團隊合作是重要的，但團隊合作也是很困難的。
如果沒(méi)有足夠的條件，倒不如遠離這個(gè)理念。
難哉！團隊合作
幾乎每一位管理者都信奉團隊合作的意義，至少在口頭上他們是這么說(shuō)的。然而可悲的是，真正在自己的企業(yè)中實(shí)現團隊合作的人寥寥無(wú)幾；真實(shí)世界中他們反而常常在企業(yè)中制造勾心斗角和*間各自為政的環(huán)境。但他們卻仍然不斷地兜售自己對于團隊合作的信仰，好像僅憑口頭上的推廣就能讓它成為現實(shí)。盡管“《財富》500強”中有超過(guò)1/3在自己的網(wǎng)站中公開(kāi)宣稱(chēng)團隊合作是自己的核心價(jià)值觀(guān)，但實(shí)際上只有很少的企業(yè)真正理解和在行動(dòng)上支持團隊合作。
為什么會(huì )這樣？為什么聰明的、善良的、本應在同事中推動(dòng)合作和協(xié)同的管理者們，卻建設出萬(wàn)事俱備、唯缺團隊合作的組織機制？而且為什么他們還要繼續推廣這么難以實(shí)現的理念？
絕大多數管理者團隊沒(méi)能成為有凝聚力的團隊，是因為他們既嚴重低估了團隊合作的巨大效力，也嚴重低估了實(shí)現團隊合作所需要經(jīng)歷的痛苦過(guò)程。然而，我們在探究這個(gè)過(guò)程之前，先要明白一件事：恰恰是團隊合作所具有的強制性的、道義上正確的本質(zhì)，反而讓它的實(shí)現過(guò)程變得更加艱難。
團隊合作的虛偽
與傳統觀(guān)念相反，團隊合作本身談不上是一種美德，而只是一種戰略選擇，與采用一種特殊的銷(xiāo)售模式或財務(wù)戰略沒(méi)有什么不同。當然，如果能夠被正確理解和執行，團隊合作是一個(gè)強有力的寶貴工具。但遺憾的是，管理理論家和人力資源工作者把團隊合作變成了企業(yè)絕對必需的東西，類(lèi)似于做優(yōu)秀企業(yè)公民這樣的目標。其結果是，很多領(lǐng)導并沒(méi)有真正理解團隊合作需要什么條件，就機械地去擁護它。而當逼迫他們說(shuō)出心里話(huà)時(shí)，他們會(huì )說(shuō)自己不得不這么做，稍有松懈都會(huì )是政治上、倫理上和組織上的錯誤?！拔矣惺裁催x擇？難道站在一群?jiǎn)T工面前說(shuō)團隊合作其實(shí)并不那么重要？”
其實(shí)，如果真這樣做，反而會(huì )比很多領(lǐng)導的實(shí)際做法更好些。鼓吹團隊合作而沒(méi)有從行動(dòng)上要求員工貫徹，就會(huì )產(chǎn)生兩個(gè)重大問(wèn)題：*，讓員工產(chǎn)生一種集體性的虛偽感，讓他們覺(jué)得團隊合作只不過(guò)是一個(gè)空洞的口號；第二，也是更加危險的一點(diǎn)，是讓員工對于如何服務(wù)于企業(yè)的*利益感到困惑，于是他們只能是理論上無(wú)私、行動(dòng)上自私。這些因素結合在一起，無(wú)可避免地造成了有時(shí)甚至是致命的不和諧與罪惡感。
管理者們要知道，還有團隊合作之外的選擇，而且這比一個(gè)虛假的團隊更有效率?！秷F隊智慧》一書(shū)的作者杰弗里·卡岑貝赫把這稱(chēng)之為“工作團組”，即一個(gè)獨立工作、很少指望協(xié)同作用的管理者團組。工作團組的優(yōu)勢在于明確：成員清楚地知道自己能夠以及不能夠從彼此那里得到什么，從而在專(zhuān)心實(shí)現目標時(shí)避免了團隊合作所無(wú)法閃躲的干擾和成本。
當然，這絕不是說(shuō)團隊合作沒(méi)有價(jià)值。毫無(wú)疑問(wèn)，團隊合作有著(zhù)無(wú)可比擬的力量，團隊成員集體能夠實(shí)現個(gè)人能力簡(jiǎn)單疊加所無(wú)法達到的成就。但是，真正的團隊合作所需要滿(mǎn)足的條件是不可以被低估的。事實(shí)上，建設一個(gè)領(lǐng)導力團隊是不容易的。這需要那些有著(zhù)堅強意志、確立了自己的道路，而且已經(jīng)在職業(yè)生涯中取得了矚目成就的人做出重大的行為改變。
團隊合作的四個(gè)資格
以人性脆弱為基礎的信任
要建設一個(gè)具有凝聚力并且高效的團隊，*個(gè)且最為重要的一個(gè)步驟，就是建立信任。這不是任何種類(lèi)的信任，而是堅實(shí)的以人性脆弱為基礎的信任。
