“洋為中用”是我們歷來(lái)所倡導的，吸取西方先進(jìn)的管理理念與思想為我所用也一直為當今眾多企業(yè)所津津樂(lè )道?？?jì)效管理正是其中的一種；然而目前，許多員工對績(jì)效管理有一個(gè)讓人很心痛的評價(jià)：“認認真真走形式”。很多企業(yè)花費了大量的人力、財力、精力去推行績(jì)效管理，不但沒(méi)有取得預期的效果，而且導致了上級和下級之間人際關(guān)系僵化。外來(lái)的和尚似乎并沒(méi)有念好這本經(jīng)。值得我們深思，為什么我們從西方舶來(lái)的管理方法在*就不好用了呢？它是水土不服，還是我們并沒(méi)有完全的理解它？
這是一個(gè)講科學(xué)的時(shí)代，沒(méi)有神話(huà)，沒(méi)有圣人，沒(méi)有放之四海而皆準的固定真理?？?jì)效管理先進(jìn)的理念在與*本土結合的過(guò)程中出現了水土不服的現象，博思創(chuàng )業(yè)在績(jì)效管理實(shí)踐中探索著(zhù)*式績(jì)效管理模式。在探索中，我們試圖尋找一些影響實(shí)施效果的關(guān)鍵因素，而“溝通”則是其中之一。
“其實(shí)，績(jì)效管理真不難，但前提是：管理層也好，*經(jīng)理也好，員工也好，只要能夠坐在一起，開(kāi)誠布公地講實(shí)話(huà)，講心里話(huà)?！痹谔旖蛞患裔t藥制造企業(yè)實(shí)施人力資源管理咨詢(xún)項目時(shí)，公司人力資源總監給我們說(shuō)出了發(fā)自心腹的感言?？梢?jiàn)，績(jì)效管理過(guò)程中，真誠溝通的作用不可小視。其實(shí)我們在大量的客戶(hù)交流中發(fā)現，許多績(jì)效管理問(wèn)題都是因為*之間、*內部、層級之間缺乏溝通引起的。
溝通的價(jià)值
曾經(jīng)一段時(shí)間內，很多人認為“談話(huà)不值錢(qián)”，而“時(shí)間是金錢(qián)”，但根據Wastson Wyatt 2006年對美國和加拿大職員的調查研究表明，有效的員工溝通利于獲得更高的財務(wù)績(jì)效，他發(fā)現具有最有效溝通機制的公司，在2000到2004年期間，獲得了91％的投資回報。美國著(zhù)名學(xué)府普林斯頓*對一萬(wàn)份人事檔案進(jìn)行分析，結果發(fā)現：“智慧”、“專(zhuān)業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。
顧名思義，“溝通”用水溝的“溝”，以及通暢、疏通的“通”；溝通是指發(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過(guò)程。彼得•德魯克提出了溝通的四則：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創(chuàng )造要求；溝通和信息是不同的。另外，德魯克還認為：人無(wú)法只靠一句話(huà)來(lái)溝通，總是得靠整個(gè)人來(lái)溝通，包括語(yǔ)言溝通（口頭、書(shū)面等）和非語(yǔ)言溝通（身體語(yǔ)言、物體操控等）。
美國績(jì)效管理專(zhuān)家羅卜特•巴克沃給績(jì)效管理下的定義更能體現溝通的價(jià)值：“績(jì)效管理是一個(gè)持續的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對未來(lái)工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jì)效管理系統中來(lái)?！?
