管理大師杰克·韋爾奇的“要么贏(yíng)利、要么停產(chǎn)、要么關(guān)閉”的經(jīng)營(yíng)理念成了許多西方企業(yè)管理者短期治理的三步曲。
當企業(yè)運營(yíng)績(jì)效如退潮海水般節節下降之時(shí)，當企業(yè)收入如小孩蹣跚學(xué)步增長(cháng)乏力時(shí)，這時(shí)經(jīng)理人更多思考的是如何通過(guò)出售非核心業(yè)務(wù)、延緩長(cháng)期項目或投資、大幅裁員等傳統的開(kāi)源節流舉措。尤其在跨國公司和私營(yíng)企業(yè)，這類(lèi)快刀斬亂麻的修補辦法常常成為“扭虧增盈”專(zhuān)家(turnaround expert)的殺手锏。
然而，正所謂“條條大路通羅馬”。業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是在20世紀90年代初期開(kāi)始盛行的管理改善工具，用來(lái)使昏昏欲睡的大企業(yè)(尤其是那些已經(jīng)染上“大企業(yè)病”的公司)實(shí)現長(cháng)期治理的目標。尋求短期治理(通常是6到10個(gè)月)的企業(yè)，通常不應當采納業(yè)務(wù)流程重組的方式；但用流程改善的視角去審視企業(yè)的一些問(wèn)題，比如針對某些關(guān)鍵流程對癥下藥,同樣可以“柳暗花明又一村”，迅速見(jiàn)效！
重新分配資源突出價(jià)值創(chuàng )造環(huán)節
許多企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)工作或售后服務(wù)承諾是通過(guò)呼叫中心完成的。泛太平洋管理研究中心進(jìn)行的一項服務(wù)質(zhì)量追蹤調查顯示，客戶(hù)的滿(mǎn)意度和呼叫中心的工作分配制度有直接的相關(guān)性。比如，國內絕大多數的客戶(hù)服務(wù)呼叫中心的人員配置，都是按工作量或產(chǎn)品種類(lèi)來(lái)分配，幾乎很少按客戶(hù)呼入的業(yè)務(wù)價(jià)值分類(lèi)。這直接導致多數客服中心是企業(yè)的“成本中心”而非“利潤中心”。一個(gè)典型的案例是某航空公司的機票預訂銷(xiāo)售熱線(xiàn)，過(guò)去3年來(lái)一直是靠母公司補貼過(guò)日，咨詢(xún)專(zhuān)家發(fā)現該銷(xiāo)售熱線(xiàn)的100多位接線(xiàn)員每天有70%的時(shí)間花在接聽(tīng)和回答諸如“航班何時(shí)到達”、“最近機票有無(wú)打折”等這類(lèi)信息服務(wù)上。而對于“我要訂一張去上海的機票”這類(lèi)直接創(chuàng )收的機會(huì )卻時(shí)常被“占線(xiàn)”、“系統中斷”、“付款手續不合適”等問(wèn)題而犧牲掉。很顯然，該銷(xiāo)售中心把大多數的資源投放在不能直接贏(yíng)利的形式主義的“服務(wù)”項目上。后來(lái)，該中心聽(tīng)取專(zhuān)家意見(jiàn)改變了工作流程，把每天的客戶(hù)來(lái)話(huà)按價(jià)值分為4個(gè)等級，并對價(jià)值*的來(lái)話(huà)開(kāi)展更細致更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，按不同等級的來(lái)話(huà)對接線(xiàn)員進(jìn)行分類(lèi)培訓，結果該銷(xiāo)售熱線(xiàn)在7個(gè)月內實(shí)現全面贏(yíng)利。
推倒*間藩籬削減“協(xié)調成本”
