[德勤國際咨詢(xún)部 賈裕泉先生]
目前，*的企業(yè)面臨的商業(yè)競爭環(huán)境的變化主要來(lái)自三個(gè)方面。
首先是競爭的國際化，特別是國內市場(chǎng)的國際化。隨著(zhù)*經(jīng)濟開(kāi)發(fā)程度的增加，一些國際*的大型企業(yè)紛紛進(jìn)入*，并且在*設立分支機構、開(kāi)辦工廠(chǎng)和連鎖店，從而使國內的市場(chǎng)競爭已經(jīng)具有了國際競爭的性質(zhì)。這一變化就要求國內的企業(yè)必須具有一定的抗沖擊能力，在這一時(shí)期，搶占潛在市場(chǎng)并發(fā)展到相當的規模對于國內企業(yè)的生存和發(fā)展是非常必要的。
其次是需求的個(gè)性化。需求個(gè)性化早已是發(fā)達*企業(yè)面臨的困境。這一變化主要是由社會(huì )生產(chǎn)水平的提高、商品的日益豐富和消費者對生活質(zhì)量的不斷追求等因素綜合影響而形成的。在*，隨著(zhù)賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)的過(guò)渡，消費者在供求關(guān)系中逐漸占據了主動(dòng)。人們已經(jīng)不再滿(mǎn)足于彼此雷同的大批量商品，而是希望能夠突出個(gè)性，滿(mǎn)足個(gè)人的特定需要。從組織結構上來(lái)說(shuō)，這一趨勢使得企業(yè)不得不調整原來(lái)適合于大批量生產(chǎn)的組織形態(tài)，以一定的靈活性和動(dòng)態(tài)性來(lái)應對市場(chǎng)需求的多樣性和多變性。
*是產(chǎn)品的服務(wù)化。這一趨勢與需求個(gè)性化趨勢是相匹配的。產(chǎn)品的個(gè)性化程度會(huì )受到成本因素的限制，同時(shí)現代商品使用的復雜程度也與大工業(yè)時(shí)代的商品無(wú)法同日而語(yǔ)，因此售前、售后服務(wù)成為了彌補上述兩項缺陷的必要手段。此外，為了深入了解消費者不斷變化的需求，從而使商品在功能、外觀(guān)、質(zhì)量、服務(wù)等方面更具競爭力，企業(yè)就有必要建立有效的客戶(hù)反饋機制，而服務(wù)體系將能夠很好地承擔這一職能?？傊?，在面臨上述宏觀(guān)變化趨勢的挑戰時(shí)，企業(yè)只有采取必要的應對措施才能夠在激烈的競爭中生存并取勝，而組織結構的變革往往是企業(yè)的一個(gè)必然選擇。
那么，企業(yè)在組織結構方面常見(jiàn)的問(wèn)題有哪些呢？
首先需要澄清的是組織結構問(wèn)題在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中扮演著(zhù)怎樣的角色。組織結構本身并不是企業(yè)管理的一個(gè)目的，而是實(shí)現企業(yè)價(jià)值的一個(gè)手段。因此，考慮企業(yè)組織結構問(wèn)題需要從企業(yè)價(jià)值以及體現企業(yè)價(jià)值追求的企業(yè)競爭策略出發(fā)。對于特定的企業(yè)競爭策略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃，就需要設計與其相適應的企業(yè)組織結構對其加以支持。但是，從大量的實(shí)務(wù)經(jīng)驗來(lái)看，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中遇到的一些不盡人意之處往往是由于組織結構中存在的缺陷而造成的。這些問(wèn)題歸納起來(lái)主要包括以下幾個(gè)方面：
(1) *職責不清：*職責往往會(huì )引起業(yè)務(wù)*之間的業(yè)務(wù)爭奪或職責推諉。特別是當業(yè)務(wù)*之間存在內部競爭的時(shí)候，業(yè)務(wù)爭奪會(huì )造成企業(yè)資源的浪費，并且可能會(huì )給客戶(hù)留下不良印象。
(2) 業(yè)務(wù)銜接不暢：如果業(yè)務(wù)流程中相互緊密銜接的兩個(gè)環(huán)節分別歸屬于兩個(gè)*，而且兩個(gè)*對于各業(yè)務(wù)定單的重要性排序判斷存在差異，那么在業(yè)務(wù)鏈的銜接過(guò)程中往往會(huì )出現資源調度和日程安排的沖突，并且可能會(huì )導致*間矛盾的產(chǎn)生。