如果在績(jì)效管理過(guò)程中，公司與職員之間有了隔閡，造成了被考核者對制定的績(jì)效目標感到不合理，對管理者沒(méi)有能很好輔導其解決難題感到不滿(mǎn)意，對績(jì)效考核的結果感到不公平，……；這時(shí)，考核者就需要針對這些問(wèn)題與被考核者進(jìn)行溝通、溝通、再溝通，把不通的管道打通，通過(guò)對流達成共識，以在溝通中實(shí)現員工和組織的績(jì)效改善。然而，*企業(yè)將績(jì)效計劃、績(jì)效控制、績(jì)效考核和績(jì)效反饋作為績(jì)效管理的四大環(huán)節，卻往往忽視了實(shí)施績(jì)效管理成功的關(guān)鍵——溝通。
績(jì)效溝通的復雜性
績(jì)效管理是一個(gè)信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節多，目標要求高的活動(dòng)，應該建立開(kāi)放式的溝通網(wǎng)絡(luò )。根據績(jì)效管理的特點(diǎn)，*采用全通道式的溝通網(wǎng)絡(luò )，該網(wǎng)絡(luò )應由眾多的溝通渠道組成。例如，某醫藥制造企業(yè)對其針劑車(chē)間的主任的績(jì)效進(jìn)行管理，可能需要在車(chē)間主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、制定戰略的高層決策者、人力資源部經(jīng)理、質(zhì)量部檢驗人員之間進(jìn)行溝通，使意見(jiàn)和信息資料公開(kāi)。而這種溝通一旦采用開(kāi)放式、全通道式的網(wǎng)絡(luò )，其復雜性必然很高。
而且，從影響員工績(jì)效的角度來(lái)看，不同的溝通要素可能會(huì )產(chǎn)生不同的員工績(jì)效。溝通要素一般體現在以下八個(gè)方面：
（1）溝通頻率：在一個(gè)考核周期內，考核者與被考核者溝通的次數。
（2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實(shí)現溝通目標的能力。
（3）考核者溝通風(fēng)格：分為四種基本類(lèi)型——命令型、指導型、扶持型、委托型。
（4）被考核者個(gè)性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。
（5）被考核者參與程度：被考核者在績(jì)效溝通中參與的程度。
（6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類(lèi)，具體體現在地位影響、語(yǔ)義問(wèn)題、感覺(jué)失真、文化差異、環(huán)境混亂、信息渠道選擇不當、無(wú)反饋等。
（7）溝通類(lèi)型：包括寫(xiě)作、會(huì )議溝通、面談、談判、演講、傾聽(tīng)等。
（8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。
博思創(chuàng )業(yè)認為，績(jì)效管理難以實(shí)施的癥結之一在于溝通不暢。而溝通不暢可能是由于上述八大溝通要素中部分要素所引起的。而且，從績(jì)效管理的流程來(lái)看，績(jì)效溝通并不是在績(jì)效反饋時(shí)才開(kāi)始，而是貫穿于整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，持續不斷的進(jìn)行，并且是雙向的溝通。那么溝通在績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節中應該如何應用呢？
前期知識傳播——理念溝通
聽(tīng)過(guò)幼兒園里的一則小故事：幼兒老師問(wèn)起孩子們雪化了變成什么，眾多孩子爭先恐后地回答說(shuō)變成了水，只有一個(gè)小朋友怯怯地說(shuō)：“雪化了變成春天……”。結果卻是惹來(lái)了老師嚴厲的呵斥以及其他小朋友們的嘲笑。為什么？可能是因為缺少在相同規則下的認知。同樣，在績(jì)效管理實(shí)施之前，如果沒(méi)有就績(jì)效管理理論與方法達成共識，要想實(shí)施成功也許只能是一種奢望。
在咨詢(xún)項目的前期訪(fǎng)談過(guò)程中，博思創(chuàng )業(yè)發(fā)現，很多企業(yè)員工在談到績(jì)效考核時(shí)，存在明顯抵觸情緒，認為績(jì)效考核是企業(yè)用來(lái)控制他們的工具，企業(yè)可以主觀(guān)克扣薪金，沒(méi)有合理依據就對他們進(jìn)行升遷與降職。員工的這些心態(tài)與看法，反映出員工對現有績(jì)效考核體系的不信任。
