作者：夏國萍 上海人才有限公司咨詢(xún)顧問(wèn)
原載：2003年10月《銷(xiāo)售與管理》
　　在提供管理咨詢(xún)服務(wù)的過(guò)程中，我們參加了很多公司的業(yè)績(jì)考核會(huì )。幾乎每一次會(huì )議的氣氛都相當熱烈，甚至發(fā)生激烈的、無(wú)休止的爭吵。爭論的焦點(diǎn)集中在誰(shuí)該承擔責任，誰(shuí)該扣分。起初，我們認為是組織問(wèn)題，*職責界定不清楚。當我們對職責進(jìn)行了全面的盤(pán)點(diǎn)以后，發(fā)現這不是引起矛盾的主要因素。那么，問(wèn)題出在哪兒呢？接下來(lái)，我們分析了業(yè)績(jì)考核體系，發(fā)現業(yè)績(jì)指標與業(yè)務(wù)流程脫節是問(wèn)題的關(guān)鍵。
　　考核業(yè)績(jì)需要了解戰略、職責和流程
　　*的企業(yè)普遍存在著(zhù)重職能管理、輕流程管理的現象。公司內各*之間溝通不暢、協(xié)調困難，扯皮推托現象很多，使得公司的運行效率低下，對市場(chǎng)變化的反應遲鈍。這種面向職能的管理模式，其業(yè)績(jì)管理也是基于*職責建立的，即*承擔什么樣的主要職責，相應考核什么內容。如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)*主要負責新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，考核其新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率；銷(xiāo)售部負責銷(xiāo)售產(chǎn)品，考核其銷(xiāo)售量。很多公司試圖嚴格業(yè)績(jì)考核并兌現獎金，花了不少精力設計考核方案，卻發(fā)現做不下去。*經(jīng)理說(shuō)各*的指標互相牽連，指標設在本*，有時(shí)候該指標沒(méi)完成的責任卻不是我的。指標設置不合理，難免出現業(yè)績(jì)考核扯皮推托的現象。
　　越來(lái)越多的企業(yè)意識到業(yè)績(jì)管理的重要性，引入平衡計分卡制定公司的業(yè)績(jì)指標。平衡計分卡是一種能夠把業(yè)績(jì)管理體系和企業(yè)戰略緊密結合起來(lái)的有力工具。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四個(gè)指標類(lèi)別：
　　1．學(xué)習與成長(cháng)性的
　　2．內部管理的
　　3．客戶(hù)價(jià)值的
　　4．財務(wù)的。
　　它可以使企業(yè)從戰略高度關(guān)注管理的重點(diǎn)所在，而不只是局限在財務(wù)回報上，將戰略轉化為具體指標。因此，在確定業(yè)務(wù)單元或企業(yè)職能領(lǐng)域的業(yè)績(jì)方面，平衡計分卡是非常適用的。
　　但是，在戰略明確、*職責清晰的前提下，由于有些業(yè)務(wù)流程設置不合理，業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)不明確，在制定各個(gè)崗位的業(yè)績(jì)指標時(shí)，僅憑借平衡計分卡就不夠了。流程不順不暢妨礙了企業(yè)的行為能力和執行能力，使正確的戰略、正確的想法，很難落實(shí)到位、執行到位。我們的研究結果表明，要解決這類(lèi)問(wèn)題，需要結合業(yè)務(wù)流程的分析。
　　流程分析：細化考核指標
　　我們的一家客戶(hù)——發(fā)達公司是從事工業(yè)品制造的，由于*基礎建設形勢良好，發(fā)達公司的產(chǎn)品訂單紛至沓來(lái)。但是，伴隨著(zhù)生產(chǎn)規模的擴大，產(chǎn)品質(zhì)量成為令管理層頭疼的一大難題。問(wèn)題表現一是經(jīng)檢驗合格已售出的產(chǎn)品，客戶(hù)反映不合格被退回公司；二是同一質(zhì)量問(wèn)題反復發(fā)生。公司擁有健全的質(zhì)量管理體系，尤其重視質(zhì)量檢驗工作。在原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節都設置了質(zhì)量檢驗點(diǎn)，配備了合格的檢驗人員嚴格監控產(chǎn)品質(zhì)量。在業(yè)績(jì)管理方面，每個(gè)檢驗點(diǎn)設置產(chǎn)品合格率指標和標準，每月嚴格考核。凡是出現質(zhì)量問(wèn)題，上至總經(jīng)理、下至班組，包括質(zhì)量部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理一律罰款，對責任者更是采取重罰。
　　從考核指標看，公司對生產(chǎn)部考核產(chǎn)品質(zhì)量合格率，對質(zhì)量部考核是否通過(guò)質(zhì)量認證。表面上似乎合情合理。但從流程看，該公司把質(zhì)量檢驗誤認為質(zhì)量管理，忽視了質(zhì)量設計和持續改進(jìn)，問(wèn)題恰恰出在這兩方面。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部的技術(shù)文件存在漏洞導致質(zhì)量標準發(fā)生偏差，也就是說(shuō)規范產(chǎn)品質(zhì)量的尺子不精確，可想而知，即使再?lài)栏竦臋z驗也無(wú)法保證產(chǎn)品符合客戶(hù)要求。出了質(zhì)量問(wèn)題后，該公司把重心放在追究責任者，卻忽視了如何吸取教訓、落實(shí)改進(jìn)措施以保證產(chǎn)品質(zhì)量持續改進(jìn)。