這意味著(zhù)一個(gè)有凝聚力的、高效的團隊成員必須學(xué)會(huì )自如地、迅速地、心平氣和地承認自己的錯誤、弱點(diǎn)、失敗、求助。他們還要樂(lè )于認可別人的長(cháng)處，即使這些長(cháng)處超過(guò)了自己。
在理論上，或在幼兒園里，這并不很困難。但當一個(gè)領(lǐng)導面對著(zhù)一群有成就的、驕傲的、有才干的員工時(shí)，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務(wù)權力的風(fēng)險，是一個(gè)極其困難的挑戰。而*能夠發(fā)動(dòng)他們的辦法，就是領(lǐng)導本人率先做出榜樣。
對于很多領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，表現自己的脆弱是很難受的事情，因為他們養成了在困難面前展現力量和信心的習慣。在很多情況下這當然是一種高尚的行為，但當猶疑的團隊成員需要他們的領(lǐng)導率先脫光衣服、跳進(jìn)冷水中展示以人性脆弱為基礎的信任時(shí)，這些高尚行為就必須弱化。其實(shí)這反而需要領(lǐng)導具有足夠的自信來(lái)承認自己的弱點(diǎn)，以便讓別人仿效。我認識的一位CEO，由于沒(méi)能在團隊中建立信任，結果目睹著(zhù)自己的企業(yè)衰落。其中一個(gè)重要原因就是他沒(méi)能帶頭塑造以人性脆弱為基礎的信任。就像他曾經(jīng)的一位直接下屬后來(lái)對我說(shuō)的：“團隊中沒(méi)有人被允許在任何方面超過(guò)他，因為他是CEO?！逼浜蠊簣F隊成員彼此之間也不會(huì )敞開(kāi)心扉，坦率承認自己的弱點(diǎn)或錯誤。
以人性脆弱為基礎的信任在實(shí)際行為中到底是什么樣的？像團隊成員之間彼此說(shuō)出“我辦砸了”、“我錯了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“你在這方面比我強”這樣的話(huà)，就是明顯的特征。
以人性脆弱為基礎的信任是不可或缺的。離開(kāi)它，一個(gè)團隊不能、或許也不應該，產(chǎn)生直率的建設性沖突。
良性的沖突
團隊合作一個(gè)*的阻礙，就是對于沖突的畏懼。這來(lái)自于兩種不同的擔憂(yōu)：一方面，很多管理者采取各種措施避免團隊中的沖突，因為他們擔心喪失對團隊的控制，以及有些人的自尊會(huì )在沖突過(guò)程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當作浪費時(shí)間。他們更愿意縮短會(huì )議和討論時(shí)間，果斷做出自己看來(lái)早晚會(huì )被采納的決定，留出更多時(shí)間來(lái)實(shí)施決策，以及其它他們認為是“真正的”工作。
無(wú)論是上述哪一種情況，CEO們都相信：他們在通過(guò)避免破壞性的意見(jiàn)分歧來(lái)鞏固自己的團隊。這很可笑，因為他們的做法其實(shí)是扼殺建設性的沖突，將需要解決的重大問(wèn)題掩蓋起來(lái)。久而久之，這些未解決的問(wèn)題會(huì )變得更加棘手，而管理者也會(huì )因為這些不斷重復發(fā)生的問(wèn)題而越來(lái)越惱火。
CEO和他的團隊需要做的，是學(xué)會(huì )識別虛假的和諧，引導和鼓勵適當的、建設性的沖突。這是一個(gè)雜亂的、費時(shí)的過(guò)程，但這是不能避免的。否則，一個(gè)團隊建立真正的承諾就是不可能完成的任務(wù)。
堅定不移地行動(dòng)
要成為一個(gè)具有凝聚力的團隊，領(lǐng)導必須學(xué)會(huì )在沒(méi)有完善的信息、沒(méi)有統一的意見(jiàn)時(shí)做出決策。而正因為完善的信息和絕對的一致非常罕見(jiàn)，決策能力就成為一個(gè)團隊最為關(guān)鍵的行為之一。
