近日，關(guān)于實(shí)達連年虧損被ST與兩年前麥肯錫兵敗實(shí)達的事件屢見(jiàn)報端，隨著(zhù)麥肯錫*區副總裁吳亦斌和實(shí)達副總裁賈紅兵在中央電視臺談話(huà)節目中同臺對峙，人們的興趣更被掀至高峰，非?？上У氖?，節目中兩人對兩年前的合作及這次合作引發(fā)的后果都是點(diǎn)到即止。麥肯席如何兵敗實(shí)達？讓我們來(lái)看看這件事情的前前后后。
實(shí)達請兵麥肯錫
98年實(shí)達集團與麥肯錫簽署協(xié)議，請麥肯錫對實(shí)達現有營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售體系作出評價(jià)，并針對集團的硬件產(chǎn)業(yè)設計一個(gè)面向二十一世紀、向國際化公司運行機制靠攏的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售組織體系。這種花費重金援請國際“外腦”進(jìn)行企業(yè)咨詢(xún)的做法在當時(shí)國內IT界還是首次。
據了解，這次咨詢(xún)的題目是《建立高績(jì)效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售組織體系》，實(shí)際整個(gè)事情早有較長(cháng)的來(lái)源。實(shí)達向來(lái)比較重視三個(gè)方向的事情，一是技術(shù)，即在終端產(chǎn)品上形成自己的核心技術(shù)；二是銷(xiāo)售策略上，重視銷(xiāo)售，面對市場(chǎng)；三是以人為本，重視人力資源的管理。實(shí)達認為這三方面正是知識經(jīng)濟條件下IT企業(yè)必須完成的三件事.從96年起的兩年半時(shí)間，實(shí)達一直在探索自身銷(xiāo)售體系的出路。實(shí)達自成立后一直在考慮建立營(yíng)銷(xiāo)中心，在96、97年甚至都已掛起營(yíng)銷(xiāo)中心的牌子，但在當時(shí)還沒(méi)有從市場(chǎng)概念來(lái)做這件事情。因為從創(chuàng )建到98年很長(cháng)一段時(shí)間以來(lái)，實(shí)達的觀(guān)念是做市場(chǎng)太虛，做銷(xiāo)售拿單子比較實(shí)在，因此雖然建立起營(yíng)銷(xiāo)中心，也是光說(shuō)不練、始終沒(méi)有動(dòng)作起來(lái)的一個(gè)空架子。97年底實(shí)達集團建立了子分公司平臺，是由于在現實(shí)中發(fā)現只要出一個(gè)產(chǎn)品就多出一個(gè)公司來(lái)，而想把分公司的行政資源、管理資源和財務(wù)資源整合起來(lái)，面對所有產(chǎn)品，但這一平臺仍沒(méi)有直接參予經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品還是分公司各做各的。98年6月實(shí)達又提出了一個(gè)區域子公司運作方案，想通過(guò)區域考核來(lái)調動(dòng)人員，讓他們從經(jīng)濟角度整合所有產(chǎn)品來(lái)一起銷(xiāo)售。因此，可以說(shuō)從96年到98年兩年多的時(shí)間里，實(shí)達一直在探索自己的銷(xiāo)售體系，但一直沒(méi)走出來(lái)。
到1998年，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)重組的順利實(shí)施，實(shí)達已擁有了涵蓋從主流到非主流、從硬件到軟件的產(chǎn)業(yè)群，但不斷增多的產(chǎn)品種類(lèi)對管理的要求也越來(lái)越高，原有的管理方式的缺陷也日益顯現出來(lái)，如企業(yè)的資源，尤其是市場(chǎng)資源不能共享，以產(chǎn)品為中心的管理體系直接影響到實(shí)達產(chǎn)品對客戶(hù)的滲透，忽視市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)所帶來(lái)的企業(yè)運行——從產(chǎn)品戰略到銷(xiāo)售各環(huán)節——的低效率和隨意性等等，都極大地阻礙了實(shí)達向更高層面發(fā)展。為了真正成為信息產(chǎn)業(yè)的主流供應商，實(shí)達必需突破管理的“瓶頸”。