(3) 內部協(xié)作困難：由于目前商業(yè)領(lǐng)域逐漸出現了"全面服務(wù)提供商 (Total Solution Provider") 的概念， 即消費者能夠從一個(gè)商家獲得所需的所有服務(wù)。對于那些按照服務(wù)線(xiàn)進(jìn)行*劃分的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就需要克服各個(gè)*之間細分的業(yè)務(wù)界限，從而為客戶(hù)提供一體化的服務(wù)。反之，則會(huì )導致客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量下降。
(4) 資源難以共享：對于那些按照地域或客戶(hù)劃分*的企業(yè)但各*都具有相似核心技術(shù)的*來(lái)說(shuō)，其知識積累也需要通過(guò)跨*的機制來(lái)推行。如果上述*之間無(wú)法進(jìn)行良好的內部溝通，那么就可能導致企業(yè)核心能力的流失。
面對上述問(wèn)題，很多企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)模式、組織結構已無(wú)法支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)占領(lǐng)和經(jīng)營(yíng)計劃的實(shí)現，也無(wú)法保持公司的競爭優(yōu)勢。因此，從90年代初期以來(lái)，一些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始積極探索各種解決方案，其中也包括了一些組織結構方面的變革方案。其中，比較典型幾種新形態(tài)包括建立團隊型組織、推行結構扁平化和構建網(wǎng)絡(luò )結構。團隊型組織的建立有助于面對個(gè)性化需求安排靈活生產(chǎn)。每一個(gè)團隊將面對特定的客戶(hù)提供全方位服務(wù)，其每個(gè)成員都擅長(cháng)整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的特定環(huán)節，并且還對其他的業(yè)務(wù)環(huán)節有所了解。團隊型組織的另一個(gè)優(yōu)勢在于團隊成員可以進(jìn)行工作輪換而減輕個(gè)人工作的單調性。對于傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，原來(lái)的直線(xiàn)職能制結構在很長(cháng)時(shí)間內還將被延續，但一些企業(yè)也已經(jīng)借助于信息技術(shù)手段而縮減其中間管理層級。這些企業(yè)逐漸形成了扁平化的組織結構，即在高層中具有分工明確的管理人員和完備的研究人員，在基層有分工細致的業(yè)務(wù)人員，而中間管理層則得到壓縮。這中組織結構將能夠提高信息的傳遞速度和決策的傳達速度。此外，還有一些企業(yè)面臨著(zhù)地域方面、產(chǎn)品方面和客戶(hù)方面的多重劃分，因此其結構也需要在各種維度上建立聯(lián)絡(luò )關(guān)系，因此便建立起了每個(gè)節點(diǎn)有多種管理關(guān)系或指導關(guān)系的網(wǎng)絡(luò )型組織。
上述的新組織關(guān)系的出現對于企業(yè)通過(guò)組織結構變革而解決或緩解企業(yè)面臨的困難來(lái)說(shuō)都是很有啟發(fā)意義的嘗試。而以此為起點(diǎn)的企業(yè)組織結構變革也逐漸成為了一種企業(yè)迎接挑戰、實(shí)現企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)戰略而經(jīng)常使用的變革管理手段。
企業(yè)在不同成長(cháng)階段應有不同的組織結構變革樣式。
企業(yè)的組織結構變革首先反應的是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)過(guò)程。因此，企業(yè)組織結構變革首先需要考慮的是企業(yè)所處的發(fā)展階段。對于處于不同發(fā)展階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其經(jīng)營(yíng)和管理的重點(diǎn)也有所不同。在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)一般處于一個(gè)快速增長(cháng)階段。在這一階段，企業(yè)管理的重點(diǎn)在于形成固定的服務(wù)線(xiàn)或產(chǎn)品線(xiàn)，并且要保證一定的服務(wù)質(zhì)量或產(chǎn)品質(zhì)量，從而建立其基礎客戶(hù)群。這樣，企業(yè)才能夠完成初期的積累過(guò)程，為今后的發(fā)展奠定基礎。