業(yè)務(wù)流程重組是一項系統工程，需要長(cháng)期的承諾和不懈的投入才能實(shí)現豐厚收益。但正如所有成功的管理變革舉措一樣，只有在實(shí)施過(guò)程中早見(jiàn)成效(early-wins)，才能激發(fā)員工和經(jīng)理人的熱情，使企業(yè)這艘大船在變革的驚濤駭浪中朝著(zhù)既定目標平穩航行。
在這方面，業(yè)務(wù)流程重組擁有其獨特的“天然優(yōu)勢”。通過(guò)診斷出影響企業(yè)運營(yíng)績(jì)效的關(guān)鍵流程，然后集中優(yōu)勢兵力進(jìn)行改善，業(yè)務(wù)流程重組可以迅速降低企業(yè)的管理費用并剔除多余的業(yè)務(wù)活動(dòng)；可以迅速消除組織中的差錯和溝通中的誤解，使產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量得到提升；可以迅速推倒各*之間的藩籬，使員工開(kāi)始協(xié)力工作、共享信息。所有這些無(wú)形的內部費用，是企業(yè)一筆可觀(guān)的“協(xié)調成本”。從下面一個(gè)案例中就可以發(fā)現。
總部位于美國俄亥俄州的Geon公司，1993年從BFGoodrich公司分拆設立，后來(lái)通過(guò)自身發(fā)展以及一系列的并購與合資，成為世界上*的聚氯乙烯(PVC)生產(chǎn)商。1999年公司營(yíng)業(yè)收入達13億美元。
Geon公司是一家垂直一體化公司。它購買(mǎi)氯和乙烯，然后將它們合成為制造聚氯乙烯的基礎原料氯乙烯單體(VCM)。接著(zhù)，將氯乙烯單體轉化為樹(shù)脂，然后通過(guò)一系列的后續工序，將樹(shù)脂最終轉化為各種復合材料，廣泛應用于計算機外殼和家居用品等一系列產(chǎn)品。
像很多制造業(yè)公司一樣，Geon公司在20世紀90年代中期致力于打破公司內各*之間的隔閡，以降低成本，為消費者創(chuàng )造更多的價(jià)值。Geon公司的短期治理得益于它對公司核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合簡(jiǎn)化，并建立起ERP系統來(lái)支持整合后的流程。通過(guò)信息和交易在公司不同*之間的便捷流動(dòng)，Geon公司獲得了豐厚的利潤。準時(shí)出貨率直線(xiàn)上升，客戶(hù)投訴幾乎不見(jiàn)蹤影，運費和庫存水平急劇下降，總體生產(chǎn)率得到了極大提高。通過(guò)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，Geon公司的成本下降了數千萬(wàn)美元，流動(dòng)資本(working capital)占銷(xiāo)售額的比重從高于16%降至低于14%。
整合“公用流程”提升跨企業(yè)利潤
也有相當的公司在內部流程優(yōu)化方面確實(shí)做得卓有成效，但運營(yíng)績(jì)效始終不見(jiàn)起色。實(shí)際上，這一問(wèn)題的癥結可能在于管理者忽視了公司與公司之間的“公用流程”這一潛流暗礁。
由于跨國公司的業(yè)務(wù)流程沒(méi)有協(xié)調配合，從而導致了公司內部大量重復的工作。例如，同一條信息會(huì )一次又一次地被輸入不同的系統(你公司的進(jìn)貨記錄和供應商的出廠(chǎng)數據)，同一份表格會(huì )被一次又一次地填寫(xiě)、流轉(跨國公司的財務(wù)發(fā)票和客戶(hù)的應付賬款記錄)。而當業(yè)務(wù)活動(dòng)和資料數據在不同公司之間交換時(shí)，前后不一、錯誤以及誤解就會(huì )時(shí)常出現，從而導致更多不必要的工作。由于公司的會(huì )計系統通常只記錄本公司內部的活動(dòng)，上述那些低效率的表現可能被隱藏在賬面之下。然而，它們所消耗的成本卻是實(shí)實(shí)在在的，而且數額龐大。由此可見(jiàn)，通過(guò)飛躍企業(yè)之間的邊界線(xiàn)這道天然鴻溝，同樣可以改善和提升企業(yè)的運營(yíng)效率和績(jì)效水平。
