幾乎全世界所有的商都把“流程管理”納入企業(yè)運作或生產(chǎn)管理這門(mén)課。其實(shí)，“流程”的概念已經(jīng)今非昔比：它幾乎滲透了管理的每一個(gè)環(huán)節！客戶(hù)管理流程（比如每月客戶(hù)回訪(fǎng)制度、客戶(hù)盈利篩選步驟等）、產(chǎn)品研發(fā)流程（比如技術(shù)評估程序、新產(chǎn)品組合原則、產(chǎn)品上市策劃等）、服務(wù)管理流程（建立服務(wù)感知、投訴處理流程等）、人力資本流程（錄用和提拔程序、知識管理流程等）、財務(wù)管理流程（預算管理程序、財務(wù)信息披露程序、風(fēng)險控制步驟等）……事實(shí)上，任何一項戰略的實(shí)施都有其有形或無(wú)形、有意或無(wú)意的相應操作流程。因此從20世紀80年代后期，很多學(xué)者開(kāi)始把企業(yè)流程管理放到一個(gè)更廣泛的意義上來(lái)闡述。為了區別于生產(chǎn)管理課程中的“流程”概念，“業(yè)務(wù)流程”的說(shuō)法開(kāi)始流行。所謂“業(yè)務(wù)流程重組”正是基于這樣一個(gè)新的流程概念上產(chǎn)生的。
資料表明，20世紀90年代中期，當時(shí)世界500強中有70%以上的企業(yè)實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組（BPR），更有許多企業(yè)通過(guò)BPR取得了喜人的成績(jì)。例如IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程改進(jìn),使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的7天縮減至4個(gè)小時(shí),即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達公司對新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn),結果把35毫米焦距一次性照相機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間縮減了50%；一家美國的礦業(yè)公司重組后實(shí)現了總收入增長(cháng)30%,市場(chǎng)份額增長(cháng)20%,成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的佳績(jì)；歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15%……
客觀(guān)的說(shuō)，從一開(kāi)始BPR就以其思想的先進(jìn)性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)。但是我們也不得不正視一個(gè)慘痛的事實(shí)，成功的背后是大量失敗的案例：
1、1994年，CSC Index公司（錢(qián)皮時(shí)任該公司CEO）做了100個(gè)BPR項目的調查，結果是：67%的企業(yè)認為效果甚微或失敗，只有33%的企業(yè)認為BPR取得了較好的結果；
?。?、1995年，哈默承認：70%的BPR項目不僅沒(méi)有取得預期的成果，反而使事情變得更糟——他在《華爾街日報》的一次訪(fǎng)談中承認了自己的錯誤。錢(qián)皮在“Across the Board”雜志的一篇文章中道了歉。一直為外界了解很少的另外一位創(chuàng )始人托馬斯·達文波特則為《Fast Company》雜志創(chuàng )刊號撰寫(xiě)了一篇帶有懺悔意味的封面文章。按照美國文章的直譯，這三位BPR泰斗在BPR上達成了一致意見(jiàn):“革命性變化過(guò)熱，把‘人’的因素遺漏在外”。
一時(shí)間，各種懷疑悄然滋生。1995年3月份的“Across the Board”雜志赫然刊出題為“重組：破滅的明燈？”的文章。1996年美國的“商業(yè)周刊”也發(fā)表了題為“重組循環(huán)”的質(zhì)疑文章。
面對觸目驚心的失敗率，理論界和企業(yè)界痛定思痛，進(jìn)行了“BPR拯救行動(dòng)”。
所謂“失敗乃成功之母”。正是由于企業(yè)充分了解了導致BPR項目失敗的原因并進(jìn)行認真分析總結之后，2002年重組企業(yè)的成功率獲得了極大的提高。美國專(zhuān)門(mén)從事管理變革研究的機構Prosci于2002年6月出版的《業(yè)務(wù)流程重組*實(shí)踐報告》顯示，2002年度全球來(lái)自53個(gè)*的327個(gè)實(shí)施BPR項目組織中，對BPR項目持改進(jìn)期望的比例明顯高于1999年和1997年，54%的BPR項目參與者期望改進(jìn)度超過(guò)30%，而且其中113位參與者將項目成果與設定的初始目標進(jìn)行了比較，有73%左右的組織認為達到或超過(guò)了預期的目標。該研究表明，經(jīng)過(guò)十多年，如今實(shí)施BPR項目的企業(yè)比以前更易獲得項目的成功！例如，*的海爾集團自1998年以來(lái)，通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組和國際化戰略的實(shí)施，訂單響應速度和流程效率大幅提高。2002年海爾共接到40萬(wàn)個(gè)訂單，數量同比大幅增加，但由于全部實(shí)現了網(wǎng)上訂貨，訂單處理的周期從原來(lái)的7天縮短到目前的1個(gè)小時(shí)；資金和原材料的周轉期從原來(lái)的36天縮短到10天以?xún)?。（劉持金?
