“企業(yè)以人為本”，人才的重要性無(wú)需贅述，企業(yè)在不斷招聘引進(jìn)新人的同時(shí)，卻不可避免的面臨著(zhù)人才流失的頭痛問(wèn)題。據分析，一個(gè)員工離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手----不僅包括招聘的費用，還包括因為老員工離開(kāi)公司而失去的關(guān)系，新員工在學(xué)習階段的低效率，以及培訓費用和同事指導他們所花費的時(shí)間------新舊交替的成本可以高達離職員工薪水的1.5—2.5倍，核心人才的 替換成本則更大。此外，企業(yè)還要承擔因核心人才流失可能給企業(yè)帶來(lái)的技術(shù)泄密等項損失。正因為如此，留住優(yōu)秀人才的用人之道就成為有作為的企 業(yè)、有遠見(jiàn)的企業(yè)家以及人力資源管理者孜孜以求的管理密笈，本文擬就針對這一管理上的難點(diǎn)談一談自己的一孔之見(jiàn)，以期起到拋磚引玉的效果，引起大家的對著(zhù)一顯性問(wèn)題共鳴。

一、 留人的源頭
　　留住人才的前提是招聘“合適”的員工。我認為招聘的關(guān)鍵是“在合適的時(shí)間將合適的人放在合適的位子上”，如果應聘者的條件低于空缺崗位需求，無(wú)疑他是不合適的；但如果應聘者的資歷才能高于崗位需求，很容易使面試者感覺(jué)良好，認為我招的人既然已超過(guò)了你的要人標準肯定會(huì )發(fā)揮出超常的能量，殊不知這時(shí)就埋下了隱患，成為員工離職的可能。所以，招聘到合適的人就成為留住員工的*步。

很多公司的經(jīng)驗也表明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著(zhù)重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù)的人來(lái)，而他六個(gè)月不到就已經(jīng)離職的做法是不可取的。美*庭存儲公司（Home Depot）的首席行政執行官米爾納（Milner）發(fā)現*是花一些時(shí)間去確定一個(gè)應聘者是否可能留下來(lái)?！案淖兾覀兊恼衅刚呤顷P(guān)鍵?！碑斆谞柤{說(shuō)起公司在留住IT人才方面取得的巨*就時(shí)說(shuō)，“從前，我們沒(méi)有做出好的雇傭決定?！边^(guò)去，家庭存儲公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強調他們要長(cháng)時(shí)間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應公司文化，結果導致團隊精神和團結的緊張?，F在家庭存儲公司做許多面試和測驗來(lái)甄選求職者?！拔覀儾幌Ｍ蛡蚰切├舷胩鄣娜?，即使他是很有才華的人才”，米爾納說(shuō)。

二、 對人才實(shí)施創(chuàng )新性管理

1、 事業(yè)留人

應該說(shuō)在所有的留人之道中我認為這是最核心的一招，也是最難以實(shí)現的一招。近幾年在北京迅速崛起的房地產(chǎn)公司---紅石公司的老總潘石屹認為：好的企業(yè)應該是既出好產(chǎn)品又出好人才。留住人才的關(guān)鍵：是給人才一個(gè)可以施展才能的舞臺，其次才是利益驅動(dòng)。而能給人才巨大的發(fā)展空間的企業(yè)肯定自身的發(fā)展勢頭良好，這樣的企業(yè)不僅能留住人才，更能吸引人才。

（1）企業(yè)發(fā)展留人突出表現是企業(yè)制定有明確的發(fā)展戰略目標并使員工切身 感受到他們的工作與實(shí)現企業(yè)的發(fā)展目標息息相關(guān)，他們的工 作很有意義。內蒙古鄂爾多斯羊絨集團就是通過(guò)制定正 確的定業(yè)發(fā)展戰略而激勵全體員工努力工作、不停頓地推進(jìn)企 業(yè)改革的。從1980年建廠(chǎng)到1998年，公司每年都有一項重要 的改革出臺。這使不少員工感到 企業(yè)的發(fā)展前景樂(lè )觀(guān)，很有奔頭，因此不輕易跳槽。