正如著(zhù)名的邁克爾·哈默博士所言，“優(yōu)化跨公司業(yè)務(wù)流程已經(jīng)成為企業(yè)降低成本、提高質(zhì)量以及提高速度的下一塊重要的、有待開(kāi)發(fā)的處女地，并將成為未來(lái)10年提高生產(chǎn)率之戰的前沿陣地。勝利者將是那些能夠采取全新業(yè)務(wù)模式，并與業(yè)務(wù)伙伴密切合作以設計并管理跨公司流程的公司，這一流程超越了傳統意義上的公司疆界。正是這些公司，將實(shí)現從高效率公司到超高效公司的飛躍?！?br> 同樣，國內企業(yè)在跨企業(yè)流程整合方面有極大的利潤潛力。
華南某大型化工集團，由于該化工集團和自己的原材料供應商不太關(guān)注彼此的庫存、裝運以及需求量等情況，兩個(gè)公司的生產(chǎn)都變得沒(méi)有規律可循，經(jīng)常需要多次停產(chǎn)、再啟動(dòng)、延期以及很多未曾料到的生產(chǎn)工藝或設備的大調整?；ぜ瘓F生產(chǎn)計劃的可預見(jiàn)時(shí)間范圍也從原來(lái)的7周左右下降到了3周左右。同時(shí)，化工集團的存貨量上升了15%，營(yíng)運資本增加了12%，訂單履行周期延長(cháng)了3倍?；ぜ瘓F在很多方面的指標都變得更加糟糕。
化工集團沒(méi)有對低效率視而不見(jiàn)，也沒(méi)有把它當成是與其他公司打交道時(shí)不可避免的情況，而是斷然采取行動(dòng)，與原材料供應商攜手密切合作，迅速將兩家公司的業(yè)務(wù)流程以及相應的計算機支持系統連在了一起。
通過(guò)實(shí)施這一跨公司的業(yè)務(wù)流程重組，化工集團及其原材料供應商員工的工作和行為也發(fā)生了立竿見(jiàn)影的顯著(zhù)變化。
例如，兩家公司的生產(chǎn)計劃人員能夠把精力集中在解決問(wèn)題上，想方設法使解決方案對雙方都有利。當原材料供應緊張時(shí)，化工集團及其原材料供應商的計劃人員會(huì )攜手調整生產(chǎn)安排以及貨物運輸計劃，以盡可能高效地利用企業(yè)的產(chǎn)能?；ぜ瘓F的人員甚至意識到小批量的訂貨將增加原材料供應商的運輸成本，所以他們現在會(huì )尋找機會(huì )將訂貨合并在一起。他們知道，只有原材料供應商的經(jīng)營(yíng)成本降低了，它賣(mài)給自己公司的產(chǎn)品售價(jià)才會(huì )隨之降低。該化工集團不僅整合了與原材料供應商之間的共有流程，而且更上一層樓，將自己的業(yè)務(wù)流程與客戶(hù)的業(yè)務(wù)流程也進(jìn)行了整合。它在一些大客戶(hù)的倉庫里安裝了傳感器，能夠隨時(shí)知道自己的產(chǎn)品在客戶(hù)那里的庫存量。當庫存下降到雙方協(xié)議的某個(gè)水平時(shí)，化工集團就會(huì )自動(dòng)補貨。這樣，就省掉了很多傳統的庫存檢查以及訂貨活動(dòng)。通過(guò)化工集團的不懈努力，3家不同公司的業(yè)務(wù)流程——大客戶(hù)的采購流程、化工集團的訂單履行流程以及采購流程、原材料供應商的訂單履行流程——整合在一起了?，F在，這些流程被視為一個(gè)單一的流程得到管理，而不必考慮公司之間的邊界。同時(shí)，管理費用、摩擦和錯誤都大為減少。這一努力的回報是巨大的。
化工集團下訂單的錯誤率由8%降低到了零，履行訂單的時(shí)間縮短了3倍，存貨量則下降了15%，人工成本也隨之降低。 最重要的是，化工集團現在得以把很多原來(lái)忙于修正錯誤的人解放出來(lái)，讓他們充實(shí)到客戶(hù)服務(wù)的一線(xiàn)工作之中，真正實(shí)現“以市場(chǎng)為導向、以客戶(hù)為中心、以效益為目標”的新型運作模式。