但如果一個(gè)團隊沒(méi)有鼓勵建設性的和沒(méi)有戒備的沖突，就不可能學(xué)會(huì )決策。這是因為只有當團隊成員彼此之間熱烈地、不設防地爭論，直率地說(shuō)出自己的想法，領(lǐng)導才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見(jiàn)而爭論、交換未經(jīng)過(guò)濾的坦率意見(jiàn)的團隊，往往會(huì )發(fā)現自己總是在一遍遍地面對同樣的問(wèn)題。實(shí)際上，在外人看來(lái)機制不良、總是爭論不休的團隊，往往是能夠做出和堅守艱難決策的團隊。
需要再次強調的是：如果沒(méi)有信任，行動(dòng)和沖突都不可能存在。如果團隊成員總是想要在同伴面前保護自己，他們就不可能彼此爭論。這又會(huì )造成其它問(wèn)題，如：不愿意對彼此負責。
無(wú)怨無(wú)悔才有彼此負責
卓越的團隊不需要領(lǐng)導提醒團隊成員竭盡全力工作，因為他們很清楚需要做什么，他們會(huì )彼此提醒注意那些無(wú)助于成功的行為和活動(dòng)。而不夠優(yōu)秀的團隊一般對于不可接受的行為采取向領(lǐng)導匯報的方式，甚至更惡劣：在背后說(shuō)閑話(huà)。這些行為不僅破壞團隊的士氣，而且讓那些本來(lái)容易解決的問(wèn)題遲遲得不到辦理。
承擔責任看似簡(jiǎn)單，但實(shí)施起來(lái)則很困難。教會(huì )領(lǐng)導如何就損害團隊的行為批評自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團隊目標，有損這些目標的行為就能夠輕易地糾正。
團隊合作并非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意志、自身已經(jīng)成功的領(lǐng)導時(shí)，它極其難以實(shí)現。團隊合作并非不值得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報鮮見(jiàn)且又代價(jià)高昂。如果領(lǐng)導沒(méi)有勇氣強迫團隊成員去實(shí)現團隊合作所需的條件，還不如徹底遠離這個(gè)理念。不過(guò)，這又需要另一種勇氣——不要團隊的勇氣。
如果沒(méi)有足夠的條件，倒不如遠離這個(gè)理念。
難哉！團隊合作
幾乎每一位管理者都信奉團隊合作的意義，至少在口頭上他們是這么說(shuō)的。然而可悲的是，真正在自己的企業(yè)中實(shí)現團隊合作的人寥寥無(wú)幾；真實(shí)世界中他們反而常常在企業(yè)中制造勾心斗角和*間各自為政的環(huán)境。但他們卻仍然不斷地兜售自己對于團隊合作的信仰，好像僅憑口頭上的推廣就能讓它成為現實(shí)。盡管“《財富》500強”中有超過(guò)1/3在自己的網(wǎng)站中公開(kāi)宣稱(chēng)團隊合作是自己的核心價(jià)值觀(guān)，但實(shí)際上只有很少的企業(yè)真正理解和在行動(dòng)上支持團隊合作。
為什么會(huì )這樣？為什么聰明的、善良的、本應在同事中推動(dòng)合作和協(xié)同的管理者們，卻建設出萬(wàn)事俱備、唯缺團隊合作的組織機制？而且為什么他們還要繼續推廣這么難以實(shí)現的理念？
絕大多數管理者團隊沒(méi)能成為有凝聚力的團隊，是因為他們既嚴重低估了團隊合作的巨大效力，也嚴重低估了實(shí)現團隊合作所需要經(jīng)歷的痛苦過(guò)程。然而，我們在探究這個(gè)過(guò)程之前，先要明白一件事：恰恰是團隊合作所具有的強制性的、道義上正確的本質(zhì)，反而讓它的實(shí)現過(guò)程變得更加艱難。
團隊合作的虛偽
與傳統觀(guān)念相反，團隊合作本身談不上是一種美德，而只是一種戰略選擇，與采用一種特殊的銷(xiāo)售模式或財務(wù)戰略沒(méi)有什么不同。當然，如果能夠被正確理解和執行，團隊合作是一個(gè)強有力的寶貴工具。但遺憾的是，管理理論家和人力資源工作者把團隊合作變成了企業(yè)絕對必需的東西，類(lèi)似于做優(yōu)秀企業(yè)公民這樣的目標。其結果是，很多領(lǐng)導并沒(méi)有真正理解團隊合作需要什么條件，就機械地去擁護它。而當逼迫他們說(shuō)出心里話(huà)時(shí)，他們會(huì )說(shuō)自己不得不這么做，稍有松懈都會(huì )是政治上、倫理上和組織上的錯誤?！拔矣惺裁催x擇？難道站在一群?jiǎn)T工面前說(shuō)團隊合作其實(shí)并不那么重要？”
