很多人力資源經(jīng)理存在這樣的苦惱:對于績(jì)效管理的目的、意義、過(guò)程、方法理解得很深刻，明白考核的目的不單純在于對于業(yè)績(jì)的考核，而是對于業(yè)績(jì)的反饋、總結與提高，也知道業(yè)績(jì)管理過(guò)程的目標設定、過(guò)程監督、業(yè)績(jì)面談等程序。但是，真正操作起來(lái)，效果就是不盡人意。出現這樣的情況，很大的原因是因為績(jì)效溝通的有效性不足。
溝通前提:關(guān)注員工利益
有效的溝通不僅僅在于溝通的技巧，也在于溝通雙方的利益取向和溝通的內容?？?jì)效溝通同樣如此。有效的績(jì)效溝通首先有一個(gè)前提:對員工利益和成長(cháng)負責任的理念和態(tài)度。企業(yè)在績(jì)效管理過(guò)程中，主要考慮自身的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對員工成長(cháng)負責?？?jì)效管理實(shí)際上僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一種監控，對于*、對于員工的監控，而不是完整意義的績(jì)效管理。
許多企業(yè)的核心理念是“以人為本”，但在實(shí)際管理過(guò)程中沒(méi)有真正體現出來(lái)，拒絕對員工負責任。企業(yè)對員工沒(méi)有承諾或者承諾不兌現，員工對企業(yè)就沒(méi)有歸屬感，管理者和員工都是短期行為。這樣的績(jì)效溝通，無(wú)論多么有技巧，效果也不好。
華為管理人員的績(jì)效溝通的原則之一就是對員工成長(cháng)負責任，核心目的不是看員工上個(gè)考核周期內做得怎么樣，而是把員工當成企業(yè)的資源，根據公司和人力資源部的委托進(jìn)行有效管理、培育、增值。
溝通目的:反饋、激勵、輔導
在績(jì)效溝通過(guò)程中，員工成為溝通的主體，員工的能力、態(tài)度、情緒、業(yè)績(jì)成為溝通的主要內容。管理者需要對員工的主要工作及其表現有全面的了解、客觀(guān)的評價(jià)，能夠恰如其分地評價(jià)下屬的工作表現，發(fā)現其情緒的變化、能力的優(yōu)缺，進(jìn)行快速的反饋與適當的激勵輔導。
許多管理者把主要精力放在業(yè)績(jì)判斷上，似乎績(jì)效溝通只是為了辨別清楚下屬的業(yè)績(jì)水平，這樣績(jì)效溝通往往演變成一場(chǎng)爭論,*不歡而散。所以，有效的績(jì)效溝通功夫在詩(shī)外。
溝通的內容要全面
有效的績(jì)效溝通包括四個(gè)層面的內容:一、目標任務(wù)、標準、工作流程;二、結果、績(jì)效、員工能力;三、職業(yè)生涯設計、潛力發(fā)揮;四、個(gè)人和組織利益、生活目標、感情因素。
績(jì)效溝通是信息雙向溝通的過(guò)程，是管理PDCA的一個(gè)環(huán)節。管理者首先針對的是工作任務(wù)與流程，對事不對人，客觀(guān)準確地進(jìn)行分析、反饋、評價(jià)，以利于今后工作的完善和提升。
管理者不僅要關(guān)心員工的工作績(jì)效、職業(yè)生涯等要素，還應該了解員工的想法、思想動(dòng)態(tài)、日常管理中員工的意見(jiàn)等非職業(yè)要素，這些雖然似乎與業(yè)績(jì)無(wú)關(guān)，在實(shí)踐過(guò)程中卻往往成為影響員工工作態(tài)度、工作結果的關(guān)鍵因素。
職業(yè)人員應該具備自我調節的能力，但在面臨事業(yè)挑戰和壓力時(shí)，也會(huì )產(chǎn)生各種抱怨，這是企業(yè)應該注意的。聯(lián)想集團十分注重員工的生活和感情，各級管理者在績(jì)效溝通的時(shí)候會(huì )專(zhuān)門(mén)詢(xún)問(wèn)下屬的生活和感情的情況，并積極予以協(xié)助。因此聯(lián)想的團隊非常團結,非常有戰斗力，號稱(chēng)“斯巴達克鐵軍”。
明確溝通的程序
事前精心準備:回顧《職位說(shuō)明書(shū)》、《計劃工作表》、《績(jì)效評估表》等內容;收集相關(guān)資料，包括平日的績(jì)效觀(guān)察、績(jì)效跟蹤記錄;搜集其他相關(guān)*、員工對于該員工工作表現的評價(jià);準備面談提綱，這是許多管理者忽視的地方，是由于對于績(jì)效溝通內容的簡(jiǎn)單理解造成的。
陳述面談目的:管理者要清晰明確地告訴下屬溝通的目的是對過(guò)去工作的回顧總結，是對下一階段工作的計劃安排，是就事論事的管理環(huán)節之一。
告知下屬評估結果:這個(gè)考核結果是基于《職位說(shuō)明書(shū)》、《計劃工作表》、《績(jì)效評估表》做出的，而不是管理者主觀(guān)的打分?？己私Y果具有客觀(guān)性、公正性，拿得出證據，讓下屬心服口服。