當企業(yè)運營(yíng)績(jì)效如退潮海水般節節下降之時(shí)，當企業(yè)收入如小孩蹣跚學(xué)步增長(cháng)乏力時(shí)，這時(shí)經(jīng)理人更多思考的是如何通過(guò)出售非核心業(yè)務(wù)、延緩長(cháng)期項目或投資、大幅裁員等傳統的開(kāi)源節流舉措。尤其在跨國公司和私營(yíng)企業(yè)，這類(lèi)快刀斬亂麻的修補辦法常常成為“扭虧增盈”專(zhuān)家(turnaround expert)的殺手锏。
然而，正所謂“條條大路通羅馬”。業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是在20世紀90年代初期開(kāi)始盛行的管理改善工具，用來(lái)使昏昏欲睡的大企業(yè)(尤其是那些已經(jīng)染上“大企業(yè)病”的公司)實(shí)現長(cháng)期治理的目標。尋求短期治理(通常是6到10個(gè)月)的企業(yè)，通常不應當采納業(yè)務(wù)流程重組的方式；但用流程改善的視角去審視企業(yè)的一些問(wèn)題，比如針對某些關(guān)鍵流程對癥下藥,同樣可以“柳暗花明又一村”，迅速見(jiàn)效！
重新分配資源突出價(jià)值創(chuàng )造環(huán)節
許多企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)工作或售后服務(wù)承諾是通過(guò)呼叫中心完成的。泛太平洋管理研究中心進(jìn)行的一項服務(wù)質(zhì)量追蹤調查顯示，客戶(hù)的滿(mǎn)意度和呼叫中心的工作分配制度有直接的相關(guān)性。比如，國內絕大多數的客戶(hù)服務(wù)呼叫中心的人員配置，都是按工作量或產(chǎn)品種類(lèi)來(lái)分配，幾乎很少按客戶(hù)呼入的業(yè)務(wù)價(jià)值分類(lèi)。這直接導致多數客服中心是企業(yè)的“成本中心”而非“利潤中心”。一個(gè)典型的案例是某航空公司的機票預訂銷(xiāo)售熱線(xiàn)，過(guò)去3年來(lái)一直是靠母公司補貼過(guò)日，咨詢(xún)專(zhuān)家發(fā)現該銷(xiāo)售熱線(xiàn)的100多位接線(xiàn)員每天有70%的時(shí)間花在接聽(tīng)和回答諸如“航班何時(shí)到達”、“最近機票有無(wú)打折”等這類(lèi)信息服務(wù)上。而對于“我要訂一張去上海的機票”這類(lèi)直接創(chuàng )收的機會(huì )卻時(shí)常被“占線(xiàn)”、“系統中斷”、“付款手續不合適”等問(wèn)題而犧牲掉。很顯然，該銷(xiāo)售中心把大多數的資源投放在不能直接贏(yíng)利的形式主義的“服務(wù)”項目上。后來(lái)，該中心聽(tīng)取專(zhuān)家意見(jiàn)改變了工作流程，把每天的客戶(hù)來(lái)話(huà)按價(jià)值分為4個(gè)等級，并對價(jià)值*的來(lái)話(huà)開(kāi)展更細致更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，按不同等級的來(lái)話(huà)對接線(xiàn)員進(jìn)行分類(lèi)培訓，結果該銷(xiāo)售熱線(xiàn)在7個(gè)月內實(shí)現全面贏(yíng)利。
推倒*間藩籬削減“協(xié)調成本”
業(yè)務(wù)流程重組是一項系統工程，需要長(cháng)期的承諾和不懈的投入才能實(shí)現豐厚收益。但正如所有成功的管理變革舉措一樣，只有在實(shí)施過(guò)程中早見(jiàn)成效(early-wins)，才能激發(fā)員工和經(jīng)理人的熱情，使企業(yè)這艘大船在變革的驚濤駭浪中朝著(zhù)既定目標平穩航行。