來(lái)源：*企業(yè)家
資料表明，20世紀90年代中期，當時(shí)世界500強中有70%以上的企業(yè)實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組（BPR），更有許多企業(yè)通過(guò)BPR取得了喜人的成績(jì)。例如IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程改進(jìn),使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的7天縮減至4個(gè)小時(shí),即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達公司對新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn),結果把35毫米焦距一次性照相機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間縮減了50%；一家美國的礦業(yè)公司重組后實(shí)現了總收入增長(cháng)30%,市場(chǎng)份額增長(cháng)20%,成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的佳績(jì)；歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15%……
客觀(guān)的說(shuō)，從一開(kāi)始BPR就以其思想的先進(jìn)性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)。但是我們也不得不正視一個(gè)慘痛的事實(shí)，成功的背后是大量失敗的案例：
1、1994年，CSC Index公司（錢(qián)皮時(shí)任該公司CEO）做了100個(gè)BPR項目的調查，結果是：67%的企業(yè)認為效果甚微或失敗，只有33%的企業(yè)認為BPR取得了較好的結果；
?。?、1995年，哈默承認：70%的BPR項目不僅沒(méi)有取得預期的成果，反而使事情變得更糟——他在《華爾街日報》的一次訪(fǎng)談中承認了自己的錯誤。錢(qián)皮在“Across the Board”雜志的一篇文章中道了歉。一直為外界了解很少的另外一位創(chuàng )始人托馬斯·達文波特則為《Fast Company》雜志創(chuàng )刊號撰寫(xiě)了一篇帶有懺悔意味的封面文章。按照美國文章的直譯，這三位BPR泰斗在BPR上達成了一致意見(jiàn):“革命性變化過(guò)熱，把‘人’的因素遺漏在外”。
一時(shí)間，各種懷疑悄然滋生。1995年3月份的“Across the Board”雜志赫然刊出題為“重組：破滅的明燈？”的文章。1996年美國的“商業(yè)周刊”也發(fā)表了題為“重組循環(huán)”的質(zhì)疑文章。
面對觸目驚心的失敗率，理論界和企業(yè)界痛定思痛，進(jìn)行了“BPR拯救行動(dòng)”。
所謂“失敗乃成功之母”。正是由于企業(yè)充分了解了導致BPR項目失敗的原因并進(jìn)行認真分析總結之后，2002年重組企業(yè)的成功率獲得了極大的提高。美國專(zhuān)門(mén)從事管理變革研究的機構Prosci于2002年6月出版的《業(yè)務(wù)流程重組*實(shí)踐報告》顯示，2002年度全球來(lái)自53個(gè)*的327個(gè)實(shí)施BPR項目組織中，對BPR項目持改進(jìn)期望的比例明顯高于1999年和1997年，54%的BPR項目參與者期望改進(jìn)度超過(guò)30%，而且其中113位參與者將項目成果與設定的初始目標進(jìn)行了比較，有73%左右的組織認為達到或超過(guò)了預期的目標。該研究表明，經(jīng)過(guò)十多年，如今實(shí)施BPR項目的企業(yè)比以前更易獲得項目的成功！例如，*的海爾集團自1998年以來(lái)，通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組和國際化戰略的實(shí)施，訂單響應速度和流程效率大幅提高。2002年海爾共接到40萬(wàn)個(gè)訂單，數量同比大幅增加，但由于全部實(shí)現了網(wǎng)上訂貨，訂單處理的周期從原來(lái)的7天縮短到目前的1個(gè)小時(shí)；資金和原材料的周轉期從原來(lái)的36天縮短到10天以?xún)?。（劉持金?
來(lái)源：*企業(yè)家