當企業(yè)在初期階段取得一定成功之后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中心將可能有所變化。隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)規模的擴大，風(fēng)險防范將取代靈活性和高效性而成為企業(yè)管理的重點(diǎn)。因此，當企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模擴展大一定規模之后往往會(huì )將關(guān)注的焦點(diǎn)集中到管理體系的規范化方面。此外，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)將感到其原有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或經(jīng)營(yíng)地域受到了限制，因此企業(yè)往往會(huì )引入新的產(chǎn)品線(xiàn)或服務(wù)線(xiàn)，并且開(kāi)始考慮進(jìn)行地域擴張。而且由于企業(yè)已經(jīng)具備了一定的原始積累，因此企業(yè)往往有能力從一個(gè)更高的起點(diǎn)開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)。這時(shí)，隨著(zhù)業(yè)務(wù)利潤率、業(yè)務(wù)發(fā)展空間等方面的變化，一些新的業(yè)務(wù)將可能取代企業(yè)的原有業(yè)務(wù)而成為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。這時(shí)，及時(shí)有效的組織結構體系和管理結構體系的變革將有助于企業(yè)順利完成經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)的轉變。反之則有能導致企業(yè)前期積累的經(jīng)營(yíng)成果化為烏有。
隨著(zhù)企業(yè)轉型的成功，企業(yè)將逐漸步入成熟期。此時(shí)，由于競爭的加劇和發(fā)展空間的縮減，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理核心將從粗放式的業(yè)務(wù)拓展轉移到內部管理體系的提升。企業(yè)將通過(guò)降低成本、提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、形成并維護核心能力等方面取得競爭優(yōu)勢。而此時(shí)的組織結構也將按照企業(yè)成熟期的特征加以相應的調整。
除了發(fā)展階段之外，企業(yè)在進(jìn)行組織結構變革時(shí)還需要考慮以下幾個(gè)關(guān)鍵因素。其中包括：
(1) 橫向跨度與縱向層級：橫向業(yè)務(wù)細分能夠使員工為專(zhuān)業(yè)化，從而提高工作效率。但是，橫向跨度的增加往往會(huì )導致員工過(guò)多地關(guān)注于本*或本團隊的成本和質(zhì)量，從而使企業(yè)在整體和整體和全面規劃等方面更為困難。增加縱向層級能夠更好地加強業(yè)務(wù)控制，但往往會(huì )造成企業(yè)決策效率下降并形成官僚作風(fēng)。
(2) 集權管理與分權管理：集權管理體系使企業(yè)高層管理人員能夠直接協(xié)調業(yè)務(wù)活動(dòng)，確保企業(yè)主要精力集中于首要目標并使資源分配和控制更為有效。但是，集權管理可能會(huì )造成企業(yè)高層管理人員被在大量的日常運作決策中，從而使企業(yè)的日常運轉速度大為降低，同時(shí)戰略性決策也會(huì )受到嚴重影響。分權管理體系通過(guò)給予基層管理人員現場(chǎng)決策授權而提高組織的速度和應變能力，并且能夠鼓勵基層管理人員勇于承擔更大的責任，激發(fā)更高的創(chuàng )造性。一些管理人員因而能得到展示個(gè)人才能的機會(huì )。但是，當得到各種授權的管理人員數量較多，并且存在一些內部競爭的情形時(shí)，組織整體的規劃和協(xié)調工作將變得比較困難。
