對于國內的大型企業(yè)，在營(yíng)銷(xiāo)團隊建設方面已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗，而作為大多數的中小企業(yè)，它們的團隊建設該怎么做？面臨著(zhù)怎樣的問(wèn)題？但無(wú)論大企業(yè)也好，小企業(yè)也罷，為什么它們的團隊總是問(wèn)題不斷？不能夠真正高效的運轉起來(lái)。我認為，在這些問(wèn)題的背后有以下幾個(gè)方面的現象值得關(guān)注。
現象一：相互拆臺，沒(méi)有配合意識
相互拆臺的原因不外乎兩種——利益和責任，利益是大家都所圖的，而責任卻并不是，有些責任是大家要承擔的，有些責任是自己必須要自己承擔的，在這種情況下，如果出現問(wèn)題，不是想辦法解決，而是相互推諉，造成的結果就是相互拆臺，述說(shuō)對方的種種不是，與自己沒(méi)有任何干系。歸根結底，是團隊缺乏配合意識，過(guò)于分清你我的楚河漢界，成為敵對雙方，而不是同一條戰線(xiàn)的戰友。
H奶業(yè)公司的銷(xiāo)售部與售后服務(wù)部就出現過(guò)這種情況。銷(xiāo)售*在社區銷(xiāo)售活動(dòng)中開(kāi)發(fā)了大量的定奶用戶(hù)，而這些定奶用戶(hù)的牛奶是由售后服務(wù)部來(lái)送的。經(jīng)常出現的情況是銷(xiāo)售部員工為了定奶的提成利益，承諾給客戶(hù)送到家門(mén)口，七樓的、八樓的，根本不考慮售后服務(wù)部的工作現實(shí)；而售后部的呢？在沒(méi)有既得利益的情況下，為保證絕大多數客戶(hù)的送奶時(shí)間，干脆就“忘記”了那些住高層樓的客戶(hù)。
客戶(hù)沒(méi)有收到所定的牛奶，要投訴，投訴的結果是銷(xiāo)售部與售后部相互推諉，售后部說(shuō)七樓、八樓要加錢(qián)，不加錢(qián)怎么送？銷(xiāo)售部說(shuō)有客戶(hù)你們就得送。只想自己的利益，不考慮自己的責任，沒(méi)有配合意識。
現象二：各自為政，弱化團隊的力量
各個(gè)*是公司的有機組成部分，如果各個(gè)*不能形成統一的意見(jiàn)，不能用同一個(gè)聲音去面對市場(chǎng)，都以為自己是公司的老大，各自為政，以自己的方式去處理來(lái)自市場(chǎng)的問(wèn)題，這將不能夠形成合力，弱化整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊的力量。
H奶業(yè)公司在成立初期，面對來(lái)自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市場(chǎng)沖擊，如何在市場(chǎng)的縫隙中殺出一條路來(lái)，經(jīng)過(guò)調研決定，以社區為突破口，成立售后服務(wù)部，與銷(xiāo)售部的社區直銷(xiāo)部合作，通過(guò)優(yōu)質(zhì)的奶品和近距離的配送，保證奶品的新鮮，因為消費者要喝牛奶，如果價(jià)格合理，能夠方便消費，每天送到家，為什么不選擇這種產(chǎn)品呢？
但是H公司在執行的過(guò)程中，兩個(gè)*各自為政，銷(xiāo)售部認為我能夠抓到客戶(hù)，無(wú)論遠近，售后部都要把奶送到，可事實(shí)是售后部的每一個(gè)送奶員工都有一個(gè)送奶半徑，如果超出送奶的半徑，他已經(jīng)不能夠及時(shí)的為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)了。在這種情況下，銷(xiāo)售部在不斷的開(kāi)拓市場(chǎng)，開(kāi)拓后就交給售后部，而售后部必須考慮能否提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在當前條件下無(wú)法完成的工作，就向后拖延，最終造成客戶(hù)不能及時(shí)收到新鮮牛奶，怨聲載道。
銷(xiāo)售部沖鋒在前，不考慮售后部的實(shí)際能力，開(kāi)發(fā)大量客戶(hù)，而客戶(hù)在得不到應有的服務(wù)后，流失；售后部做后續服務(wù)工作，由于條件限制，不能及時(shí)服務(wù)客戶(hù)，客戶(hù)不滿(mǎn)，流失。而最終的結果是客戶(hù)對公司產(chǎn)生怨言，從此不再信任公司。
現象三：本本主義，過(guò)程管理流于形式