（2）讓員工做有意義的參與
對企業(yè)存亡負有責任的員工并不會(huì )自發(fā)產(chǎn)生對企業(yè)的認同，除非他們真正認識到自己的日?；顒?dòng)是如何與公司業(yè)績(jì)掛鉤的。事實(shí)上，提高員工滿(mǎn)意度的一個(gè)關(guān)鍵在于讓其做有意義的參與。
但在許多公司中，員工參與方案普遍存在的問(wèn)題是華而不實(shí)，缺乏真正使團隊成員參與到?jīng)Q策活動(dòng)中去的機制，也很少或根本不考慮對員工觀(guān)念隨后所產(chǎn)生的影響。因此，員工參與方案成功的關(guān)鍵在于“有意義”三個(gè)字。
大西洋航空公司管理方采取“GITS”（“成長(cháng)與改進(jìn)團隊”英文首位字母的縮寫(xiě)）作為提高員工主人翁精神的建設性方法。GITS的成員一個(gè)個(gè)都變成了活動(dòng)的主人：他們檢查自己所推薦的變革并確定其是否得到有效的落實(shí)。這樣，就完成了從診斷角色向一個(gè)更具領(lǐng)導色彩的角色的轉變，從而，使員工能更積極地投入并對業(yè)績(jì)的改進(jìn)負有責任。

當Bayer公司于1994年底收購Myerstown工廠(chǎng)時(shí)，則通過(guò)與該廠(chǎng)員工進(jìn)行咨商，意識到什么是員工所認為的當前公司所面臨的最緊要問(wèn)題。員工由于對90年代初期公司的裁員政策不滿(mǎn)而冷嘲熱諷。管理方認識到讓員工投入到變革活動(dòng)中去是克服嘲諷和實(shí)施變革的關(guān)鍵。Bayer使員工參與的方法包括兩個(gè)步驟：首先召開(kāi)交互式大群體會(huì )議和成立熱點(diǎn)小組以收集全體員工有廣泛代表性的信息，然后，召集由更小的員工群體參加的追蹤會(huì )議。每位員工都有參與的機會(huì )。由于活動(dòng)并不是在*，在討論的基礎上，公司內部就如何改進(jìn)績(jì)效展開(kāi)對話(huà)，員工也為自己設定了在刺激性的薪酬方案中的績(jì)效目標，因而改革得以穩步推進(jìn)。

（3）讓員工做老板

　　同傳統企業(yè)相比，IT企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊伍年輕，知識層次高。 這決定了他們創(chuàng )造欲望高，喜歡挑戰權威和傳統，而且創(chuàng )造能力也強。因此，他們最崇拜的是“做自己的老板”，而這也正是很多員工辭職的原因。適應這一點(diǎn)，“給他們做自己老板的機會(huì )”就成為IT企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實(shí)現這一點(diǎn)的有效方式是團隊工作。在團隊工作的方式下，七、八個(gè)人圍繞一個(gè)工作目標組成一個(gè)工作團隊（*的工作團隊一般也不超過(guò)二、三十人）。這個(gè)團隊擁有廣泛的權力，他們可以計劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預算，自己購買(mǎi)原村料等。也正是因為他們有著(zhù)廣泛的自主權利，因而也就有著(zhù)更大的責任心，更大的成就感，更小的離職意愿?！肮驹瓉?lái)更象是獨裁政體，” 聯(lián)邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政執行官丹尼斯·考姆勒（Dennis Gormley）說(shuō)，“現在，領(lǐng)導人更象一臺發(fā)動(dòng)機。我們公司的權力層級結構要比原來(lái)簡(jiǎn)化多了。我們的員工可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的員工愿意留下來(lái)的一個(gè)原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分------事實(shí)也正是如此?！?/P>

（5）“特殊任務(wù)”留人
　　美國哈尼根公司為了留住能干的員工，實(shí)施員工結構圖模式，搞滿(mǎn)意坐標：一條軸線(xiàn)反應管理人員對工作的滿(mǎn)意程度，另一條軸線(xiàn)反映他們對公司滿(mǎn)意的程度、離開(kāi)公司的可能性。兩個(gè)軸的坐標到了交叉點(diǎn)后，公司就要采取刺激措施，幫助員工渡過(guò)跳槽的危險期。為此，對一些有晉升希望的員工，在一時(shí)沒(méi)有職位空缺的情況下，讓員工擔任需要幾個(gè)月才能完成的特殊任務(wù)。公司總裁坦言：因為員工在一項引人矚目的工作中突然離去會(huì )感到內疚；這還可以使公司有幾個(gè)月的喘息時(shí)間，找到員工的晉升機會(huì )。