(3) 規范化與靈活性：規范化的管理體系有利于組織進(jìn)行預測和控制，并且能夠依據既定程序對客戶(hù)需求和外部環(huán)境變化作出標準化的挨餓。但規范化管理可能難以處理特殊的客戶(hù)需求和非常規的外部環(huán)境變動(dòng)。靈活應變的管理體系有助于發(fā)揮員工的創(chuàng )造力，但也會(huì )造成組織行不一致性并可能造成某些管理人員形成獨斷的作風(fēng)。企業(yè)中有一些業(yè)務(wù)和*應當建立規范化的管理體系，例如會(huì )計*和事務(wù)相關(guān)*，同時(shí)另一些*的管理體系卻應當具有足夠的靈活性，例如研發(fā)*和營(yíng)銷(xiāo)*。
(4) 正式組織與非正式組織：管理人員應當建立和維護一個(gè)非正式組織和相應的組織文化，這種非正式組織和組織文化有時(shí)和企業(yè)的正式組織之間存在著(zhù)沖突。非正式組織往往是最難塑造和改變的，其蘊含的深層次的信念和行為規范將圍繞在管理人員周?chē)?。組織中出現的一些矛盾及其相應的解決方案往往受到非正式組織和組織文化的影響，如果要形成有效運作的組織結構，非正式組織和正式組織以及兩者體現的文化應當能夠相互包容。
近年來(lái)，各種組織典型組織結構的運用也呈現出了一些發(fā)展趨勢。傳統的職能型、層級型組織結構主要特點(diǎn)在于能夠保證指令傳達效率，高層對基層的直接控制能力較強。但是，在市場(chǎng)高度細化、競爭空前激烈今天，職能型和層級型組織已經(jīng)顯得有些過(guò)時(shí)了。不過(guò)，直線(xiàn)職能型、產(chǎn)品/服務(wù)型和地域型組織結構仍將被繼續沿用，但主要是用于那些傳統組織仍舊能夠發(fā)揮其效用的制造業(yè)、零售業(yè)等特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域。值得注意的是，傳統的直線(xiàn)職能型組織將更為扁平化，更多的企業(yè)將圍繞項目組織其業(yè)務(wù)流程。此外，在大工業(yè)時(shí)代為提高企業(yè)生產(chǎn)效率提供了基礎的技能專(zhuān)業(yè)化細分工作將不是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。相反，更為人性化的團隊協(xié)作式工作模式和更為通用的技能將成為支撐新組織架構體系的基礎。
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目前，*的企業(yè)面臨的商業(yè)競爭環(huán)境的變化主要來(lái)自三個(gè)方面。
首先是競爭的國際化，特別是國內市場(chǎng)的國際化。隨著(zhù)*經(jīng)濟開(kāi)發(fā)程度的增加，一些國際*的大型企業(yè)紛紛進(jìn)入*，并且在*設立分支機構、開(kāi)辦工廠(chǎng)和連鎖店，從而使國內的市場(chǎng)競爭已經(jīng)具有了國際競爭的性質(zhì)。這一變化就要求國內的企業(yè)必須具有一定的抗沖擊能力，在這一時(shí)期，搶占潛在市場(chǎng)并發(fā)展到相當的規模對于國內企業(yè)的生存和發(fā)展是非常必要的。
其次是需求的個(gè)性化。需求個(gè)性化早已是發(fā)達*企業(yè)面臨的困境。這一變化主要是由社會(huì )生產(chǎn)水平的提高、商品的日益豐富和消費者對生活質(zhì)量的不斷追求等因素綜合影響而形成的。在*，隨著(zhù)賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)的過(guò)渡，消費者在供求關(guān)系中逐漸占據了主動(dòng)。人們已經(jīng)不再滿(mǎn)足于彼此雷同的大批量商品，而是希望能夠突出個(gè)性，滿(mǎn)足個(gè)人的特定需要。從組織結構上來(lái)說(shuō)，這一趨勢使得企業(yè)不得不調整原來(lái)適合于大批量生產(chǎn)的組織形態(tài)，以一定的靈活性和動(dòng)態(tài)性來(lái)應對市場(chǎng)需求的多樣性和多變性。
*是產(chǎn)品的服務(wù)化。這一趨勢與需求個(gè)性化趨勢是相匹配的。產(chǎn)品的個(gè)性化程度會(huì )受到成本因素的限制，同時(shí)現代商品使用的復雜程度也與大工業(yè)時(shí)代的商品無(wú)法同日而語(yǔ)，因此售前、售后服務(wù)成為了彌補上述兩項缺陷的必要手段。此外，為了深入了解消費者不斷變化的需求，從而使商品在功能、外觀(guān)、質(zhì)量、服務(wù)等方面更具競爭力，企業(yè)就有必要建立有效的客戶(hù)反饋機制，而服務(wù)體系將能夠很好地承擔這一職能?？傊?，在面臨上述宏觀(guān)變化趨勢的挑戰時(shí)，企業(yè)只有采取必要的應對措施才能夠在激烈的競爭中生存并取勝，而組織結構的變革往往是企業(yè)的一個(gè)必然選擇。