其實(shí)，如果真這樣做，反而會(huì )比很多領(lǐng)導的實(shí)際做法更好些。鼓吹團隊合作而沒(méi)有從行動(dòng)上要求員工貫徹，就會(huì )產(chǎn)生兩個(gè)重大問(wèn)題：*，讓員工產(chǎn)生一種集體性的虛偽感，讓他們覺(jué)得團隊合作只不過(guò)是一個(gè)空洞的口號；第二，也是更加危險的一點(diǎn)，是讓員工對于如何服務(wù)于企業(yè)的*利益感到困惑，于是他們只能是理論上無(wú)私、行動(dòng)上自私。這些因素結合在一起，無(wú)可避免地造成了有時(shí)甚至是致命的不和諧與罪惡感。
管理者們要知道，還有團隊合作之外的選擇，而且這比一個(gè)虛假的團隊更有效率?！秷F隊智慧》一書(shū)的作者杰弗里·卡岑貝赫把這稱(chēng)之為“工作團組”，即一個(gè)獨立工作、很少指望協(xié)同作用的管理者團組。工作團組的優(yōu)勢在于明確：成員清楚地知道自己能夠以及不能夠從彼此那里得到什么，從而在專(zhuān)心實(shí)現目標時(shí)避免了團隊合作所無(wú)法閃躲的干擾和成本。
當然，這絕不是說(shuō)團隊合作沒(méi)有價(jià)值。毫無(wú)疑問(wèn)，團隊合作有著(zhù)無(wú)可比擬的力量，團隊成員集體能夠實(shí)現個(gè)人能力簡(jiǎn)單疊加所無(wú)法達到的成就。但是，真正的團隊合作所需要滿(mǎn)足的條件是不可以被低估的。事實(shí)上，建設一個(gè)領(lǐng)導力團隊是不容易的。這需要那些有著(zhù)堅強意志、確立了自己的道路，而且已經(jīng)在職業(yè)生涯中取得了矚目成就的人做出重大的行為改變。
團隊合作的四個(gè)資格
以人性脆弱為基礎的信任
要建設一個(gè)具有凝聚力并且高效的團隊，*個(gè)且最為重要的一個(gè)步驟，就是建立信任。這不是任何種類(lèi)的信任，而是堅實(shí)的以人性脆弱為基礎的信任。
這意味著(zhù)一個(gè)有凝聚力的、高效的團隊成員必須學(xué)會(huì )自如地、迅速地、心平氣和地承認自己的錯誤、弱點(diǎn)、失敗、求助。他們還要樂(lè )于認可別人的長(cháng)處，即使這些長(cháng)處超過(guò)了自己。
在理論上，或在幼兒園里，這并不很困難。但當一個(gè)領(lǐng)導面對著(zhù)一群有成就的、驕傲的、有才干的員工時(shí)，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務(wù)權力的風(fēng)險，是一個(gè)極其困難的挑戰。而*能夠發(fā)動(dòng)他們的辦法，就是領(lǐng)導本人率先做出榜樣。
對于很多領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，表現自己的脆弱是很難受的事情，因為他們養成了在困難面前展現力量和信心的習慣。在很多情況下這當然是一種高尚的行為，但當猶疑的團隊成員需要他們的領(lǐng)導率先脫光衣服、跳進(jìn)冷水中展示以人性脆弱為基礎的信任時(shí)，這些高尚行為就必須弱化。其實(shí)這反而需要領(lǐng)導具有足夠的自信來(lái)承認自己的弱點(diǎn)，以便讓別人仿效。我認識的一位CEO，由于沒(méi)能在團隊中建立信任，結果目睹著(zhù)自己的企業(yè)衰落。其中一個(gè)重要原因就是他沒(méi)能帶頭塑造以人性脆弱為基礎的信任。就像他曾經(jīng)的一位直接下屬后來(lái)對我說(shuō)的：“團隊中沒(méi)有人被允許在任何方面超過(guò)他，因為他是CEO?！逼浜蠊簣F隊成員彼此之間也不會(huì )敞開(kāi)心扉，坦率承認自己的弱點(diǎn)或錯誤。
以人性脆弱為基礎的信任在實(shí)際行為中到底是什么樣的？像團隊成員之間彼此說(shuō)出“我辦砸了”、“我錯了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“你在這方面比我強”這樣的話(huà)，就是明顯的特征。
