháng)點(diǎn)?！ ?
這三組概念中，驅動(dòng)市場(chǎng)側重于以企業(yè)為主導去推動(dòng)開(kāi)創(chuàng )新的市場(chǎng)；藍海戰略強調超越競爭創(chuàng )造需求，更基于競爭的戰略性創(chuàng )造新市場(chǎng)；而水平營(yíng)銷(xiāo)則突出了重新界定市場(chǎng)邊界，通過(guò)對市場(chǎng)的重組打造競爭優(yōu)勢和獲取效益。事實(shí)上，從市場(chǎng)驅動(dòng)到驅動(dòng)市場(chǎng)；從紅海戰略到藍海戰略；從縱向營(yíng)銷(xiāo)到水平營(yíng)銷(xiāo)，我們大可把這三者歸結為對原有營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念的一種背叛，以及對當前現狀不滿(mǎn)背景下的求解，而這三種叛逆之間隱隱包含了某種方法上的一致，或者說(shuō)是殊途同歸?！ ?
兩個(gè)極端：靈丹與毒藥
從水平營(yíng)銷(xiāo)、藍海戰略，到驅動(dòng)市場(chǎng)，許多人對此頂禮莫拜、奉若神明，認為有了這三大法寶，病態(tài)中的企業(yè)就有了救命的靈丹妙藥，只要用上其中的任何一種，企業(yè)就能扭轉頹勢克敵制勝；當然也有人為營(yíng)銷(xiāo)概念的做秀，甚至于是懼怕競爭者的毒藥。顯然這是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)極端。
前一個(gè)極端的缺陷在于，市場(chǎng)競爭的現實(shí)遠沒(méi)有我們想象的那么好，正如，大草原上有病態(tài)的老馬，沙漠中也有肥壯的駱駝；天堂里有苦難，藍海里也有波瀾。這三種營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新都強調價(jià)值創(chuàng )新，但創(chuàng )新本身的風(fēng)險并不比守舊小。按照施特勞斯定律，企業(yè)的業(yè)績(jì)將依賴(lài)于整個(gè)價(jià)值鏈的成熟度，它會(huì )受制于價(jià)值鏈中最薄弱的環(huán)節。鑒于此，一個(gè)企業(yè)很難一枝獨秀并遙遙領(lǐng)先，也就是說(shuō)，它邁向前進(jìn)的速度，不可能超出同伴太多。創(chuàng )新過(guò)大，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，將會(huì )是一場(chǎng)萬(wàn)劫不復的災難，不是成為為的先驅而是成為行業(yè)的先烈，因為，創(chuàng )新太大，往往難以被人接受，得不到市場(chǎng)的認可，企業(yè)需要承擔培育市場(chǎng)和教育消費者的任務(wù)，這需要極大的成本；即便如此，市場(chǎng)的培育不具排他性，因而具有極大的外部性，培育市場(chǎng)的企業(yè)未必能夠獨享，其它企業(yè)搭便車(chē)的便利性在某種意義上決定了創(chuàng )新企業(yè)成功的可能性。與之相對，創(chuàng )新太小，市場(chǎng)接受程度高，但又達不到擺脫即有競爭的目的。因此，營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新對任何企業(yè)都一種兩難選擇。
水平營(yíng)銷(xiāo)和驅動(dòng)市場(chǎng)在操作中同樣也有風(fēng)險，水平營(yíng)銷(xiāo)橫向界定市場(chǎng)邊界時(shí)可能會(huì )把雞肋當成機遇，而驅動(dòng)市場(chǎng)選擇的是餡餅還是陷阱依舊撲朔迷離。因此，這三者并不是包治百病的靈丹妙藥，它們只是為病態(tài)中的企業(yè)準備了一副藥引，藥效如何暫時(shí)都無(wú)從得知。
與之相對的另一個(gè)極端是毒藥。在羅建法先生《“藍海戰略”：專(zhuān)喂投機分子與懦夫的毒藥！》一文中，在羅先生認為，“企業(yè)只有在紅海中爭得自己的一席之地，才能最終立足。讓多數人把有限的藍海當作無(wú)窮的希望，無(wú)疑是誤人子弟，倡導的是逃避性的懦夫行?！睂α_先生的*句話(huà)，相信不會(huì )有太多的人存異議，但第二句話(huà)中把藍海戰略、驅動(dòng)市場(chǎng)以及水平營(yíng)銷(xiāo)等重要營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新貶得一文不值，我們不去評價(jià)其初衷何為，但這顯然又走到了另一個(gè)極端。這些創(chuàng )新的營(yíng)銷(xiāo)理念不是包治百病的靈藥，但也肯定不是一無(wú)是處的概念做秀，它至少給企業(yè)提供了一種新的思路，乃至思維方式。