在這樣的背景之下，實(shí)達聘請了在國際上享有盛譽(yù)的管理咨詢(xún)公司麥肯錫為其管理體系進(jìn)行診斷和設計。按當時(shí)實(shí)達總裁葉龍的話(huà)說(shuō)，之所以選擇引進(jìn)“外腦”麥肯錫，是因為實(shí)達認為，*企業(yè)二十年來(lái)所摸索出的管理經(jīng)驗和實(shí)達這十年來(lái)對管理所做的探索還不足以設計出能適應實(shí)達未來(lái)發(fā)展的組織架構和運行程序，實(shí)達和國外先進(jìn)管理體制上的差距不是一年二年，因此，吸收和借鑒國際先進(jìn)的管理體制，通過(guò)管理體制的領(lǐng)先而形成競爭優(yōu)勢，就成為必然的選擇。
麥肯錫診斷實(shí)達
98年8月麥肯錫的實(shí)達項目小組兵臨實(shí)達，開(kāi)始了為實(shí)達進(jìn)行的長(cháng)達八周時(shí)間的企業(yè)診斷。整個(gè)項目是分兩個(gè)階段進(jìn)行的。
項目*階段，麥肯錫用了三周時(shí)間評價(jià)實(shí)達現有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售體系，主要是分析當時(shí)各產(chǎn)品線(xiàn)的市場(chǎng)細分，與競爭對方及國際大公司進(jìn)行比較，并作出具體評價(jià)。據當年數據記載，麥肯錫的項目小組用三周的時(shí)間訪(fǎng)談了224個(gè)人，其中，實(shí)達高層8個(gè)人，實(shí)達營(yíng)銷(xiāo)人員37個(gè)人，實(shí)達其他人員6個(gè)人，行業(yè)客戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)了10個(gè)人，代理分銷(xiāo)商訪(fǎng)問(wèn)14個(gè)人，電話(huà)訪(fǎng)問(wèn)了64個(gè)人，消費者直接訪(fǎng)問(wèn)了72個(gè)人，競爭對手訪(fǎng)問(wèn)了8個(gè)人.在這一階段項目小組提出了對實(shí)達的總結評價(jià)，一是充分肯定了實(shí)達的銷(xiāo)售體系，但認為實(shí)達*的問(wèn)題是產(chǎn)品導向，而不是市場(chǎng)導向，致使整個(gè)資源不共享，客戶(hù)不共享，二是整個(gè)銷(xiāo)售隊伍水平參差不齊，沒(méi)有良好的業(yè)績(jì)管理及激勵機制，三是實(shí)達在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系建立過(guò)程中，戰略性、系統性不夠。麥肯錫的結論對實(shí)達觸動(dòng)很大，因此在匯報會(huì )上，參加會(huì )議的人員幾乎百分之百同意進(jìn)行第二階段工作。
第二階段實(shí)達人員也開(kāi)始全方位參予新體系的設計活動(dòng)。首先是制定新的組織結構方案。為確定新的組織結構，實(shí)達召開(kāi)了三次集團高層會(huì )議進(jìn)行討論，中間還舉行一次國內外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、宏基、聯(lián)想、HP、DELL的組織架構、經(jīng)營(yíng)方針，并分析實(shí)達與他們的比較情況。第二階段結束時(shí)，麥肯錫向實(shí)達提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團內部進(jìn)行全局性大調整，要求企業(yè)有較強的承受能力；一套是漸進(jìn)式的過(guò)渡方案，先在子公司內部推行，成功后再向集團推廣。
實(shí)達采用了一步到位的方案，并據此決定新的組織結構采用事業(yè)部制：成立銷(xiāo)售事業(yè)部，負責渠道、大行業(yè)銷(xiāo)售及*分公司；設立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團硬件產(chǎn)業(yè)的各個(gè)產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造營(yíng)運；設立營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部，把產(chǎn)品分為行業(yè)產(chǎn)品、家用與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時(shí)加上一些市場(chǎng)的配合*，如營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部、業(yè)務(wù)計劃部。