因此，企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理之前，要做好充分的宣傳工作，要把績(jì)效管理的真正意義傳達到位，不僅要讓管理者認識到績(jì)效考核是績(jì)效管理的最重要的手段，不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無(wú)原則“和稀泥”式的每人都好；并且要讓員工認識到績(jì)效考核也不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現員工工作的優(yōu)劣，以揚長(cháng)避短，實(shí)現員工績(jì)效的持續改善。
績(jì)效管理理念的傳播，可采用全員培訓、學(xué)術(shù)報告會(huì )、專(zhuān)題講座、動(dòng)員大會(huì )、小范圍的學(xué)習討論等形式，讓全體員工對績(jì)效管理產(chǎn)生正確而清醒的認識，掌握績(jì)效溝通的方法，建立起系統溝通的制度保障，通過(guò)制度規定來(lái)強化溝通的執行，培養員工溝通意識，最終實(shí)現由抵觸溝通到為解決問(wèn)題、提高績(jì)效而樂(lè )意主動(dòng)溝通的習慣。
績(jì)效目標設定——目標反復溝通
制定績(jì)效目標是整個(gè)績(jì)效管理體系中最重要的環(huán)節。目前，國內有很多企業(yè)由于缺乏有效的戰略溝通，在制訂戰略規劃后，很難將企業(yè)的戰略意圖和目標清晰地傳達給員工，從而導致*、員工在制定各自目標時(shí)，缺少了共同依據的方向和目標。
博思創(chuàng )業(yè)認為，在績(jì)效目標制定時(shí)，雙方采用面談的方式進(jìn)行溝通。公司戰略目標制定時(shí)是高層管者之間的溝通；*目標制定時(shí)是中、高層管理者之間依據*職責說(shuō)明書(shū)進(jìn)行的溝通；崗位目標制定時(shí)是中層管理者與員工之間依據崗位職責說(shuō)明書(shū)進(jìn)行的溝通。在目標建立的同時(shí)要確定績(jì)效考核的標準，考核標準制定得是否恰到好處，與不同級別員工之間溝通的程度有很大關(guān)系。
通過(guò)目標本身的溝通讓員工明確自己的工作目標后，接著(zhù)就要針對實(shí)現目標所需要采取的正確方法和措施進(jìn)行溝通。確定達成目標所要采取的*措施后，就是需要溝通完成目標所需的資源支持。首先明確資源的來(lái)源，怎樣才能利用到必需的資源，如果沒(méi)有這種資源有什么資源可以代替等。
績(jì)效過(guò)程輔導——過(guò)程頻繁溝通
績(jì)效實(shí)施過(guò)程輔導是用來(lái)保障員工按照績(jì)效計劃進(jìn)行實(shí)施，并及時(shí)糾正實(shí)施中的偏差。在明確了績(jì)效計劃后，員工開(kāi)始績(jì)效計劃的實(shí)施；在實(shí)施中，直線(xiàn)經(jīng)理通過(guò)溝通，了解員工的工作進(jìn)展情況和遇到的障礙，并有義務(wù)為員工提供所需要的培訓和必要的資源支持和技術(shù)幫助，解決員工在權力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗、方法上的困難，確保員工順利完成目標。
同時(shí)，直線(xiàn)經(jīng)理應及時(shí)將員工平時(shí)的工作表現反饋給員工，使得員工的行為不會(huì )偏離績(jì)效目標。當員工表現優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P和鼓勵，以擴大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強化員工的積極表現，對員工工作的認可。反之，當員工表現不好，沒(méi)有按照計劃完成工作的時(shí)候，也要真誠的提出，幫助其改正和調整。
在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中，直線(xiàn)經(jīng)理與員工所進(jìn)行日常溝通分正式和非正式的，定期和非定期的，具體的形式主要有：正式的工作總結；定期同員工談心；定期召開(kāi)工作匯報例會(huì )；收集和記錄員工行為或結果的關(guān)鍵事件或數據；非正式的走動(dòng)與即興溝通；臨時(shí)性針對問(wèn)題的溝通；非正式的表?yè)P和批評；工作空余時(shí)間的閑聊等。