商討下屬不同意的方面:由于考核與被考核雙方的地位不同、認識不同，對于考核結果的認可程度不一致是很正常的事，管理者需要以積極的態(tài)度，傾聽(tīng)下屬的想法，了解下屬的困難和期望，積極協(xié)助，最終取得雙方意見(jiàn)的一致，為后期的工作奠定良好的基礎。
溝通前提:關(guān)注員工利益
有效的溝通不僅僅在于溝通的技巧，也在于溝通雙方的利益取向和溝通的內容?？?jì)效溝通同樣如此。有效的績(jì)效溝通首先有一個(gè)前提:對員工利益和成長(cháng)負責任的理念和態(tài)度。企業(yè)在績(jì)效管理過(guò)程中，主要考慮自身的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對員工成長(cháng)負責?？?jì)效管理實(shí)際上僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一種監控，對于*、對于員工的監控，而不是完整意義的績(jì)效管理。
許多企業(yè)的核心理念是“以人為本”，但在實(shí)際管理過(guò)程中沒(méi)有真正體現出來(lái)，拒絕對員工負責任。企業(yè)對員工沒(méi)有承諾或者承諾不兌現，員工對企業(yè)就沒(méi)有歸屬感，管理者和員工都是短期行為。這樣的績(jì)效溝通，無(wú)論多么有技巧，效果也不好。
華為管理人員的績(jì)效溝通的原則之一就是對員工成長(cháng)負責任，核心目的不是看員工上個(gè)考核周期內做得怎么樣，而是把員工當成企業(yè)的資源，根據公司和人力資源部的委托進(jìn)行有效管理、培育、增值。
溝通目的:反饋、激勵、輔導
在績(jì)效溝通過(guò)程中，員工成為溝通的主體，員工的能力、態(tài)度、情緒、業(yè)績(jì)成為溝通的主要內容。管理者需要對員工的主要工作及其表現有全面的了解、客觀(guān)的評價(jià)，能夠恰如其分地評價(jià)下屬的工作表現，發(fā)現其情緒的變化、能力的優(yōu)缺，進(jìn)行快速的反饋與適當的激勵輔導。
許多管理者把主要精力放在業(yè)績(jì)判斷上，似乎績(jì)效溝通只是為了辨別清楚下屬的業(yè)績(jì)水平，這樣績(jì)效溝通往往演變成一場(chǎng)爭論,*不歡而散。所以，有效的績(jì)效溝通功夫在詩(shī)外。
溝通的內容要全面
有效的績(jì)效溝通包括四個(gè)層面的內容:一、目標任務(wù)、標準、工作流程;二、結果、績(jì)效、員工能力;三、職業(yè)生涯設計、潛力發(fā)揮;四、個(gè)人和組織利益、生活目標、感情因素。
績(jì)效溝通是信息雙向溝通的過(guò)程，是管理PDCA的一個(gè)環(huán)節。管理者首先針對的是工作任務(wù)與流程，對事不對人，客觀(guān)準確地進(jìn)行分析、反饋、評價(jià)，以利于今后工作的完善和提升。
管理者不僅要關(guān)心員工的工作績(jì)效、職業(yè)生涯等要素，還應該了解員工的想法、思想動(dòng)態(tài)、日常管理中員工的意見(jiàn)等非職業(yè)要素，這些雖然似乎與業(yè)績(jì)無(wú)關(guān)，在實(shí)踐過(guò)程中卻往往成為影響員工工作態(tài)度、工作結果的關(guān)鍵因素。
職業(yè)人員應該具備自我調節的能力，但在面臨事業(yè)挑戰和壓力時(shí)，也會(huì )產(chǎn)生各種抱怨，這是企業(yè)應該注意的。聯(lián)想集團十分注重員工的生活和感情，各級管理者在績(jì)效溝通的時(shí)候會(huì )專(zhuān)門(mén)詢(xún)問(wèn)下屬的生活和感情的情況，并積極予以協(xié)助。因此聯(lián)想的團隊非常團結,非常有戰斗力，號稱(chēng)“斯巴達克鐵軍”。
明確溝通的程序
事前精心準備:回顧《職位說(shuō)明書(shū)》、《計劃工作表》、《績(jì)效評估表》等內容;收集相關(guān)資料，包括平日的績(jì)效觀(guān)察、績(jì)效跟蹤記錄;搜集其他相關(guān)*、員工對于該員工工作表現的評價(jià);準備面談提綱，這是許多管理者忽視的地方，是由于對于績(jì)效溝通內容的簡(jiǎn)單理解造成的。
陳述面談目的:管理者要清晰明確地告訴下屬溝通的目的是對過(guò)去工作的回顧總結，是對下一階段工作的計劃安排，是就事論事的管理環(huán)節之一。
告知下屬評估結果:這個(gè)考核結果是基于《職位說(shuō)明書(shū)》、《計劃工作表》、《績(jì)效評估表》做出的，而不是管理者主觀(guān)的打分?？己私Y果具有客觀(guān)性、公正性，拿得出證據，讓下屬心服口服。
商討下屬不同意的方面:由于考核與被考核雙方的地位不同、認識不同，對于考核結果的認可程度不一致是很正常的事，管理者需要以積極的態(tài)度，傾聽(tīng)下屬的想法，了解下屬的困難和期望，積極協(xié)助，最終取得雙方意見(jiàn)的一致，為后期的工作奠定良好的基礎。