新的組織結構體現了兩個(gè)重要的新概念，一個(gè)是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，即把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售從集團的角度把它分離開(kāi)來(lái)，市場(chǎng)作產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰略和計劃，銷(xiāo)售做執行和推行實(shí)現，推銷(xiāo)所有產(chǎn)品。另一是產(chǎn)品經(jīng)理概念，產(chǎn)品經(jīng)理是指每個(gè)產(chǎn)品的牽頭人，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部，對這個(gè)產(chǎn)品在集團內的盈虧負責，為這個(gè)產(chǎn)品的運作去協(xié)調所有的人，以及充分地協(xié)調這個(gè)產(chǎn)品的有運作環(huán)節和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
為了保證所有后續的推進(jìn)，雙方還設計了七個(gè)程序，包括：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序、定價(jià)程序、廣告促銷(xiāo)程序、品牌管理程序、關(guān)鍵客戶(hù)管理程序、渠道戰略管理程序和業(yè)務(wù)計劃程序。
這意味著(zhù)一次工程浩大戰略重組，總體上說(shuō)是建立了一個(gè)跨*運作的一個(gè)流程的概念，相互界面的一個(gè)概念。這次戰略重組的重心，是改變已運行了近十年的硬件產(chǎn)業(yè)組織構架和管理體系，引進(jìn)反映九十年國際*管理思想的管理體制，將原有的以權力分層、以職能分部的金字塔組織結構改為尊重“程序”的、按業(yè)務(wù)流程劃分*的水平式組織結構。形式上的變化是拆散原有的相對獨立運作的“子公司”，重組為涵蓋整個(gè)硬件業(yè)的硬件產(chǎn)業(yè)部、營(yíng)銷(xiāo)部和銷(xiāo)售部，將原有的分散在各子公司的研發(fā)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售歸并整合，統一規劃和管理。而更實(shí)質(zhì)上的變革將是完成由產(chǎn)品導向到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)導向的根本性轉變，由以權力為中心的管理到以職責為中心的管理轉變，由層級管理到矩陣管理的轉變，以及由集中決策向分層決策的轉變。
98年10月，實(shí)達全面接管了咨詢(xún)項目的方案計劃。
麥肯錫兵敗實(shí)達
這次戰略重組對實(shí)達產(chǎn)生的變革力度之大、對實(shí)達未來(lái)影響之深，讓今天的實(shí)達人也嘆為觀(guān)止。在當年戰略重組的動(dòng)員發(fā)言中，總裁葉龍就說(shuō)，實(shí)達將有三分之一以上的員工要調整*和崗位，許多干部和員工的角色、職責、分工也有很大的變化，而所有這些改變又要建立在觀(guān)念與思維方式的改變上，因此要求集團上下要加強學(xué)習和磨合，盡快理解和適應。實(shí)達決定自1998年10月16日開(kāi)始，戰略重組工作全面展開(kāi)，至12月31日前完成新舊體系的轉換，從99年1月1日起，全面運行新體系。