績(jì)效結果溝通——結果積極溝通
績(jì)效考核結果的溝通主要包括員工目標完成情況、沒(méi)有達到目標的原因分析等內容。具體來(lái)說(shuō)，溝通的內容一般包括三個(gè)方面。其一，結果反饋與肯定?？己苏吲c被考核者討論員工上一階段的績(jì)效結果，使員工有機會(huì )提出對考核結果的意見(jiàn)，力爭對考核結果達成共識。第二，問(wèn)題診斷。針對部分未達目標，考核者與被考核者共同分析產(chǎn)生的原因，并分析如何消除這些因素的影響，制定員工訓練和輔導計劃，同時(shí)擬定下一階段改進(jìn)的方向與計劃。第三，員工激勵?？己苏哚槍己私Y果與被考核者溝通激勵計劃，并鼓勵其取長(cháng)補短。
然而，在實(shí)際工作中，直線(xiàn)經(jīng)理對績(jì)效面談工作深感頭疼，很多時(shí)候是敷衍了事、走走形式而已。直線(xiàn)經(jīng)理不知道如何將考核結果有效地反饋給員工；因為員工在反饋過(guò)程中，很容易產(chǎn)生自我防衛的抵抗情緒，甚至會(huì )與上司爭辯，結果不僅預期的目標不能達到，反而影響兩者的關(guān)系，出現彼此很尷尬的場(chǎng)面。
如何才能做好績(jì)效結果的積極溝通呢？首先，<
這是一個(gè)講科學(xué)的時(shí)代，沒(méi)有神話(huà)，沒(méi)有圣人，沒(méi)有放之四海而皆準的固定真理?？?jì)效管理先進(jìn)的理念在與*本土結合的過(guò)程中出現了水土不服的現象，博思創(chuàng )業(yè)在績(jì)效管理實(shí)踐中探索著(zhù)*式績(jì)效管理模式。在探索中，我們試圖尋找一些影響實(shí)施效果的關(guān)鍵因素，而“溝通”則是其中之一。
“其實(shí)，績(jì)效管理真不難，但前提是：管理層也好，*經(jīng)理也好，員工也好，只要能夠坐在一起，開(kāi)誠布公地講實(shí)話(huà)，講心里話(huà)?！痹谔旖蛞患裔t藥制造企業(yè)實(shí)施人力資源管理咨詢(xún)項目時(shí)，公司人力資源總監給我們說(shuō)出了發(fā)自心腹的感言?？梢?jiàn)，績(jì)效管理過(guò)程中，真誠溝通的作用不可小視。其實(shí)我們在大量的客戶(hù)交流中發(fā)現，許多績(jì)效管理問(wèn)題都是因為*之間、*內部、層級之間缺乏溝通引起的。
溝通的價(jià)值
曾經(jīng)一段時(shí)間內，很多人認為“談話(huà)不值錢(qián)”，而“時(shí)間是金錢(qián)”，但根據Wastson Wyatt 2006年對美國和加拿大職員的調查研究表明，有效的員工溝通利于獲得更高的財務(wù)績(jì)效，他發(fā)現具有最有效溝通機制的公司，在2000到2004年期間，獲得了91％的投資回報。美國著(zhù)名學(xué)府普林斯頓*對一萬(wàn)份人事檔案進(jìn)行分析，結果發(fā)現：“智慧”、“專(zhuān)業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。
顧名思義，“溝通”用水溝的“溝”，以及通暢、疏通的“通”；溝通是指發(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過(guò)程。彼得•德魯克提出了溝通的四則：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創(chuàng )造要求；溝通和信息是不同的。另外，德魯克還認為：人無(wú)法只靠一句話(huà)來(lái)溝通，總是得靠整個(gè)人來(lái)溝通，包括語(yǔ)言溝通（口頭、書(shū)面等）和非語(yǔ)言溝通（身體語(yǔ)言、物體操控等）。
美國績(jì)效管理專(zhuān)家羅卜特•巴克沃給績(jì)效管理下的定義更能體現溝通的價(jià)值：“績(jì)效管理是一個(gè)持續的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對未來(lái)工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jì)效管理系統中來(lái)?！?
