經(jīng)濟的冬天已經(jīng)到來(lái)，很多企業(yè)都在為過(guò)冬“籌集糧草”，更為企業(yè)發(fā)展緩慢、停滯不前乃至負增長(cháng)而忙亂焦急。但是，既然冬天來(lái)了，企業(yè)就更不應該心浮氣躁，應該穩中求勝，不應該追求速度而使企業(yè)掉進(jìn)冰窟。一句話(huà)，企業(yè)急需“慢品牌”，特別是在這個(gè)焦躁的冬天。

實(shí)際上，任何時(shí)候，無(wú)論企業(yè)最終采用怎樣的經(jīng)營(yíng)策略，都必須保證品牌塑造過(guò)程的可控性，包括投入資金的可控性、人力資源的可控性、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的可控性等等，缺一不可，以保障品牌塑造的穩健性。例如，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量一旦在品牌*度快速上升、銷(xiāo)量急劇攀升的情況下失去控制，其后果將不堪設想，三鹿乳業(yè)、亞細亞、秦池酒、三株口服液的失敗不能不說(shuō)有這方面的原因。當然，對于現階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，遠卓品牌機構認為，要塑造品牌，首先應該保證投入資金的可控性。

江龍倒閉就是一個(gè)比較典型的例子。據《浙商》、全球品牌網(wǎng)等媒體報道，江龍總資產(chǎn)從0到22億元，陶壽龍用了短短8年時(shí)間；從22億元到負22億元，不到一年。就像一顆流星，江蘇人陶壽龍從紹興的天空滑過(guò)，留下一個(gè)令人唏噓感嘆、又充滿(mǎn)傳奇色彩的滑行軌跡。江龍倒閉是因為陶壽龍過(guò)快擴張，必然導致了抗風(fēng)險能力的降低。江龍印染在新加坡成功上市后，他把那種偶然的成功當成必然，認為如法炮制一樣可以運作另一家公司到納斯達克上市。結果當抽掉眾多分公司的流動(dòng)資金支持上市時(shí)，納斯達克上市失敗了。江龍步子邁得太大了，“這就好比只有5個(gè)億的資產(chǎn)，卻非要做20個(gè)億的生意。這一塊還沒(méi)做好，又想著(zhù)去發(fā)展另一塊，這種做法遲早會(huì )出問(wèn)題?！笔煜ぬ諌埤埖娜藢λ@么評價(jià)。

速度不應該是我們追求的目標，欲速則不達。凡事適可而止，找到合適的策略，提高效率和效益才是最關(guān)鍵的。十分可惜，品牌塑造也呈現出急功近利的趨勢，大量企業(yè)都渴望自己的品牌能夠速成。過(guò)冬的時(shí)候，很多企業(yè)更是這樣沖動(dòng)。

當然，希望品牌速成的愿望本身沒(méi)有錯，就像做企業(yè)的都想做成百年老店，但是誰(shuí)都知道做百年老店絕非一朝一夕之功，而且也絕非誰(shuí)都有這個(gè)能力和機會(huì )。相反，如果一心只是放在成為百年老店這個(gè)目標上，企業(yè)反而會(huì )迷失方向，誤入歧途，不可自拔，甚至無(wú)可救藥。

凡事總有個(gè)“理”，凡事也總有個(gè)“度”，我們總要遵循事物內在的運行規律。我們不能依憑自己的感覺(jué)去追求，不能老想著(zhù)“速度”，我們心存幾分“敬畏”，到頭來(lái)受益的終究是自己。
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許多企業(yè)做品牌就希望一夜速成，就像明星走紅一樣。一夜速成不是沒(méi)可能，一夜走紅也不是沒(méi)先例，只是背后的平臺、積淀和代價(jià)，我們必須看見(jiàn)。

看不到背后的平臺、積淀以及付出的高額代價(jià)，我們就會(huì )陷入誤區。打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，劉翔跨欄近乎是一戰成名天下知，但是其本人的天資和辛勤付出、奧運的平臺、亞洲田徑的背景以及商業(yè)的運作等等，忽略了這些關(guān)鍵因素，我們就不能真正了解真實(shí)的成名“過(guò)程”。