隨著(zhù)*營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)程的發(fā)展，只重視結果，不重視過(guò)程隨著(zhù)跨國公司在市場(chǎng)上的規范運作而逐漸退出歷史舞臺，國內企業(yè)開(kāi)始注重過(guò)程，向先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)方式靠攏。加強過(guò)程管理的重要方法就是通過(guò)表格化管理，報表管理等等書(shū)面的形式對營(yíng)銷(xiāo)人員的工作進(jìn)度、行程、績(jì)效進(jìn)行監督和考核。過(guò)程好，當然結果好?？蓢鴥群芏嗥髽I(yè)畫(huà)虎不成反類(lèi)犬，成了本本主義，報表一大堆，匯報天天有，流于形式，不去思考深層次的市場(chǎng)問(wèn)題。
H奶業(yè)公司從成立就開(kāi)始請了一批在大公司“混”過(guò)的營(yíng)銷(xiāo)人員做主管，當官了，又受到公司領(lǐng)導的器重，當然要表現一把。于是設計了銷(xiāo)售日報表、周報表、旬報表、月報表，同時(shí)，每天還要交營(yíng)銷(xiāo)日記、拜訪(fǎng)路線(xiàn)圖、競品動(dòng)態(tài)表、每天工作計劃等等。本來(lái)是一個(gè)初創(chuàng )的企業(yè)，重要的是根據既定營(yíng)銷(xiāo)策略把銷(xiāo)售做上去，銷(xiāo)售上去了，才能夠生存，只有能夠生存才能夠發(fā)展，《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》曾有個(gè)專(zhuān)題文章叫“不做品牌做銷(xiāo)量”，這才是小企業(yè)的生存之道。這么多表格要填寫(xiě)，而銷(xiāo)售人員又有銷(xiāo)售任務(wù)壓身，造成的結果是，報表成了本本主義，銷(xiāo)售人員填寫(xiě)也只是流于形式，應付差事罷了。
現象四：朝令夕改，沒(méi)有規范的制度、政策
商鞅變法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作為一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊，領(lǐng)導者也必須如此。沒(méi)有規矩不成方圓，有力的銷(xiāo)售政策和規范的制度是團隊健康發(fā)展的有力保證，如果朝令夕改，不但會(huì )影響整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊的凝聚力，還有可能導致經(jīng)銷(xiāo)商對公司不信任，甚至得寸進(jìn)尺，結果是制度政策的公信力下降，領(lǐng)導的權威受到挑戰。
H奶業(yè)公司在運行了一段時(shí)間后，公司空降的營(yíng)銷(xiāo)副總決定建立規范的銷(xiāo)售政策，規范的公司制度，這些都沒(méi)有錯，也是企業(yè)不斷走向正規的必經(jīng)之路?？蓡?wèn)題就偏偏出現在這些政策制度出臺之后。
鮮奶制品有很強的時(shí)效性，保質(zhì)期只有三天，在產(chǎn)品上市初期，承諾零售商如果銷(xiāo)售不完可以退貨，在產(chǎn)品銷(xiāo)售穩定以后，隨著(zhù)銷(xiāo)售人員對市場(chǎng)的掌控，基本能夠了解每一個(gè)零售商每一天的銷(xiāo)售量，根據這種情況，公司決定取消退貨，除非是出現質(zhì)量問(wèn)題，否則，銷(xiāo)售人員自行承擔責任。因此，銷(xiāo)售人員每天都要從零售商那里獲取銷(xiāo)售信息，第二天的大概銷(xiāo)量是多少，每天晚上報給生產(chǎn)總部，定量生產(chǎn)，減少庫存，這本是很好的方法?？尚碌匿N(xiāo)售政策出臺以后，首先受到了銷(xiāo)售人員的抵制，他的預測銷(xiāo)量不能報的太多，太多了銷(xiāo)售不完，損失自己承擔，而報的太少，又會(huì )影響銷(xiāo)售任務(wù)，造成銷(xiāo)售收入的減少；接著(zhù)零售商開(kāi)始有意見(jiàn)，有時(shí)產(chǎn)品不夠賣(mài)，有時(shí)又賣(mài)不完，主要是賣(mài)不完也不能退貨。這個(gè)政策剛剛實(shí)行幾天，綜合各方意見(jiàn)，認為需要取消這個(gè)政策。政策取消之后，出現了大量的退貨。之后，這個(gè)政策反復幾次，弄的各個(gè)*都不滿(mǎn)意。營(yíng)銷(xiāo)副總由于這個(gè)退貨與不退貨的小小政策，朝令夕改，成了他的政策“滑鐵盧”，*黯然離去。
其實(shí)這個(gè)事情很簡(jiǎn)單，可以退貨，但要有退貨比例，對于退貨少的銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行獎勵，逐漸減少退貨，直至取消。
現象五：勞力不討好，沒(méi)有合理的激勵措施
激勵是相對的，主要目的是樹(shù)立榜樣，營(yíng)造團隊的開(kāi)拓進(jìn)取意識，如果沒(méi)有合理的激勵措施，讓付出的員工沒(méi)有得到合理的回報，就會(huì )影響營(yíng)銷(xiāo)團隊成員的工作積極性。而在團隊建設中，勞力不討好的事情屢有發(fā)生，這些都影響著(zhù)團隊的成長(cháng)與進(jìn)步。
