人、技術(shù)、過(guò)程——企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的三角，有了高素質(zhì)的人和先進(jìn)的技術(shù)，若缺少了科學(xué)的貫徹始終的流程設計，成功也只能是曇花一現。培訓也是如此，企業(yè)只有設計一個(gè)能夠自我完善的培訓流程，才能保證所有的培訓可管理、可度量、可改善，才能保證所有培訓都能貼近企業(yè)的需求。
IT企業(yè)技術(shù)更新快、人員流動(dòng)率高、員工內部技術(shù)交流多于外部培訓，同時(shí)，員工對自我成長(cháng)的期望高，更注重長(cháng)期的發(fā)展，本文擬針對高科技企業(yè)的特點(diǎn)，對如何設計實(shí)現企業(yè)和員工利益的雙贏(yíng)、長(cháng)期和短期目標的均衡的培訓流程進(jìn)行探討。
為了研究方便，本文取具有三層組織結構公司組織級——*（產(chǎn)品）級——項目組（小組）的形式作為模型，根據培訓業(yè)務(wù)的順序介紹在培訓組織體系、需求管理、計劃管理、課程開(kāi)發(fā)管理、教師資源管理、培訓組織與實(shí)施、培訓效果評估、培訓度量、流程審計各環(huán)節的流程設計。
誰(shuí)來(lái)管培訓——培訓組織體系設計
企業(yè)培訓流程的順利實(shí)施離不開(kāi)組織的保證。誰(shuí)來(lái)管培訓？有些企業(yè)設立了與HR*并列的單獨的培訓*，而有些企業(yè)的培訓*則是隸屬于HR*。無(wú)論是何種設計，培訓與HR的其他職能一樣都是保證企業(yè)人力資源戰略實(shí)現的重要組織部分，必須考慮的一個(gè)問(wèn)題是培訓與HR的其他職能：招聘、任職資格、績(jì)效考評等如何銜接的問(wèn)題，即如何確保培訓對于招聘、任職技能提升、績(jì)效發(fā)展等培訓需求的滿(mǎn)足，招聘、任職、考評*是否認可培訓的價(jià)值。如何使培訓與HR的其他職能充分溝通是組織設計中的一個(gè)關(guān)鍵，否則往往陷入培訓*猛推課程，但在任職、績(jì)效中卻得不到承認；或是任職、績(jì)效所需要的培訓被培訓*以種種理由拒絕，造成雙方各自為政的尷尬局面。
明確了培訓的職能*之后，接下來(lái)的問(wèn)題就該明確培訓工作的責任了。很多管理者認為培訓就是HR*或者培訓*的責任，這一看法往往是培訓失敗的重要原因。沒(méi)有各級管理者的支持，結果就是需求調查時(shí)響應者眾參加者寡，在培訓必須“支持業(yè)務(wù)需要”的綱領(lǐng)下，不干擾業(yè)務(wù)工作就成為培訓計劃變更最合適的借口，很多培訓因為得不到各級管理者的支持而*只有不了了之，培訓組織者往往面臨費力不討好的尷尬局面。
在技術(shù)變革快，各*/角色分工明確的IT企業(yè)，業(yè)務(wù)*應成為培訓的主體，只有建立由培訓*牽引、以組織需求為導向、各級管理者全員參與的培訓組織體系，才能形成培訓實(shí)施的組織保證。
首先，企業(yè)中應該樹(shù)立“培養下屬是主管的責任”的文化，并且把下屬的成長(cháng)與參加培訓作為考核干部/*的一個(gè)重要維度。
其次，成立由高層管理者與各*經(jīng)理參加的培訓委員會(huì )，負責對培訓需求的確認、培訓規劃和計劃的審批簽發(fā)、培訓總結的審核以及對培訓*工作的審計；
第三，大的*可以設立培訓接口人，小的*也可以由*主管親自擔任，主要負責*培訓需求的確認、*培訓計劃的評審、培訓的組織實(shí)施、與培訓職能*的匯報接口等工作；
第四、最基層主管是培訓需求的搜集者，同時(shí)負擔起員工培訓的督促以及內部師資的推薦。當然，培訓組織體系的建立必須與企業(yè)的組織結構或業(yè)務(wù)流程相匹配，如果最基層主管負責的是個(gè)專(zhuān)門(mén)技術(shù)單元的項目組，則本身就可以作為培訓計劃擬制和執行的最小單元，由此就形成了從培訓委員會(huì )——培訓職能*——業(yè)務(wù)*主管——項目經(jīng)理——基層員工各角色職責明確的階梯式培訓組織體系。