那么，企業(yè)在組織結構方面常見(jiàn)的問(wèn)題有哪些呢？
首先需要澄清的是組織結構問(wèn)題在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中扮演著(zhù)怎樣的角色。組織結構本身并不是企業(yè)管理的一個(gè)目的，而是實(shí)現企業(yè)價(jià)值的一個(gè)手段。因此，考慮企業(yè)組織結構問(wèn)題需要從企業(yè)價(jià)值以及體現企業(yè)價(jià)值追求的企業(yè)競爭策略出發(fā)。對于特定的企業(yè)競爭策略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃，就需要設計與其相適應的企業(yè)組織結構對其加以支持。但是，從大量的實(shí)務(wù)經(jīng)驗來(lái)看，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中遇到的一些不盡人意之處往往是由于組織結構中存在的缺陷而造成的。這些問(wèn)題歸納起來(lái)主要包括以下幾個(gè)方面：
(1) *職責不清：*職責往往會(huì )引起業(yè)務(wù)*之間的業(yè)務(wù)爭奪或職責推諉。特別是當業(yè)務(wù)*之間存在內部競爭的時(shí)候，業(yè)務(wù)爭奪會(huì )造成企業(yè)資源的浪費，并且可能會(huì )給客戶(hù)留下不良印象。
(2) 業(yè)務(wù)銜接不暢：如果業(yè)務(wù)流程中相互緊密銜接的兩個(gè)環(huán)節分別歸屬于兩個(gè)*，而且兩個(gè)*對于各業(yè)務(wù)定單的重要性排序判斷存在差異，那么在業(yè)務(wù)鏈的銜接過(guò)程中往往會(huì )出現資源調度和日程安排的沖突，并且可能會(huì )導致*間矛盾的產(chǎn)生。
(3) 內部協(xié)作困難：由于目前商業(yè)領(lǐng)域逐漸出現了"全面服務(wù)提供商 (Total Solution Provider") 的概念， 即消費者能夠從一個(gè)商家獲得所需的所有服務(wù)。對于那些按照服務(wù)線(xiàn)進(jìn)行*劃分的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就需要克服各個(gè)*之間細分的業(yè)務(wù)界限，從而為客戶(hù)提供一體化的服務(wù)。反之，則會(huì )導致客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量下降。
(4) 資源難以共享：對于那些按照地域或客戶(hù)劃分*的企業(yè)但各*都具有相似核心技術(shù)的*來(lái)說(shuō)，其知識積累也需要通過(guò)跨*的機制來(lái)推行。如果上述*之間無(wú)法進(jìn)行良好的內部溝通，那么就可能導致企業(yè)核心能力的流失。
面對上述問(wèn)題，很多企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)模式、組織結構已無(wú)法支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)占領(lǐng)和經(jīng)營(yíng)計劃的實(shí)現，也無(wú)法保持公司的競爭優(yōu)勢。因此，從90年代初期以來(lái)，一些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始積極探索各種解決方案，其中也包括了一些組織結構方面的變革方案。其中，比較典型幾種新形態(tài)包括建立團隊型組織、推行結構扁平化和構建網(wǎng)絡(luò )結構。團隊型組織的建立有助于面對個(gè)性化需求安排靈活生產(chǎn)。每一個(gè)團隊將面對特定的客戶(hù)提供全方位服務(wù)，其每個(gè)成員都擅長(cháng)整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的特定環(huán)節，并且還對其他的業(yè)務(wù)環(huán)節有所了解。團隊型組織的另一個(gè)優(yōu)勢在于團隊成員可以進(jìn)行工作輪換而減輕個(gè)人工作的單調性。