理論創(chuàng )新的成敗只有在實(shí)際中得到檢驗才只真正分出個(gè)子丑寅卯來(lái)，而為了幾個(gè)概念而大打口水戰只能是在業(yè)界徒增一些虛華的熱鬧。從營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新聯(lián)想到挖井的*寓言，企業(yè)（挖井人）似乎不僅僅只有以上這兩種非好即壞的歸宿，相對完整的總結應該有如下的四種?！?/FONT>
挖井人的四種不同歸宿
筆者曾經(jīng)在一次營(yíng)銷(xiāo)講座上聽(tīng)一位老總講過(guò)一個(gè)挖井的寓言，但他認為挖井人只有上面所講的相對極端兩種歸宿，當時(shí)很多人都信以為真，而現在細細想來(lái)，這一寓言的歸宿至少會(huì )有四種，而這挖井人的這四種歸宿用來(lái)形容企業(yè)是否恰當進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新（驅動(dòng)市場(chǎng)、藍海戰略或水平營(yíng)銷(xiāo)）時(shí)同樣適用。
這位老總講的挖井寓言大致如下。
挖井人甲，10年內先后挖了10眼井，沒(méi)有一眼挖出水來(lái)。有好多眼井，在快要挖出水的時(shí)候，他動(dòng)搖了，放棄了，他認為那里永遠不會(huì )挖出水，于是又去開(kāi)挖一眼新井，就這樣10年過(guò)去了。挖井人乙，一眼井，堅持挖了10年，終于挖出了如泉水般的、清澈甘甜的井水，他成功了！
故事中挖井人的歸宿僅僅是以下四種歸宿中的前兩種，事實(shí)上，把這個(gè)故事運用到市場(chǎng)和企業(yè)中去，應該至少有如下四種：
歸宿1：堅持挖，獲得水源
挖井人（企業(yè)）專(zhuān)注于原有井眼（市場(chǎng)），通過(guò)苦干加巧干（精益化營(yíng)銷(xiāo)），最終挖出了水（并取得了不錯的市場(chǎng)業(yè)績(jì)），當然這一歸宿可能是因為這一地方有足夠的水源（該行業(yè)的成長(cháng)性良好）或者是其它挖井人（競爭者）的相對懈?。螅?，不至于讓地下水水位下降太大（不至于讓市場(chǎng)空間過(guò)于狹小競爭過(guò)于慘烈）。
歸宿2：堅持挖，仍未獲得水源
挖井人（企業(yè)）專(zhuān)注于原有井眼（市場(chǎng)），即使通過(guò)苦干（精細化營(yíng)銷(xiāo)），仍未挖出水來(lái)（市場(chǎng)業(yè)績(jì)仍然不盡人意甚至虧損），當然這一歸宿可能是因為這一地方?jīng)]有足夠的水源（該行業(yè)的成長(cháng)性極差）或者是其它挖井人（競爭者）的相對優(yōu)勢（強勢），至使地下水水位下降太大（市場(chǎng)飽和空間，留給企業(yè)的市場(chǎng)空間太?。?。
歸宿3：換個(gè)地方挖，很容易就獲得水源
挖井人（企業(yè)）經(jīng)過(guò)這么長(cháng)時(shí)間的努力仍未挖出水（獲得好的市場(chǎng)表現），因而認為這一地方（原有市場(chǎng)）不可能有水源或水源不足（不可能取得好的市場(chǎng)業(yè)績(jì)），于是擴大了挖井的范圍（重新界定了市場(chǎng)的邊界），并開(kāi)始到原來(lái)被認為不可能挖出水的地方挖井（到原來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)細分時(shí)被排除的市場(chǎng)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)），并最終獲得到了水源（取得了不錯的市場(chǎng)業(yè)績(jì)）。
歸宿4：換個(gè)地方挖，仍未獲得水源
挖井人（企業(yè)）經(jīng)過(guò)這么長(cháng)時(shí)間的努力仍未挖出水（獲得好的市場(chǎng)表現），因而認為這一地方（原有市場(chǎng)）不可能有水源或水源不足（不可能取得好的市場(chǎng)業(yè)績(jì)），于是擴大了挖井的范圍（重新界定了市場(chǎng)的邊界），并開(kāi)始到原來(lái)被認為不可能挖出水的地方挖井（到原來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)細分時(shí)被排除的市場(chǎng)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)），最終仍未能挖出水來(lái)（仍未獲得能夠認可的市場(chǎng)業(yè)績(jì)）?！ ?
