回顧我國國企改革，轉眼20余年。盡管我們已經(jīng)做了大量的工作，取得了諸多進(jìn)展，但是國企改革仍然是進(jìn)入新世紀以后一段時(shí)間，整個(gè)經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節。
國企改革難關(guān)重重。面對道道難關(guān)，我們使出了多種招法，推陳出新的有經(jīng)營(yíng)承包、利改稅、工藝突破口、三項制度改革、剝離輔后、政企分開(kāi)、抓大放小、下崗再就業(yè)、債轉股等；洋為中用的有TQC、ERP、SCM、CRM、EVA、證券融資、年薪制、股票期權、管理層收購、外資收購等。到20世紀末，國企改革基本實(shí)現了脫困的目標，國企改革外圍的問(wèn)題和難關(guān)已經(jīng)基本解決，留下的是深層次問(wèn)題和難關(guān)。
歷史曾不止一次告訴世人，在危機關(guān)頭和艱苦的環(huán)境里，往往能夠產(chǎn)生重大發(fā)明，而重大發(fā)明的出現，又常常能起到突破、扭轉、帶動(dòng)、起死回生的作用。經(jīng)驗也不止一次告訴世人，攻克難關(guān)一定要選準突破口。國企改革要想跨越“山重水復”，進(jìn)入“柳暗花明”，必須高度重視制度創(chuàng )新，盡快攻克“企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)管理積極性”這個(gè)深層突破口。企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)管理積極性，應當包括所有者積極性、經(jīng)營(yíng)者積極性、廣大員工積極性三個(gè)部分。過(guò)去國企改革中，在調動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理積極性時(shí)，忽視或回避了所有者的積極性，誤以為所有者積極性很高，其實(shí)*作為國有企業(yè)所有者的代表，盡管扮演了改革倡導者的角色，但是卻存在改革積極性普遍不高的問(wèn)題。在產(chǎn)權和組織改革方面，主要措施是引進(jìn)國外股東理論，實(shí)行股份制改造，但是至今沒(méi)有好的辦法解決“所有者管理缺位”這個(gè)難題。在調動(dòng)企業(yè)內部積極性時(shí)，多數招法在調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性的同時(shí)、卻又挫傷了廣大員工積極性；在薪酬激勵機制設計上，由于缺乏合理性，造成了經(jīng)營(yíng)管理上的短期行為，釀成了改革中的重重困難。
員工對經(jīng)營(yíng)者激勵約束機制是針對大型企業(yè)長(cháng)期激勵約束機制不足以及如何改善經(jīng)營(yíng)者與廣大員工的關(guān)系等問(wèn)題提出并精心設計的，它突破了傳統和現代管理理論，提出了現代和未來(lái)企業(yè)不僅需要所有者對經(jīng)營(yíng)者的激勵約束機制，經(jīng)營(yíng)者對員工的激勵約束機制，而且需要員工對經(jīng)營(yíng)者的激勵約束機制的新觀(guān)點(diǎn)。在所有者即經(jīng)營(yíng)者時(shí)代，隨著(zhù)競爭手段的發(fā)展，出現了“經(jīng)營(yíng)者對員工的激勵約束機制”，這是企業(yè)激勵約束機制的*個(gè)境界；在所有者與經(jīng)營(yíng)者分離時(shí)代，隨著(zhù)競爭手段的發(fā)展，出現了“所有者對經(jīng)營(yíng)者的激勵約束機制”，這是企業(yè)激勵約束機制的第二個(gè)境界；在企業(yè)利害相關(guān)者覺(jué)醒求同時(shí)代，隨著(zhù)競爭手段的發(fā)展，將會(huì )出現“員工對經(jīng)營(yíng)者的激勵約束機制”，這將是企業(yè)激勵約束機制的第三個(gè)境界。
員工對經(jīng)營(yíng)者的激勵約束機制，簡(jiǎn)而言之，是在企業(yè)內部，通過(guò)培訓全體員工，在多數員工自愿的前提下，經(jīng)過(guò)員工持股會(huì )或代表大會(huì )審議和通過(guò)，建立永續性員工基金，設基金管理委員會(huì )和基金監察委員會(huì )，制定員工對經(jīng)營(yíng)者的獎勵辦法及獎勵決定程序，在滿(mǎn)足一系列條件的情況下發(fā)生激勵約束的一整套循環(huán)機制。該機制主要創(chuàng )新點(diǎn)是只有通過(guò)員工代表會(huì )（或持股會(huì )）表決與全體員工公決這兩種決定形式的經(jīng)營(yíng)者，在離任后才可獲得員工基金的終身獎勵。以2000人的大型企業(yè)為例，平均每人每月向員工基金交納10元，則該基金每年可收入24萬(wàn)元，獲得員工基金獎勵的經(jīng)營(yíng)者自離任后每年可得到6～10萬(wàn)元，直到終身。隨著(zhù)企業(yè)利潤和員工數量的增減，員工收入、員工基金、經(jīng)營(yíng)者獎金相應作動(dòng)態(tài)調整。
員工對經(jīng)營(yíng)者的激勵約束機制是一種正反饋機制。就企業(yè)管理系統而言，經(jīng)營(yíng)者可以視作系統的始端，廣大員工可以視作系統的末端。廣大員工的利益不僅取決于自身的努力，還取決于經(jīng)營(yíng)者的努力。為了維護和提高本身的利益，廣大員工可以通過(guò)員工持股會(huì )或代表大會(huì )確定一定的反饋種類(lèi)、反饋途徑、反饋條件、反饋力度和反饋周期，激勵和約束經(jīng)營(yíng)者，從而形成正反饋閉環(huán)管理系統。
正反饋閉環(huán)管理系統理論提出和員工對經(jīng)營(yíng)者激勵約束機制設計，預示著(zhù)一種重大發(fā)明的出現！該理論和機制，擺脫了傳統廠(chǎng)商理論和現代股東理論的束縛，指出了一種新的可能：現代大型企業(yè)，即便在所有者管理缺位的情況下，企業(yè)仍有辦法實(shí)現“自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自我激勵、自我約束”。該理論和機制，還彌補了企業(yè)激勵約束機制的不全，預示著(zhù)一種新的局面：未來(lái)大型企業(yè)在激勵約束機制方面將同時(shí)存在三大類(lèi)機制，即所有者對經(jīng)營(yíng)者激勵約束機制、經(jīng)營(yíng)者對員工的激勵約束機制、員工對經(jīng)營(yíng)者的激勵約束機制，這三大類(lèi)機制相互作用，可形成更大的激勵約束力量。
在對經(jīng)營(yíng)者的激勵約束機制方面， “年薪+股權+正反饋機制” 才是比較合理和健全的設計方案。如果我國國有大型企業(yè)能夠正常運行這一方案，將有利于進(jìn)一步調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，同時(shí)改善經(jīng)營(yíng)者與廣大員工的關(guān)系；有利于企業(yè)走上自我激勵和自我約束相結合的良性循環(huán)軌道，實(shí)現長(cháng)期發(fā)展；有利于從制度上化解金融風(fēng)險、證券風(fēng)險以及社會(huì )就業(yè)矛盾；有利于我國社會(huì )穩定與發(fā)展。因此，在我國加入WTO之初，在國企三年脫困的基礎上，我們要不失時(shí)機地以正反饋機制作利器，打開(kāi)國企改革深層突破口。
文章作者：金玉成