如果我們聯(lián)系98年實(shí)達遭受的由VCD帶來(lái)的巨大創(chuàng )傷，本來(lái)就缺乏大調整經(jīng)驗的實(shí)達，沒(méi)有事先進(jìn)行試點(diǎn)，直接選擇一步到位的全局大動(dòng)的*套方案，可以說(shuō)是一種急功近利的短視行為。有關(guān)人士分析，在投資VCD等項目失敗后，實(shí)達本來(lái)應該收縮防線(xiàn)，生養生息。即使進(jìn)行調整，漸近方案可能更為合適。
即使在當時(shí)，實(shí)達對戰略重組的時(shí)機選擇是否妥當，仍有一定爭議。1998年底國內的宏觀(guān)大環(huán)境正在進(jìn)行調整，而且當時(shí)實(shí)達的產(chǎn)品線(xiàn)和客戶(hù)覆蓋面也都具備了整合的條件。但有所欠缺的是要在10月16日到12月31日完成營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售的分開(kāi)，至少在人力、經(jīng)驗和觀(guān)念上的都將必然產(chǎn)生很多問(wèn)題。實(shí)達當時(shí)也意識到，營(yíng)銷(xiāo)*的人員雖然原來(lái)多從事銷(xiāo)售，在銷(xiāo)售過(guò)程中也做了一些營(yíng)銷(xiāo)工作，但決非專(zhuān)業(yè)，卻要立即承擔市場(chǎng)調研、營(yíng)銷(xiāo)戰略等各種需要專(zhuān)業(yè)知識及培訓才能勝任的工作；銷(xiāo)售上，因為99年實(shí)達就要轉向為以客戶(hù)為導向，有許多交叉銷(xiāo)售的機會(huì )，但當時(shí)實(shí)達的銷(xiāo)售人員的能力也還不足以勝任。與此同時(shí)，實(shí)達計劃99年重點(diǎn)建設市場(chǎng)通道，成立25個(gè)分公司，形成遍布*的銷(xiāo)售管理網(wǎng)絡(luò )，這即將成立的25個(gè)分公司的一些負責人也還不完全具備相應的能力。在這樣的情況之下，實(shí)達要在98年年底完成重組，既要保證當年的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不受影響，又要保證第二年1月1日能夠全面運作新的體系，可以說(shuō)，實(shí)達在計劃安排、組織機構的調整、人員的培訓上都過(guò)于倉促。
99年初，實(shí)達正式啟用了新的組織結構，回顧99年初新的組織結構實(shí)施的那幾個(gè)月，實(shí)達一些領(lǐng)導人說(shuō)印象最深的的就是大家都忙于沒(méi)完沒(méi)了的學(xué)習，業(yè)務(wù)根本就顧不上了。各地分公司的負責人也放下手中業(yè)務(wù)，趕回福州進(jìn)行培訓和學(xué)習。各層面、各*每周至少兩次的集中學(xué)習，導致的最明顯的效果卻是實(shí)達產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的巨大滑坡。由于原有子公司銷(xiāo)售力量在新體制中被拆散、受到破壞，而新的集中銷(xiāo)售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶(hù)又表現出效率極低，再加上實(shí)達電腦產(chǎn)品當時(shí)面臨的極為嚴峻的外部環(huán)境，實(shí)達產(chǎn)品的銷(xiāo)售量遠遠沒(méi)有達到原定的年度計劃。主打產(chǎn)品實(shí)達個(gè)人電腦就是一例，到99年5月只完成全年任務(wù)的25％，企業(yè)庫存積壓和資金積壓便成了嚴峻的問(wèn)題。
熟悉情況的實(shí)達高層表示，實(shí)施新組織結構方案過(guò)程中，各部之間的協(xié)調運作出現了很大的問(wèn)題。由于管理決策層的在推行這一方案時(shí)缺少強勢推動(dòng)的動(dòng)作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深層的人事等問(wèn)題，大家自然地就在相互協(xié)調中存在著(zhù)許多顧忌。這些問(wèn)題本來(lái)可以由強勢人物出面解決，但當時(shí)實(shí)達集團的總部領(lǐng)導層沒(méi)能為這次改革提供強有力的領(lǐng)導智慧保障。
方案推行到1999年5月，實(shí)達從業(yè)務(wù)層面一分為二，賈紅兵負責PC業(yè)務(wù)，黃奕豪負責外設、網(wǎng)絡(luò )，管理模式又重新退<