對于傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，原來(lái)的直線(xiàn)職能制結構在很長(cháng)時(shí)間內還將被延續，但一些企業(yè)也已經(jīng)借助于信息技術(shù)手段而縮減其中間管理層級。這些企業(yè)逐漸形成了扁平化的組織結構，即在高層中具有分工明確的管理人員和完備的研究人員，在基層有分工細致的業(yè)務(wù)人員，而中間管理層則得到壓縮。這中組織結構將能夠提高信息的傳遞速度和決策的傳達速度。此外，還有一些企業(yè)面臨著(zhù)地域方面、產(chǎn)品方面和客戶(hù)方面的多重劃分，因此其結構也需要在各種維度上建立聯(lián)絡(luò )關(guān)系，因此便建立起了每個(gè)節點(diǎn)有多種管理關(guān)系或指導關(guān)系的網(wǎng)絡(luò )型組織。
上述的新組織關(guān)系的出現對于企業(yè)通過(guò)組織結構變革而解決或緩解企業(yè)面臨的困難來(lái)說(shuō)都是很有啟發(fā)意義的嘗試。而以此為起點(diǎn)的企業(yè)組織結構變革也逐漸成為了一種企業(yè)迎接挑戰、實(shí)現企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)戰略而經(jīng)常使用的變革管理手段。
企業(yè)在不同成長(cháng)階段應有不同的組織結構變革樣式。
企業(yè)的組織結構變革首先反應的是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)過(guò)程。因此，企業(yè)組織結構變革首先需要考慮的是企業(yè)所處的發(fā)展階段。對于處于不同發(fā)展階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其經(jīng)營(yíng)和管理的重點(diǎn)也有所不同。在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)一般處于一個(gè)快速增長(cháng)階段。在這一階段，企業(yè)管理的重點(diǎn)在于形成固定的服務(wù)線(xiàn)或產(chǎn)品線(xiàn)，并且要保證一定的服務(wù)質(zhì)量或產(chǎn)品質(zhì)量，從而建立其基礎客戶(hù)群。這樣，企業(yè)才能夠完成初期的積累過(guò)程，為今后的發(fā)展奠定基礎。
當企業(yè)在初期階段取得一定成功之后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中心將可能有所變化。隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)規模的擴大，風(fēng)險防范將取代靈活性和高效性而成為企業(yè)管理的重點(diǎn)。因此，當企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模擴展大一定規模之后往往會(huì )將關(guān)注的焦點(diǎn)集中到管理體系的規范化方面。此外，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)將感到其原有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或經(jīng)營(yíng)地域受到了限制，因此企業(yè)往往會(huì )引入新的產(chǎn)品線(xiàn)或服務(wù)線(xiàn)，并且開(kāi)始考慮進(jìn)行地域擴張。而且由于企業(yè)已經(jīng)具備了一定的原始積累，因此企業(yè)往往有能力從一個(gè)更高的起點(diǎn)開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)。這時(shí)，隨著(zhù)業(yè)務(wù)利潤率、業(yè)務(wù)發(fā)展空間等方面的變化，一些新的業(yè)務(wù)將可能取代企業(yè)的原有業(yè)務(wù)而成為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。這時(shí)，及時(shí)有效的組織結構體系和管理結構體系的變革將有助于企業(yè)順利完成經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)的轉變。反之則有能導致企業(yè)前期積累的經(jīng)營(yíng)成果化為烏有。