從挖井人的這四種歸宿可以看出，企業(yè)在超越現有市場(chǎng)，創(chuàng )造新市場(chǎng)的歸宿并不是簡(jiǎn)單的好或者不好，歸宿的好壞取決于企業(yè)（挖井人）的營(yíng)銷(xiāo)能力（體力和智力）?！ ?
營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新，瓜熟如何落地
“營(yíng)銷(xiāo)無(wú)定式，創(chuàng )新無(wú)止境，我們從國外引進(jìn)了二十幾年了，現在到了如何將這些拿來(lái)的東西本土化的時(shí)候了……”。曾經(jīng)有一位教授在營(yíng)銷(xiāo)課程上對他的學(xué)生如是說(shuō)，這位教授給他的學(xué)生講了許多的創(chuàng )新理論和思路，但當學(xué)生問(wèn)到具體到實(shí)踐中應如何操作時(shí)，教授的回答卻相對略顯蒼白。許多企業(yè)在現實(shí)操作中又何嘗不是如此……
事實(shí)上，真正有意義的創(chuàng )新應能應用于實(shí)踐上而不是過(guò)多在口號上徘徊。如何進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新? 如何把創(chuàng )新的理論付諸實(shí)踐？這是一個(gè)讓所有企業(yè)頭痛的問(wèn)題!很多企業(yè)覺(jué)得無(wú)從著(zhù)手，創(chuàng )新口號之下，除了跟風(fēng)還是跟風(fēng)！如何才能走出真正屬于企業(yè)自己的營(yíng)銷(xiāo)之路，從而獲得豐厚的收益呢？筆者認為，這可以從系統創(chuàng )新與隨機創(chuàng )新的角度來(lái)獲得突破。
回到《藍海戰略》，回到《藍海戰略》作者對話(huà)*，對話(huà)中，W·錢(qián)·金認為：創(chuàng )新的方式有兩種，一種就是隨機的創(chuàng )新，一種是系統的創(chuàng )新。隨機的創(chuàng )新強調創(chuàng )業(yè)精神，敢于嘗試和犯錯誤，摸著(zhù)石頭過(guò)河。他們鼓勵企業(yè)家不要怕失敗，因為失敗是成功之母，同時(shí)創(chuàng )新來(lái)自企業(yè)的文化，是深入企業(yè)內部可以傳承的文化。
而系統創(chuàng )新可以有一定的范式，有一定思維方式，有一定理論框架，有一定方法論引導，有一定分析性框架，把風(fēng)險最小化。在這樣成熟的理論和系統創(chuàng )新框架下，企業(yè)運用也就顯得更具操作性。當然，現實(shí)中隨機創(chuàng )新和系統創(chuàng )新可能是并存的，創(chuàng )新不一定都是系統性的，也可以是隨機的。因此，我們看到《藍海戰略》并不完全排斥紅海戰略的存在，這正是W·錢(qián)·金的高明之處；同樣，菲利普·科特勒也只是認為，水平營(yíng)銷(xiāo)是縱向營(yíng)銷(xiāo)的必要補充，是一種累加而不是替代；驅動(dòng)市場(chǎng)相比市場(chǎng)驅動(dòng)又何嘗不是如此?！ ?
總而言之，種他人的地荒自己的田，或者死守自己的那一畝三分鹽堿地，都不應成為創(chuàng )新的兩個(gè)極端。創(chuàng )新相對傳統未必是一種非此即彼的水火難容關(guān)系，他們在當前這一轉型的市場(chǎng)中有許多的互補性，從驅動(dòng)市場(chǎng)到水平營(yíng)銷(xiāo)，再到藍海戰略，營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新的“理論之瓜”經(jīng)歷精心培育已顯成熟，具體到企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新如何落地時(shí)，要把握的問(wèn)題就是應結合本企業(yè)的實(shí)際情況還不是一味的去搞非此即彼的休克療法。企業(yè)的進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新會(huì )獲得怎樣的一種歸宿呢？讓我們回到挖井人的四種歸宿中，歸宿的好壞最終應由企業(yè)（挖井人）的營(yíng)銷(xiāo)能力（體力和智力）來(lái)評判。
