五、系統的結構

（一）系統結構的性質(zhì)

在各種組織的設計原則之中，只有費堯的職能式組織是以理論的分析為出發(fā)點(diǎn)。其余各種設計原則，諸如團隊組織、聯(lián)邦分權化組織及模擬分權化組織等，都是響應當時(shí)的特殊挑戰及特殊需要的一種反應。系統的結構也是這樣。結構之所以發(fā)展成為一種組織設計的原則，是由于管理上所面臨的一項特殊的課題，即時(shí)960年的美國太空計劃。

系統的組織可說(shuō)是團隊設計原則的延長(cháng)。只不過(guò)團隊組織是以個(gè)人為構成單位，而系統組織則是以各種不同的機構為其構成單位，也許是*機構，大大小小的民營(yíng)企業(yè)，*或個(gè)別研究機構。它們有的為系統中央組織的一部分，擔負系統所交付的任務(wù)，接受系統的控制；有的可能為系統所轄屬或部份轄屬，但卻是營(yíng)運自主的；有的僅憑合約關(guān)系與母體組織聯(lián)系，而不受母體組織所控制，或是根本無(wú)法控制的。

系統結構內有的構成單位，其任務(wù)隨計劃的進(jìn)行階段而時(shí)有變化。有的構成單位是永久性的，有的是只擔任某一項特殊任務(wù)，任務(wù)完成后即與系統結構不再有任何關(guān)系。

系統的設計，隨著(zhù)任務(wù)的需要，要用到其它各種設計原則，如職能式原則、聯(lián)邦分權化原則和模擬分權化原則。

（二）系統結構的困難與問(wèn)題

系統設計對所有設計規范來(lái)說(shuō)，都是不合要求的。

系統設計缺乏明確性，亦缺乏穩定性。每人難以了解他們的任務(wù)是什么？整體系統的任務(wù)是什么？及他們與系統之間的關(guān)系是什么？

溝通更是一項持續性問(wèn)題，恐怕難找出一個(gè)長(cháng)期有效的答案。

講到?jīng)Q策，應在哪一階層制訂決策，究竟哪些是基本決策，也是難以令人摸得清楚；系統組織的靈活性是夠大了，對新觀(guān)念的接受性也夠大了；系統結構無(wú)法培養人才及考驗其是否宜于承擔高階層管理的責任。

系統組織亦違背了內部經(jīng)濟性原則。在美國太空總署的各主要總腦總得要花費他們2/3的時(shí)間于會(huì )議。從產(chǎn)出與投入的努力的比率來(lái)說(shuō)，恐怕再沒(méi)有其它的組織結構會(huì )象系統結構那樣的不理想。

（三）關(guān)于系統結構方面所應注意各點(diǎn)

系統結構的困難確實(shí)太可怕了，所以我們對于系統結構的難以成功，便不會(huì )感到奇怪。美國登月計劃誠然是成功了（雖然是在一種幾乎毫無(wú)限制的預算下的成功），但是別的許多系統結構卻遭到失敗。所以組織設計人應該知道如有別的更簡(jiǎn)單、更容易的組織結構，便不應采用系統結構。

可是日本人進(jìn)行復雜而龐大的系統結構，卻有了一個(gè)世紀的歷史，當然日本人的系統結構有許多明顯的缺點(diǎn)，但由于日本人的經(jīng)驗，也可知道系統結構畢竟也是可行的，也是可以有高度的生產(chǎn)性的。

今天多國性公司日見(jiàn)普遍，所面對的種種問(wèn)題，也正是系統結構所面對的問(wèn)題。所以看起來(lái)多國性公司也該發(fā)展出一套類(lèi)似系統結構的組織了。

 
 
文章出處： HRoot 社區 
文章作者：Hevin