　　針對產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量標準問(wèn)題，有必要從技術(shù)文件的有效性角度考核產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部。針對質(zhì)量改進(jìn)不能落實(shí)，需要對質(zhì)量部考核質(zhì)量問(wèn)題分析報告的有效性。出現質(zhì)量問(wèn)題后，督促質(zhì)量部及時(shí)組織查明原因、提出處理和預防措施。對責任*如開(kāi)發(fā)部、生產(chǎn)部、車(chē)間考核因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題造成的損失，督促采取措施，避免再次出現同類(lèi)問(wèn)題，提高質(zhì)量水平。
　　發(fā)達公司基于質(zhì)量管理流程的業(yè)績(jì)指標設計如表一所示。
　　　　　　　　　　　　　　　　　表一
改善前的業(yè)績(jì)指標 改善后的業(yè)績(jì)指標
質(zhì)量設計 技術(shù)文件的有效性（技術(shù)*）
質(zhì)量檢驗 產(chǎn)品合格率
質(zhì)量認證是否通過(guò) 產(chǎn)品合格率（生產(chǎn)*）
質(zhì)量認證是否通過(guò) 質(zhì)量分析報告的有效性（質(zhì)量*）
因質(zhì)量問(wèn)題造成的損失（責任*）

　　流程分析：凸顯整體結果
　　類(lèi)似上例中發(fā)達公司的問(wèn)題具有普遍性。業(yè)務(wù)流程分析，可以幫助管理者明晰*或崗位在業(yè)務(wù)流程的哪個(gè)環(huán)節發(fā)揮作用，以及如何發(fā)揮作用。只有這樣，才能制定出可操作的、具體的業(yè)績(jì)指標。因此，流程分析有助于細化業(yè)績(jì)指標。實(shí)踐中還存在另一種情況，企業(yè)內部的業(yè)務(wù)流程尚未顯性化或者顯性化程度還很低，管理者只看到局部，難以把握整個(gè)流程的效果。*間協(xié)調成本很高，從而降低了對市場(chǎng)競爭與客戶(hù)要求的反應能力。流程分析能幫助管理者看清完整的流程，清楚該流程應對什么樣的最終結果負責，借助業(yè)績(jì)管理就能有效控制流程的運行效果。
　　我們的另一家客戶(hù)——小山公司經(jīng)營(yíng)電子類(lèi)產(chǎn)品，這類(lèi)產(chǎn)品更新?lián)Q代快。公司的戰略是搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，那么它*是有一個(gè)又快又好的的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程?，F實(shí)情況是小山公司新產(chǎn)品的功能不符合市場(chǎng)需要，市場(chǎng)投入速度緩慢。
　　從考核指標看，公司對開(kāi)發(fā)*考核新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率，對市場(chǎng)銷(xiāo)售*考核銷(xiāo)售總量。對生產(chǎn)*考核生產(chǎn)任務(wù)完成率、產(chǎn)品合格率。由此可見(jiàn)，沒(méi)有人真正對新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和上市最終負責。從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程看，*之間銜接不暢，一是市場(chǎng)*對于產(chǎn)品設計階段的創(chuàng )意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場(chǎng)功能脫節。二是樣品試制緩慢，生產(chǎn)車(chē)間忙于應付產(chǎn)品訂單，對樣品試制不積極。
　　公司引入項目制管理，任命項目經(jīng)理，組建跨*開(kāi)發(fā)團隊，包括市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)人員。在加強團隊合作、信息溝通的同時(shí)，明確界定團隊成員的分工。對新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的考核也從單純的考核開(kāi)發(fā)*新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率，轉變?yōu)閷φ麄€(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊考核開(kāi)發(fā)周期、新產(chǎn)品上市一年內的銷(xiāo)售收入。由于實(shí)現跨*優(yōu)勢互補的開(kāi)發(fā)團隊，并且以開(kāi)發(fā)周期、銷(xiāo)售收入等指標考核開(kāi)發(fā)業(yè)績(jì)，因而使開(kāi)發(fā)周期大大縮短，開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售之間的銜接也更為順暢。
　　小山公司基于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程分析的業(yè)績(jì)指標設計如表二所示。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　表二
改善前的業(yè)績(jì)指標 改善后的業(yè)績(jì)指標
產(chǎn)品設計 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)*） 短期指標：
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期（項目經(jīng)理、責任人）
長(cháng)期指標：
新產(chǎn)品上市一年內的銷(xiāo)售收入（項目組）
樣品試制
批量生產(chǎn)
　　業(yè)績(jì)管理確實(shí)是一項復雜、細致的工作，既與企業(yè)戰略的制定相關(guān)聯(lián)，又與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有著(zhù)密切的關(guān)系。它正在被越來(lái)越多的*企業(yè)家所重視，將是*企業(yè)培育競爭力最為重要的管理制度體系之一。