培訓為什么？——培訓需求管理
雖然已經(jīng)無(wú)人懷疑培訓對企業(yè)與個(gè)人發(fā)展的價(jià)值，但“培訓為什么”仍然是培訓*在培訓需求管理方面必須面對的問(wèn)題，而答案往往又與企業(yè)的戰略、企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和文化聯(lián)系在一起。需求管理是培訓流程的*個(gè)環(huán)節，簡(jiǎn)單可分為需求搜集與需求確認。
我們所要搜集的培訓需求無(wú)外乎來(lái)自三個(gè)方面：即組織任務(wù)、崗位需要和個(gè)人發(fā)展。
培訓要發(fā)揮其戰略職能就必須介入組織任務(wù)的擬制上，而不僅僅是起到保障任務(wù)實(shí)現的操作職能，卓越的培訓*應該在組織任務(wù)方面發(fā)揮建設性的作用，而大多數的培訓*至少應作到能夠理解并接收到這種
來(lái)自組織戰略層面的需求，在實(shí)際操作中則需要培訓*與戰略決策層、業(yè)務(wù)*主管充分溝通確認。
來(lái)自崗位需要的要解決的問(wèn)題是誰(shuí)在什么崗位上在什么時(shí)候需要什么樣的培訓的問(wèn)題。
來(lái)自個(gè)人發(fā)展的培訓需求主要來(lái)自于不同個(gè)體的差異性，如欠缺某項技能，個(gè)人興趣發(fā)展等等。企業(yè)的培訓工作只有立足于這三方面的需求才能真正為企業(yè)和員工帶來(lái)價(jià)值。
那么需求的搜集對象是誰(shuí)呢？
高層管理者和決策層是組織任務(wù)需求搜集的主要對象，如組織目標是什么，為了實(shí)現組織目標需要培訓多少人、培訓什么方面的人來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)的戰略需要。任職或任命*是崗位需求的搜集對象，如有多少人會(huì )被分別任命為那些角色、有那些新的項目和*需要啟動(dòng)等等。
基層主管和員工是個(gè)人發(fā)展需求的主要來(lái)源，在現實(shí)操作中，筆者建議正常情況下應避免直接從基層員工搜集培訓需求，因為基層員工的培訓需求除了來(lái)自績(jì)效技能發(fā)展需要外，往往包括了個(gè)人興趣等部分，而他們對公司組織目標、文化理解片面性可能使他們需求偏離組織目標。如果這些需求被采納，一個(gè)結果就是企業(yè)成為員工發(fā)展的福利院，浪費了培訓資源，另一個(gè)結果往往就是主管以工作緊張為由阻攔員工參加此類(lèi)培訓。因此筆者建議員工個(gè)人發(fā)展類(lèi)需求主要來(lái)自于各層主管，一方面，他們必須負擔起了解和培養下屬的責任，另一方面，也要負起甄別員工需求、保障組織目標實(shí)現的責任。
解決了需求來(lái)源的問(wèn)題后，接下去的問(wèn)題就是需求搜集的頻率。從理論上而言，能實(shí)時(shí)跟蹤組織戰略、了解員工的需要是最理想的，但現實(shí)中顯然無(wú)法實(shí)現，也無(wú)此必要。這有技術(shù)層面的原因，更主要的在于這三類(lèi)培訓需求的穩定性不同。組織戰略方面的需求往往比較穩定，崗位需求和個(gè)人發(fā)展需求的變動(dòng)會(huì )比較大，必須根據公司的發(fā)展狀況和需求的不同類(lèi)型來(lái)確定需求搜集的頻率。對于一個(gè)IT企業(yè)而言，筆者建議，組織層面的需求一般可以一年搜集一次，崗位需求和個(gè)人需求可以一個(gè)季度搜集一次，臨時(shí)性的需求則可以每月滾動(dòng)補充。
我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)熱衷于追趕潮流，但*培訓對企業(yè)的價(jià)值卻無(wú)從體現。企業(yè)培訓方案的設計不能基于培訓*主觀(guān)推斷，必須建立在對培訓需求的客觀(guān)分析上，不僅需要往外看，更需要往內看。什么樣的需求可以得到確認？