隨著(zhù)企業(yè)轉型的成功，企業(yè)將逐漸步入成熟期。此時(shí)，由于競爭的加劇和發(fā)展空間的縮減，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理核心將從粗放式的業(yè)務(wù)拓展轉移到內部管理體系的提升。企業(yè)將通過(guò)降低成本、提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、形成并維護核心能力等方面取得競爭優(yōu)勢。而此時(shí)的組織結構也將按照企業(yè)成熟期的特征加以相應的調整。
除了發(fā)展階段之外，企業(yè)在進(jìn)行組織結構變革時(shí)還需要考慮以下幾個(gè)關(guān)鍵因素。其中包括：
(1) 橫向跨度與縱向層級：橫向業(yè)務(wù)細分能夠使員工為專(zhuān)業(yè)化，從而提高工作效率。但是，橫向跨度的增加往往會(huì )導致員工過(guò)多地關(guān)注于本*或本團隊的成本和質(zhì)量，從而使企業(yè)在整體和整體和全面規劃等方面更為困難。增加縱向層級能夠更好地加強業(yè)務(wù)控制，但往往會(huì )造成企業(yè)決策效率下降并形成官僚作風(fēng)。
(2) 集權管理與分權管理：集權管理體系使企業(yè)高層管理人員能夠直接協(xié)調業(yè)務(wù)活動(dòng)，確保企業(yè)主要精力集中于首要目標并使資源分配和控制更為有效。但是，集權管理可能會(huì )造成企業(yè)高層管理人員被在大量的日常運作決策中，從而使企業(yè)的日常運轉速度大為降低，同時(shí)戰略性決策也會(huì )受到嚴重影響。分權管理體系通過(guò)給予基層管理人員現場(chǎng)決策授權而提高組織的速度和應變能力，并且能夠鼓勵基層管理人員勇于承擔更大的責任，激發(fā)更高的創(chuàng )造性。一些管理人員因而能得到展示個(gè)人才能的機會(huì )。但是，當得到各種授權的管理人員數量較多，并且存在一些內部競爭的情形時(shí)，組織整體的規劃和協(xié)調工作將變得比較困難。
(3) 規范化與靈活性：規范化的管理體系有利于組織進(jìn)行預測和控制，并且能夠依據既定程序對客戶(hù)需求和外部環(huán)境變化作出標準化的挨餓。但規范化管理可能難以處理特殊的客戶(hù)需求和非常規的外部環(huán)境變動(dòng)。靈活應變的管理體系有助于發(fā)揮員工的創(chuàng )造力，但也會(huì )造成組織行不一致性并可能造成某些管理人員形成獨斷的作風(fēng)。企業(yè)中有一些業(yè)務(wù)和*應當建立規范化的管理體系，例如會(huì )計*和事務(wù)相關(guān)*，同時(shí)另一些*的管理體系卻應當具有足夠的靈活性，例如研發(fā)*和營(yíng)銷(xiāo)*。
(4) 正式組織與非正式組織：管理人員應當建立和維護一個(gè)非正式組織和相應的組織文化，這種非正式組織和組織文化有時(shí)和企業(yè)的正式組織之間存在著(zhù)沖突。非正式組織往往是最難塑造和改變的，其蘊含的深層次的信念和行為規范將圍繞在管理人員周?chē)?。組織中出現的一些矛盾及其相應的解決方案往往受到非正式組織和組織文化的影響，如果要形成有效運作的組織結構，非正式組織和正式組織以及兩者體現的文化應當能夠相互包容。
近年來(lái)，各種組織典型組織結構的運用也呈現出了一些發(fā)展趨勢。傳統的職能型、層級型組織結構主要特點(diǎn)在于能夠保證指令傳達效率，高層對基層的直接控制能力較強。但是，在市場(chǎng)高度細化、競爭空前激烈今天，職能型和層級型組織已經(jīng)顯得有些過(guò)時(shí)了。不過(guò)，直線(xiàn)職能型、產(chǎn)品/服務(wù)型和地域型組織結構仍將被繼續沿用，但主要是用于那些傳統組織仍舊能夠發(fā)揮其效用的制造業(yè)、零售業(yè)等特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域。值得注意的是，傳統的直線(xiàn)職能型組織將更為扁平化，更多的企業(yè)將圍繞項目組織其業(yè)務(wù)流程。此外，在大工業(yè)時(shí)代為提高企業(yè)生產(chǎn)效率提供了基礎的技能專(zhuān)業(yè)化細分工作將不是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。相反，更為人性化的團隊協(xié)作式工作模式和更為通用的技能將成為支撐新組織架構體系的基礎。
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