2、 制度留人

如果一個(gè)公司能夠制定一系列高效的管理制度，為員工的晉升和發(fā)展提供良好的機制和平臺，是留人之道中最現實(shí)的一招。

（1）職業(yè)發(fā)展留人

就是企業(yè)指導員工的職業(yè)生涯設計并與員工共同努 力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計劃的實(shí)現。據了解，日本和歐美的一些 企業(yè)在這方面作得較好。美國微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細列出了員工從進(jìn)入公司開(kāi)始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，并且列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗。無(wú)獨有偶，日本日東電工株式會(huì )社也實(shí)行一般職稱(chēng)系列、綜合職稱(chēng)系列和職稱(chēng)體系并行不悖的三線(xiàn)型人事管理制度，員工分屬三個(gè)不同的職稱(chēng)系列，一般職稱(chēng)系列職務(wù)晉升較慢，實(shí)行年功制； 綜合職稱(chēng)系列職務(wù)晉升較快，實(shí)行功績(jì)制。職稱(chēng)體系分管理職 稱(chēng)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)、專(zhuān)任職稱(chēng)三個(gè)分支。新進(jìn)企業(yè)員工多歸入一般職稱(chēng)系列，當升至一般職稱(chēng)系列的*級別之后，有的員 工則可轉入綜合職稱(chēng)系列。當升至綜合職稱(chēng)系列的*級別之 后，有的員工還可轉入職稱(chēng)體系。與此同時(shí)，日東電工還實(shí)行 “三工”管理制，將員工分為“一般職工”、“責任職工”和“上 級職工”三類(lèi)，一般職工對應一般職稱(chēng)系列，“責任職工”對應 綜合職稱(chēng)系列，“上級職工”對應職稱(chēng)體系中的管理職稱(chēng)、專(zhuān)業(yè) 技術(shù)職稱(chēng)或專(zhuān)任職稱(chēng)。這使不少員工感到個(gè)人的職業(yè)發(fā)展前景樂(lè )觀(guān)，不會(huì )輕易跳槽。

（2）激勵制度留人

慧聰公司 1992年建立時(shí)僅有資金14．8萬(wàn)元，現在市值十幾億元，員工從五六十人發(fā)展到 3000人，在*設立了45家分公司?；勐數陌l(fā)展靠管理的進(jìn)步，靠激勵制度留住了大量人才。
　　慧聰創(chuàng )業(yè)之初，規定老板占50%的股份，合伙人股份占205多，剩余的股份留給員工作為獎勵。還規定董事每年的分紅不能超過(guò)紅利總額的30%，70%給員工，而任何一個(gè)董事的分紅不得超過(guò)紅利總額的10%。1997年，公司進(jìn)行了*次股份制改造，公司按照凈資產(chǎn)20萬(wàn)元對北京慧聰80名主管以上的管理干部進(jìn)行配股，買(mǎi)一送二。紅利部分的50%屬于勞動(dòng)分紅，跟董事沒(méi)有關(guān)系，剩下的50%是董事分紅，屬于資本分紅。即使是資本分紅，任何人不得超過(guò)紅利總額的10%。采用勞動(dòng)股份制這種激勵機制后，員工成為企業(yè)的股東之一，如離開(kāi)公司就要交回股權，誰(shuí)舍得這已經(jīng)到嘴的肥肉呢？

（3）“職業(yè)適應”留人
　　就業(yè)市場(chǎng)雖然緊張，但才華橫溢、富于進(jìn)取的人才仍是眾家企業(yè)搶手的香餑餑。國外的大公司普遍認為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3-8年的管理人員。他們熟悉公司的經(jīng)營(yíng)之道，但獲得獎勵和提升的機會(huì )少。留人要留心，公司對招聘來(lái)的員工，制定職業(yè)適應制度，讓員工一進(jìn)公司就了解各*不同的工作職責，一旦你想離開(kāi)公司，可以先在公司內部找發(fā)展機會(huì )，找適合自己的工作。
　　美孚石油公司注意發(fā)揮不同層次員工的能力，提前給他們晉升機會(huì )、安排不同工作。通過(guò)層層篩選管理人員，以發(fā)現培養公司新的領(lǐng)導人，并讓新人輪流到各個(gè)職能*工作。為了讓他們適應職業(yè)，還為每位新人配備一位發(fā)展聯(lián)絡(luò )人，由一位不是其老板的經(jīng)理?yè)巍?/P>

（4）公平競爭機制留人

即在企業(yè)內部建立健全各種必要的規章制度，努 力促進(jìn)公平競爭，使優(yōu)秀人才脫穎而出。為了促進(jìn)公平競爭， 青島海爾集團員工中實(shí)行“賽馬”制，讓每個(gè)員工都有工作動(dòng) 力和壓力，在“賽馬”過(guò)程中增長(cháng)才干，<