如果在績(jì)效管理過(guò)程中，公司與職員之間有了隔閡，造成了被考核者對制定的績(jì)效目標感到不合理，對管理者沒(méi)有能很好輔導其解決難題感到不滿(mǎn)意，對績(jì)效考核的結果感到不公平，……；這時(shí)，考核者就需要針對這些問(wèn)題與被考核者進(jìn)行溝通、溝通、再溝通，把不通的管道打通，通過(guò)對流達成共識，以在溝通中實(shí)現員工和組織的績(jì)效改善。然而，*企業(yè)將績(jì)效計劃、績(jì)效控制、績(jì)效考核和績(jì)效反饋作為績(jì)效管理的四大環(huán)節，卻往往忽視了實(shí)施績(jì)效管理成功的關(guān)鍵——溝通。
績(jì)效溝通的復雜性
績(jì)效管理是一個(gè)信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節多，目標要求高的活動(dòng)，應該建立開(kāi)放式的溝通網(wǎng)絡(luò )。根據績(jì)效管理的特點(diǎn)，*采用全通道式的溝通網(wǎng)絡(luò )，該網(wǎng)絡(luò )應由眾多的溝通渠道組成。例如，某醫藥制造企業(yè)對其針劑車(chē)間的主任的績(jì)效進(jìn)行管理，可能需要在車(chē)間主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、制定戰略的高層決策者、人力資源部經(jīng)理、質(zhì)量部檢驗人員之間進(jìn)行溝通，使意見(jiàn)和信息資料公開(kāi)。而這種溝通一旦采用開(kāi)放式、全通道式的網(wǎng)絡(luò )，其復雜性必然很高。
而且，從影響員工績(jì)效的角度來(lái)看，不同的溝通要素可能會(huì )產(chǎn)生不同的員工績(jì)效。溝通要素一般體現在以下八個(gè)方面：
（1）溝通頻率：在一個(gè)考核周期內，考核者與被考核者溝通的次數。
（2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實(shí)現溝通目標的能力。
（3）考核者溝通風(fēng)格：分為四種基本類(lèi)型——命令型、指導型、扶持型、委托型。
（4）被考核者個(gè)性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。
（5）被考核者參與程度：被考核者在績(jì)效溝通中參與的程度。
（6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類(lèi)，具體體現在地位影響、語(yǔ)義問(wèn)題、感覺(jué)失真、文化差異、環(huán)境混亂、信息渠道選擇不當、無(wú)反饋等。
（7）溝通類(lèi)型：包括寫(xiě)作、會(huì )議溝通、面談、談判、演講、傾聽(tīng)等。
（8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。
博思創(chuàng )業(yè)認為，績(jì)效管理難以實(shí)施的癥結之一在于溝通不暢。而溝通不暢可能是由于上述八大溝通要素中部分要素所引起的。而且，從績(jì)效管理的流程來(lái)看，績(jì)效溝通并不是在績(jì)效反饋時(shí)才開(kāi)始，而是貫穿于整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，持續不斷的進(jìn)行，并且是雙向的溝通。那么溝通在績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節中應該如何應用呢？
前期知識傳播——理念溝通
聽(tīng)過(guò)幼兒園里的一則小故事：幼兒老師問(wèn)起孩子們雪化了變成什么，眾多孩子爭先恐后地回答說(shuō)變成了水，只有一個(gè)小朋友怯怯地說(shuō)：“雪化了變成春天……”。結果卻是惹來(lái)了老師嚴厲的呵斥以及其他小朋友們的嘲笑。為什么？可能是因為缺少在相同規則下的認知。同樣，在績(jì)效管理實(shí)施之前，如果沒(méi)有就績(jì)效管理理論與方法達成共識，要想實(shí)施成功也許只能是一種奢望。
在咨詢(xún)項目的前期訪(fǎng)談過(guò)程中，博思創(chuàng )業(yè)發(fā)現，很多企業(yè)員工在談到績(jì)效考核時(shí)，存在明顯抵觸情緒，認為績(jì)效考核是企業(yè)用來(lái)控制他們的工具，企業(yè)可以主觀(guān)克扣薪金，沒(méi)有合理依據就對他們進(jìn)行升遷與降職。員工的這些心態(tài)與看法，反映出員工對現有績(jì)效考核體系的不信任。
因此，企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理之前，要做好充分的宣傳工作，要把績(jì)效管理的真正意義傳達到位，不僅要讓管理者認識到績(jì)效考核是績(jì)效管理的最重要的手段，不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無(wú)原則“和稀泥”式的每人都好；并且要讓員工認識到績(jì)效考核也不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現員工工作的優(yōu)劣，以揚長(cháng)避短，實(shí)現員工績(jì)效的持續改善。