以人性脆弱為基礎的信任是不可或缺的。離開(kāi)它，一個(gè)團隊不能、或許也不應該，產(chǎn)生直率的建設性沖突。
良性的沖突
團隊合作一個(gè)*的阻礙，就是對于沖突的畏懼。這來(lái)自于兩種不同的擔憂(yōu)：一方面，很多管理者采取各種措施避免團隊中的沖突，因為他們擔心喪失對團隊的控制，以及有些人的自尊會(huì )在沖突過(guò)程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當作浪費時(shí)間。他們更愿意縮短會(huì )議和討論時(shí)間，果斷做出自己看來(lái)早晚會(huì )被采納的決定，留出更多時(shí)間來(lái)實(shí)施決策，以及其它他們認為是“真正的”工作。
無(wú)論是上述哪一種情況，CEO們都相信：他們在通過(guò)避免破壞性的意見(jiàn)分歧來(lái)鞏固自己的團隊。這很可笑，因為他們的做法其實(shí)是扼殺建設性的沖突，將需要解決的重大問(wèn)題掩蓋起來(lái)。久而久之，這些未解決的問(wèn)題會(huì )變得更加棘手，而管理者也會(huì )因為這些不斷重復發(fā)生的問(wèn)題而越來(lái)越惱火。
CEO和他的團隊需要做的，是學(xué)會(huì )識別虛假的和諧，引導和鼓勵適當的、建設性的沖突。這是一個(gè)雜亂的、費時(shí)的過(guò)程，但這是不能避免的。否則，一個(gè)團隊建立真正的承諾就是不可能完成的任務(wù)。
堅定不移地行動(dòng)
要成為一個(gè)具有凝聚力的團隊，領(lǐng)導必須學(xué)會(huì )在沒(méi)有完善的信息、沒(méi)有統一的意見(jiàn)時(shí)做出決策。而正因為完善的信息和絕對的一致非常罕見(jiàn)，決策能力就成為一個(gè)團隊最為關(guān)鍵的行為之一。
但如果一個(gè)團隊沒(méi)有鼓勵建設性的和沒(méi)有戒備的沖突，就不可能學(xué)會(huì )決策。這是因為只有當團隊成員彼此之間熱烈地、不設防地爭論，直率地說(shuō)出自己的想法，領(lǐng)導才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見(jiàn)而爭論、交換未經(jīng)過(guò)濾的坦率意見(jiàn)的團隊，往往會(huì )發(fā)現自己總是在一遍遍地面對同樣的問(wèn)題。實(shí)際上，在外人看來(lái)機制不良、總是爭論不休的團隊，往往是能夠做出和堅守艱難決策的團隊。
需要再次強調的是：如果沒(méi)有信任，行動(dòng)和沖突都不可能存在。如果團隊成員總是想要在同伴面前保護自己，他們就不可能彼此爭論。這又會(huì )造成其它問(wèn)題，如：不愿意對彼此負責。
無(wú)怨無(wú)悔才有彼此負責
卓越的團隊不需要領(lǐng)導提醒團隊成員竭盡全力工作，因為他們很清楚需要做什么，他們會(huì )彼此提醒注意那些無(wú)助于成功的行為和活動(dòng)。而不夠優(yōu)秀的團隊一般對于不可接受的行為采取向領(lǐng)導匯報的方式，甚至更惡劣：在背后說(shuō)閑話(huà)。這些行為不僅破壞團隊的士氣，而且讓那些本來(lái)容易解決的問(wèn)題遲遲得不到辦理。
承擔責任看似簡(jiǎn)單，但實(shí)施起來(lái)則很困難。教會(huì )領(lǐng)導如何就損害團隊的行為批評自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團隊目標，有損這些目標的行為就能夠輕易地糾正。
團隊合作并非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意志、自身已經(jīng)成功的領(lǐng)導時(shí)，它極其難以實(shí)現。團隊合作并非不值得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報鮮見(jiàn)且又代價(jià)高昂。如果領(lǐng)導沒(méi)有勇氣強迫團隊成員去實(shí)現團隊合作所需的條件，還不如徹底遠離這個(gè)理念。不過(guò)，這又需要另一種勇氣——不要團隊的勇氣。