天欲其亡，必令其狂。速度會(huì )讓人喪失理智，失去自我，甚至讀不懂自己。但必須指出，每個(gè)人對于速度的駕馭能力不同。例如，有人開(kāi)車(chē)的速度很快，也能長(cháng)時(shí)間平平安安，換一個(gè)人用一樣的速度，卻極有可能事故頻發(fā)。道理很簡(jiǎn)單， 每個(gè)人對于速度的駕馭能力不一樣。

做品牌也一樣，蒙牛能夠跑出“火箭的速度”，固然值得羨慕和尊重，但并不值得我們照搬照抄，最多只能借鑒其經(jīng)營(yíng)企業(yè)的部分思維方式。我們不應該動(dòng)不動(dòng)就拿蒙牛出來(lái)說(shuō)事，動(dòng)不動(dòng)就要像蒙?？待R。而今，“火箭的速度”的蒙牛卻也出事了。

今年*乳業(yè)的大動(dòng)蕩也不能不說(shuō)是乳業(yè)極速擴張的結果?！斑^(guò)去10年內，蒙牛、伊利等乳制品企業(yè)，在奶源建設的投入上最多在3億元左右，而在營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)基地的投入上，兩家企業(yè)均達到了百億以上?！?奶業(yè)協(xié)會(huì )理事王丁棉表示，而奶牛養殖生產(chǎn)、奶品加工、奶品銷(xiāo)售三個(gè)環(huán)的成本比例本應該為6∶3∶1。

據《21世紀經(jīng)濟報道》報道：正是因為這種“取舍”，讓*乳業(yè)在過(guò)去十年內取得了驚人的增長(cháng)。從1998年至2007年，*人均牛奶消耗量從5.3公斤提升至27.9公斤，奶制品工業(yè)生產(chǎn)總值也從120億元增至1300億元。按這種“要市場(chǎng)，不要牧場(chǎng)”的發(fā)展模式，由于難以控制奶源質(zhì)量，蘊含著(zhù)巨大風(fēng)險，直接造成了*奶源發(fā)展速度與企業(yè)擴張速度明顯失衡。*奶業(yè)協(xié)會(huì )一位專(zhuān)家表示，企業(yè)擴張速度一度高達30%，而奶源發(fā)展速度經(jīng)常在10%左右。

同樣據《21世紀經(jīng)濟報道》報道：根據2008年蒙牛中期報告顯示，上半年，蒙牛實(shí)現銷(xiāo)售收入137億元，比上一年增長(cháng)36.7%。短短9年內，蒙牛從一家銷(xiāo)售只有4000萬(wàn)元的乳品企業(yè)，迅速成長(cháng)為一個(gè)銷(xiāo)售超過(guò)200億元的乳業(yè)巨頭。而伊利，也在今年上半年實(shí)現了111億的銷(xiāo)售收入，同比增長(cháng)29%。廣東的奶粉生產(chǎn)企業(yè)雅士利，同樣采取了這一大躍進(jìn)式的發(fā)展模式。2002年雅士利才進(jìn)入乳品行業(yè)，但是僅僅6年時(shí)間，就成為了一個(gè)銷(xiāo)售近20億元的大型企業(yè)，其采取的模式基本與蒙牛類(lèi)似。

*乳業(yè)只重擴張速度、規模、銷(xiāo)售與宣傳，忽視奶源問(wèn)題，因而發(fā)生了必然的慘劇。蒙牛、伊利、三鹿等企業(yè)一度陷入困境，三鹿更是被三元收購，告別乳業(yè)。牛根生也不得不向外求助，但即使柳傳志等人的雪中送炭，也難以填補蒙牛巨大的資金缺口。

持續膨脹的欲望，會(huì )讓企業(yè)家看不清自己，進(jìn)而看不清未來(lái)。奶源得不到有效控制，也是這個(gè)道理。欲望無(wú)限，控制能力有限，我們迫切需要慢品牌。