在這方面，業(yè)務(wù)流程重組擁有其獨特的“天然優(yōu)勢”。通過(guò)診斷出影響企業(yè)運營(yíng)績(jì)效的關(guān)鍵流程，然后集中優(yōu)勢兵力進(jìn)行改善，業(yè)務(wù)流程重組可以迅速降低企業(yè)的管理費用并剔除多余的業(yè)務(wù)活動(dòng)；可以迅速消除組織中的差錯和溝通中的誤解，使產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量得到提升；可以迅速推倒各*之間的藩籬，使員工開(kāi)始協(xié)力工作、共享信息。所有這些無(wú)形的內部費用，是企業(yè)一筆可觀(guān)的“協(xié)調成本”。從下面一個(gè)案例中就可以發(fā)現。
總部位于美國俄亥俄州的Geon公司，1993年從BFGoodrich公司分拆設立，后來(lái)通過(guò)自身發(fā)展以及一系列的并購與合資，成為世界上*的聚氯乙烯(PVC)生產(chǎn)商。1999年公司營(yíng)業(yè)收入達13億美元。
Geon公司是一家垂直一體化公司。它購買(mǎi)氯和乙烯，然后將它們合成為制造聚氯乙烯的基礎原料氯乙烯單體(VCM)。接著(zhù)，將氯乙烯單體轉化為樹(shù)脂，然后通過(guò)一系列的后續工序，將樹(shù)脂最終轉化為各種復合材料，廣泛應用于計算機外殼和家居用品等一系列產(chǎn)品。
像很多制造業(yè)公司一樣，Geon公司在20世紀90年代中期致力于打破公司內各*之間的隔閡，以降低成本，為消費者創(chuàng )造更多的價(jià)值。Geon公司的短期治理得益于它對公司核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合簡(jiǎn)化，并建立起ERP系統來(lái)支持整合后的流程。通過(guò)信息和交易在公司不同*之間的便捷流動(dòng)，Geon公司獲得了豐厚的利潤。準時(shí)出貨率直線(xiàn)上升，客戶(hù)投訴幾乎不見(jiàn)蹤影，運費和庫存水平急劇下降，總體生產(chǎn)率得到了極大提高。通過(guò)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，Geon公司的成本下降了數千萬(wàn)美元，流動(dòng)資本(working capital)占銷(xiāo)售額的比重從高于16%降至低于14%。
整合“公用流程”提升跨企業(yè)利潤
也有相當的公司在內部流程優(yōu)化方面確實(shí)做得卓有成效，但運營(yíng)績(jì)效始終不見(jiàn)起色。實(shí)際上，這一問(wèn)題的癥結可能在于管理者忽視了公司與公司之間的“公用流程”這一潛流暗礁。
由于跨國公司的業(yè)務(wù)流程沒(méi)有協(xié)調配合，從而導致了公司內部大量重復的工作。例如，同一條信息會(huì )一次又一次地被輸入不同的系統(你公司的進(jìn)貨記錄和供應商的出廠(chǎng)數據)，同一份表格會(huì )被一次又一次地填寫(xiě)、流轉(跨國公司的財務(wù)發(fā)票和客戶(hù)的應付賬款記錄)。而當業(yè)務(wù)活動(dòng)和資料數據在不同公司之間交換時(shí)，前后不一、錯誤以及誤解就會(huì )時(shí)常出現，從而導致更多不必要的工作。由于公司的會(huì )計系統通常只記錄本公司內部的活動(dòng)，上述那些低效率的表現可能被隱藏在賬面之下。然而，它們所消耗的成本卻是實(shí)實(shí)在在的，而且數額龐大。由此可見(jiàn)，通過(guò)飛躍企業(yè)之間的邊界線(xiàn)這道天然鴻溝，同樣可以改善和提升企業(yè)的運營(yíng)效率和績(jì)效水平。