績(jì)效管理理念的傳播，可采用全員培訓、學(xué)術(shù)報告會(huì )、專(zhuān)題講座、動(dòng)員大會(huì )、小范圍的學(xué)習討論等形式，讓全體員工對績(jì)效管理產(chǎn)生正確而清醒的認識，掌握績(jì)效溝通的方法，建立起系統溝通的制度保障，通過(guò)制度規定來(lái)強化溝通的執行，培養員工溝通意識，最終實(shí)現由抵觸溝通到為解決問(wèn)題、提高績(jì)效而樂(lè )意主動(dòng)溝通的習慣。
績(jì)效目標設定——目標反復溝通
制定績(jì)效目標是整個(gè)績(jì)效管理體系中最重要的環(huán)節。目前，國內有很多企業(yè)由于缺乏有效的戰略溝通，在制訂戰略規劃后，很難將企業(yè)的戰略意圖和目標清晰地傳達給員工，從而導致*、員工在制定各自目標時(shí)，缺少了共同依據的方向和目標。
博思創(chuàng )業(yè)認為，在績(jì)效目標制定時(shí)，雙方采用面談的方式進(jìn)行溝通。公司戰略目標制定時(shí)是高層管者之間的溝通；*目標制定時(shí)是中、高層管理者之間依據*職責說(shuō)明書(shū)進(jìn)行的溝通；崗位目標制定時(shí)是中層管理者與員工之間依據崗位職責說(shuō)明書(shū)進(jìn)行的溝通。在目標建立的同時(shí)要確定績(jì)效考核的標準，考核標準制定得是否恰到好處，與不同級別員工之間溝通的程度有很大關(guān)系。
通過(guò)目標本身的溝通讓員工明確自己的工作目標后，接著(zhù)就要針對實(shí)現目標所需要采取的正確方法和措施進(jìn)行溝通。確定達成目標所要采取的*措施后，就是需要溝通完成目標所需的資源支持。首先明確資源的來(lái)源，怎樣才能利用到必需的資源，如果沒(méi)有這種資源有什么資源可以代替等。
績(jì)效過(guò)程輔導——過(guò)程頻繁溝通
績(jì)效實(shí)施過(guò)程輔導是用來(lái)保障員工按照績(jì)效計劃進(jìn)行實(shí)施，并及時(shí)糾正實(shí)施中的偏差。在明確了績(jì)效計劃后，員工開(kāi)始績(jì)效計劃的實(shí)施；在實(shí)施中，直線(xiàn)經(jīng)理通過(guò)溝通，了解員工的工作進(jìn)展情況和遇到的障礙，并有義務(wù)為員工提供所需要的培訓和必要的資源支持和技術(shù)幫助，解決員工在權力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗、方法上的困難，確保員工順利完成目標。
同時(shí)，直線(xiàn)經(jīng)理應及時(shí)將員工平時(shí)的工作表現反饋給員工，使得員工的行為不會(huì )偏離績(jì)效目標。當員工表現優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P和鼓勵，以擴大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強化員工的積極表現，對員工工作的認可。反之，當員工表現不好，沒(méi)有按照計劃完成工作的時(shí)候，也要真誠的提出，幫助其改正和調整。
在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中，直線(xiàn)經(jīng)理與員工所進(jìn)行日常溝通分正式和非正式的，定期和非定期的，具體的形式主要有：正式的工作總結；定期同員工談心；定期召開(kāi)工作匯報例會(huì )；收集和記錄員工行為或結果的關(guān)鍵事件或數據；非正式的走動(dòng)與即興溝通；臨時(shí)性針對問(wèn)題的溝通；非正式的表?yè)P和批評；工作空余時(shí)間的閑聊等。
績(jì)效結果溝通——結果積極溝通
績(jì)效考核結果的溝通主要包括員工目標完成情況、沒(méi)有達到目標的原因分析等內容。具體來(lái)說(shuō)，溝通的內容一般包括三個(gè)方面。其一，結果反饋與肯定?？己苏吲c被考核者討論員工上一階段的績(jì)效結果，使員工有機會(huì )提出對考核結果的意見(jiàn)，力爭對考核結果達成共識。第二，問(wèn)題診斷。針對部分未達目標，考核者與被考核者共同分析產(chǎn)生的原因，并分析如何消除這些因素的影響，制定員工訓練和輔導計劃，同時(shí)擬定下一階段改進(jìn)的方向與計劃。第三，員工激勵?？己苏哚槍己私Y果與被考核者溝通激勵計劃，并鼓勵其取長(cháng)補短。
然而，在實(shí)際工作中，直線(xiàn)經(jīng)理對績(jì)效面談工作深感頭疼，很多時(shí)候是敷衍了事、走走形式而已。直線(xiàn)經(jīng)理不知道如何將考核結果有效地反饋給員工；因為員工在反饋過(guò)程中，很容易產(chǎn)生自我防衛的抵抗情緒，甚至會(huì )與上司爭辯，結果不僅預期的目標不能達到，反而影響兩者的關(guān)系，出現彼此很尷尬的場(chǎng)面。
如何才能做好績(jì)效結果的積極溝通呢？首先，<
