企業(yè)現在紛紛宣稱(chēng)，他們的組織，是以團隊為中心。因為高效能的團隊，能快速、有效地解決問(wèn)題，是現代組織成功的關(guān)鍵。

為了促進(jìn)團隊運作，在正式組織架構之外，企業(yè)也開(kāi)始關(guān)注員工間的非正式網(wǎng)絡(luò )。分析非正式網(wǎng)絡(luò )后可以發(fā)現，大部份的人，會(huì )集結成由八到十個(gè)趣味相投的人組成的小團體，他們在這個(gè)團體內覺(jué)得“安全”，他們的溝通大多在這個(gè)小團體內進(jìn)行。

不過(guò)，有些人會(huì )在不同的小團體間走動(dòng)，參與很多活動(dòng)，結識不同*的同事。在團體中，他們可能不是最有魅力的人，但他們扮演“知識騾子”的角色，將各種想法，從組織的一個(gè)筒倉帶到另一個(gè)筒倉，從而激發(fā)出新的創(chuàng )意。他們是最關(guān)鍵的人物。

善用知識騾子

美國西北*凱洛格商的社會(huì )學(xué)家渥茲，稱(chēng)知識騾子為“中間人”（Brokers），并研究企業(yè)如何善用他們。他發(fā)現，有些律師事務(wù)所試圖找出這些中間人，并用不同的方式獎勵他們。因為傳統上法律界的獎酬標準是客戶(hù)量，而中間人的價(jià)值，在于匯集企業(yè)內的創(chuàng )意。渥茲認為，企業(yè)應致力尋找并雇用具有中間人特質(zhì)的員工。

員工之間的互動(dòng)愈多，愈能夠解決現代組織的復雜問(wèn)題?！盎?dòng)的價(jià)值愈來(lái)愈高，”波士頓顧問(wèn)集團的莫赫表示，“因為互動(dòng)可以刺激創(chuàng )意，解決愈來(lái)愈困難的組織問(wèn)題?！?960到1970年代流行的MBWA（Management by Walking Around，走動(dòng)式管理），到今天已演進(jìn)為MBTA（Management by Talking Around，談話(huà)式管理）。

談話(huà)的方式，也很重要。是面對面還是透過(guò)電話(huà)？是語(yǔ)音留言還是文字簡(jiǎn)訊？電信科技的快速發(fā)展，提供了各種新的選擇，但新式溝通的效能到底如何，相關(guān)的研究仍嫌不足。

另外，溝通是同步（例如透過(guò)電話(huà)，問(wèn)題馬上就有答復）還是不同步（例如傳送簡(jiǎn)訊然后等待答復），似乎會(huì )影響結果。研究顯示，復雜的推銷(xiāo)活動(dòng)，用異步的方式比較不容易成功。

波士頓顧問(wèn)集團資深副總裁伊凡斯指出，面對面的接觸，有助于建立信任。一旦建立了信任，就不需要經(jīng)常碰面。因為只要是自己信任的人，大多數人樂(lè )于遠距溝通。他同時(shí)表示，虛擬實(shí)境技術(shù)的成熟度日益提高，例如在線(xiàn)游戲“第二人生”（Second Life）的玩家，透過(guò)網(wǎng)絡(luò )就可以和全球七萬(wàn)多名同好互動(dòng)，將促使人們重新思考各種遠距合作的可能。

雖然虛擬聚會(huì )的選擇增多，但在目前，做決定最有效的方法，還是大家坐下來(lái)一起討論。*的視訊會(huì )議設備雖能給與會(huì )人士親臨現場(chǎng)的感覺(jué)，但正式的會(huì )議絕不會(huì )從此消失。隨著(zhù)決策日漸下放、參與的人員增多，會(huì )議的數量，可能不減反增。

為了提升溝通的質(zhì)量，“新組織”比過(guò)去更重視員工的工作環(huán)境及辦公室空間。為了獲致非凡的成果，有些公司讓肩負特殊任務(wù)的員工組成“臭鼬小組”，不受組織常規規范，也不在辦公室上班。例如現在大受歡迎的摩托羅拉Razr手機，就是在位于芝加哥市區的新實(shí)驗室里開(kāi)發(fā)出來(lái)的。這個(gè)實(shí)驗室，離公司位于伊利諾伊州郊區的研發(fā)中心約有八十公里遠，建筑及室內設計，都和摩托羅拉一般的辦公室迥然不同。它的顏色鮮亮多彩，沒(méi)有隔間的墻。

臭鼬小組的天才們，不但可以自由地交換創(chuàng )意，更經(jīng)常和設計師、營(yíng)銷(xiāo)人員、生產(chǎn)經(jīng)理及會(huì )計師接觸。他們開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品，目的不在讓競爭者驚呼，而是要讓競爭者的顧客驚艷。