需求分析確認是從需求搜集到培訓計劃中的重要環(huán)節。即使采用利用各種培訓資源、采取各種包括自助在內的自學(xué)方式，企業(yè)仍然很難在一定時(shí)間內滿(mǎn)足來(lái)自各方的所有需求，必須對各類(lèi)需求進(jìn)行甄別。不管有無(wú)相應流程，不同企業(yè)在不同階段對培訓需求的確認都有不同的偏好。但培訓流程必須定義需求確認的標準，什么樣的需求必須盡快滿(mǎn)足，什么樣的需求可以暫緩，什么樣的需求可以否定，區分需求的優(yōu)先級，杜絕組織者的個(gè)人偏好對需求取舍的影響。企業(yè)可以根據實(shí)際情況定義需求確認的標準，如與業(yè)務(wù)目標一致的、崗位急需的、已有培訓資源可以及時(shí)滿(mǎn)足的需求優(yōu)先確認。與需求的搜集層層過(guò)濾相對應，需求的確認也應根據需求搜集途徑分別由項目、產(chǎn)品、*、公司等逐層確認。
培訓“訓”什么？——培訓計劃管理
確認的培訓需求可以作為培訓計劃擬制的重要輸入。培訓計劃的內容？計劃如何分層、分類(lèi)？誰(shuí)來(lái)擬制計劃？誰(shuí)來(lái)審核計劃？誰(shuí)來(lái)簽發(fā)計劃？這就是培訓計劃管理的內容。
有一定規模的企業(yè)的培訓計劃必須要分層，可以根據企業(yè)規模大小分為組織級培訓計劃、*（產(chǎn)品）級培訓計劃、項目組培訓計劃……等層次，同時(shí)計劃的擬制應該與需求搜集的層次對應。企業(yè)在擬制計劃時(shí)，必須在成本*或效率優(yōu)先之間進(jìn)行權衡，也即培訓計劃擬制權力的分配。如果企業(yè)希望*化的共享培訓資源，則計劃擬制的權力應盡量上移，如希望以最快的速度滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求，則權力應該更多的下放。筆者認為計劃管理結合需求管理是解決這個(gè)矛盾的一種辦法，需求的搜集者應該同時(shí)也承擔擬制計劃的責任。即對于項目組能夠獨立運作滿(mǎn)足的確認需求則由需求的搜集者——項目經(jīng)理來(lái)擬制計劃，對于無(wú)法滿(mǎn)足或認為不具備“規模經(jīng)濟”的確認需求可以向更高級的*培訓接口人（或*、產(chǎn)品經(jīng)理）提出，*（產(chǎn)品）經(jīng)理根據*培訓資源狀況認為可以滿(mǎn)足的做入*級培訓計劃，無(wú)法滿(mǎn)足的需求向更高級的如公司級的提出，公司培訓*匯總來(lái)自各方的組織任務(wù)、崗位要求、個(gè)人發(fā)展等確認的培訓需求進(jìn)行組織級別培訓計劃的擬制。因此，培訓計劃從擬制責任者和影響范圍的角度可以分為公司組織級別培訓計劃、*（產(chǎn)品）級別培訓計劃與項目組級別培訓計劃。
我們發(fā)現許多企業(yè)都把培訓計劃與培訓日程表混為一談，而事實(shí)上培訓計劃應該是個(gè)更加綱領(lǐng)性的總體和規劃，而培訓日程表是培訓計劃在時(shí)間維度上的表現。按照計劃管轄時(shí)間長(cháng)度，與培訓需求搜集的頻率相對應，培訓計劃又可以分為年度培訓計劃、季度培訓計劃和月度培訓計劃。培訓計劃的內容應該包括重要的培訓項目、培訓資源（教師、教材）、培訓形式、培訓目標、培訓預算、培訓對象、培訓的課時(shí)等等。在培訓計劃擬制完成后，進(jìn)一步的細化則是培訓日程表。
培訓計劃的審核應該由計劃擬制者的上級組織進(jìn)行，即項目組級的計劃由*（產(chǎn)品）主管審核；*（產(chǎn)品）的培訓計劃由公司培訓部審核；公司組織級的培訓計劃應由公司培訓委員會(huì )來(lái)審核。對于年度（或季度）組織級培訓計劃的簽發(fā)應該由總裁來(lái)發(fā)布以確保計劃的嚴肅性，其他級別的可以由*自行簽發(fā)。
培訓的知識庫——課程開(kāi)發(fā)與維護
教材和教師是計劃實(shí)施最重要的約束項。培訓流程中必須對于課程開(kāi)發(fā)進(jìn)行定義，很多企業(yè)都直接把PPT（講義）當成了教材，但標準的教材套件至少應該包括課程大綱、教案、PPT文件（講義）、文字教材、試題、案例練習等。課程大綱是總括性的課程說(shuō)明，包括課程目的、主要內容、培訓對象等，保證學(xué)員通過(guò)大綱對教材