正如著(zhù)名的邁克爾·哈默博士所言，“優(yōu)化跨公司業(yè)務(wù)流程已經(jīng)成為企業(yè)降低成本、提高質(zhì)量以及提高速度的下一塊重要的、有待開(kāi)發(fā)的處女地，并將成為未來(lái)10年提高生產(chǎn)率之戰的前沿陣地。勝利者將是那些能夠采取全新業(yè)務(wù)模式，并與業(yè)務(wù)伙伴密切合作以設計并管理跨公司流程的公司，這一流程超越了傳統意義上的公司疆界。正是這些公司，將實(shí)現從高效率公司到超高效公司的飛躍?！?br> 同樣，國內企業(yè)在跨企業(yè)流程整合方面有極大的利潤潛力。
華南某大型化工集團，由于該化工集團和自己的原材料供應商不太關(guān)注彼此的庫存、裝運以及需求量等情況，兩個(gè)公司的生產(chǎn)都變得沒(méi)有規律可循，經(jīng)常需要多次停產(chǎn)、再啟動(dòng)、延期以及很多未曾料到的生產(chǎn)工藝或設備的大調整?；ぜ瘓F生產(chǎn)計劃的可預見(jiàn)時(shí)間范圍也從原來(lái)的7周左右下降到了3周左右。同時(shí)，化工集團的存貨量上升了15%，營(yíng)運資本增加了12%，訂單履行周期延長(cháng)了3倍?；ぜ瘓F在很多方面的指標都變得更加糟糕。
化工集團沒(méi)有對低效率視而不見(jiàn)，也沒(méi)有把它當成是與其他公司打交道時(shí)不可避免的情況，而是斷然采取行動(dòng)，與原材料供應商攜手密切合作，迅速將兩家公司的業(yè)務(wù)流程以及相應的計算機支持系統連在了一起。
通過(guò)實(shí)施這一跨公司的業(yè)務(wù)流程重組，化工集團及其原材料供應商員工的工作和行為也發(fā)生了立竿見(jiàn)影的顯著(zhù)變化。
例如，兩家公司的生產(chǎn)計劃人員能夠把精力集中在解決問(wèn)題上，想方設法使解決方案對雙方都有利。當原材料供應緊張時(shí)，化工集團及其原材料供應商的計劃人員會(huì )攜手調整生產(chǎn)安排以及貨物運輸計劃，以盡可能高效地利用企業(yè)的產(chǎn)能?；ぜ瘓F的人員甚至意識到小批量的訂貨將增加原材料供應商的運輸成本，所以他們現在會(huì )尋找機會(huì )將訂貨合并在一起。他們知道，只有原材料供應商的經(jīng)營(yíng)成本降低了，它賣(mài)給自己公司的產(chǎn)品售價(jià)才會(huì )隨之降低。該化工集團不僅整合了與原材料供應商之間的共有流程，而且更上一層樓，將自己的業(yè)務(wù)流程與客戶(hù)的業(yè)務(wù)流程也進(jìn)行了整合。它在一些大客戶(hù)的倉庫里安裝了傳感器，能夠隨時(shí)知道自己的產(chǎn)品在客戶(hù)那里的庫存量。當庫存下降到雙方協(xié)議的某個(gè)水平時(shí)，化工集團就會(huì )自動(dòng)補貨。這樣，就省掉了很多傳統的庫存檢查以及訂貨活動(dòng)。通過(guò)化工集團的不懈努力，3家不同公司的業(yè)務(wù)流程——大客戶(hù)的采購流程、化工集團的訂單履行流程以及采購流程、原材料供應商的訂單履行流程——整合在一起了?，F在，這些流程被視為一個(gè)單一的流程得到管理，而不必考慮公司之間的邊界。同時(shí)，管理費用、摩擦和錯誤都大為減少。這一努力的回報是巨大的。
化工集團下訂單的錯誤率由8%降低到了零，履行訂單的時(shí)間縮短了3倍，存貨量則下降了15%，人工成本也隨之降低。 最重要的是，化工集團現在得以把很多原來(lái)忙于修正錯誤的人解放出來(lái)，讓他們充實(shí)到客戶(hù)服務(wù)的一線(xiàn)工作之中，真正實(shí)現“以市場(chǎng)為導向、以客戶(hù)為中心、以效益為目標”的新型運作模式。