H奶業(yè)公司一向有早會(huì )的習慣，這是一天工作的開(kāi)始，包括唱司歌、做早操、各*開(kāi)會(huì )等幾項。這種一成不變的做法，員工乏味，領(lǐng)導也覺(jué)得沒(méi)有起到激勵員工的目的，于是，向公司各*征求意見(jiàn)，改變早會(huì )的這種做法。公司銷(xiāo)售部的一個(gè)新員工提了個(gè)建議，每天早會(huì )增加一個(gè)環(huán)節，就是每個(gè)*每周選出一個(gè)代表，給大家領(lǐng)操，領(lǐng)唱，給大家講一句格言（目的是讓員工思考）或者一個(gè)小幽默故事（目的是讓員工快樂(lè )工作），這個(gè)想法很簡(jiǎn)單，也得到了公司的認可，那接下來(lái)就執行唄！可在執行中，銷(xiāo)售部的員工說(shuō)我晨操做的不好，售后部的說(shuō)我歌唱的不好等等，都有理由了。既然這樣，就取消吧！結果是新員工不但沒(méi)有得到獎勵，還被同事認為好出風(fēng)頭。新員工覺(jué)得自己委屈呀，公司說(shuō)讓提建議的，剛要采納又取消了，獎勵沒(méi)有，同事還不認可自己，那個(gè)真是煩。
現象一：相互拆臺，沒(méi)有配合意識
相互拆臺的原因不外乎兩種——利益和責任，利益是大家都所圖的，而責任卻并不是，有些責任是大家要承擔的，有些責任是自己必須要自己承擔的，在這種情況下，如果出現問(wèn)題，不是想辦法解決，而是相互推諉，造成的結果就是相互拆臺，述說(shuō)對方的種種不是，與自己沒(méi)有任何干系。歸根結底，是團隊缺乏配合意識，過(guò)于分清你我的楚河漢界，成為敵對雙方，而不是同一條戰線(xiàn)的戰友。
H奶業(yè)公司的銷(xiāo)售部與售后服務(wù)部就出現過(guò)這種情況。銷(xiāo)售*在社區銷(xiāo)售活動(dòng)中開(kāi)發(fā)了大量的定奶用戶(hù)，而這些定奶用戶(hù)的牛奶是由售后服務(wù)部來(lái)送的。經(jīng)常出現的情況是銷(xiāo)售部員工為了定奶的提成利益，承諾給客戶(hù)送到家門(mén)口，七樓的、八樓的，根本不考慮售后服務(wù)部的工作現實(shí)；而售后部的呢？在沒(méi)有既得利益的情況下，為保證絕大多數客戶(hù)的送奶時(shí)間，干脆就“忘記”了那些住高層樓的客戶(hù)。
客戶(hù)沒(méi)有收到所定的牛奶，要投訴，投訴的結果是銷(xiāo)售部與售后部相互推諉，售后部說(shuō)七樓、八樓要加錢(qián)，不加錢(qián)怎么送？銷(xiāo)售部說(shuō)有客戶(hù)你們就得送。只想自己的利益，不考慮自己的責任，沒(méi)有配合意識。
現象二：各自為政，弱化團隊的力量
各個(gè)*是公司的有機組成部分，如果各個(gè)*不能形成統一的意見(jiàn)，不能用同一個(gè)聲音去面對市場(chǎng)，都以為自己是公司的老大，各自為政，以自己的方式去處理來(lái)自市場(chǎng)的問(wèn)題，這將不能夠形成合力，弱化整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊的力量。
H奶業(yè)公司在成立初期，面對來(lái)自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市場(chǎng)沖擊，如何在市場(chǎng)的縫隙中殺出一條路來(lái)，經(jīng)過(guò)調研決定，以社區為突破口，成立售后服務(wù)部，與銷(xiāo)售部的社區直銷(xiāo)部合作，通過(guò)優(yōu)質(zhì)的奶品和近距離的配送，保證奶品的新鮮，因為消費者要喝牛奶，如果價(jià)格合理，能夠方便消費，每天送到家，為什么不選擇這種產(chǎn)品呢？
但是H公司在執行的過(guò)程中，兩個(gè)*各自為政，銷(xiāo)售部認為我能夠抓到客戶(hù)，無(wú)論遠近，售后部都要把奶送到，可事實(shí)是售后部的每一個(gè)送奶員工都有一個(gè)送奶半徑，如果超出送奶的半徑，他已經(jīng)不能夠及時(shí)的為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)了。在這種情況下，銷(xiāo)售部在不斷的開(kāi)拓市場(chǎng)，開(kāi)拓后就交給售后部，而售后部必須考慮能否提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在當前條件下無(wú)法完成的工作，就向后拖延，最終造成客戶(hù)不能及時(shí)收到新鮮牛奶，怨聲載道。
銷(xiāo)售部沖鋒在前，不考慮售后部的實(shí)際能力，開(kāi)發(fā)大量客戶(hù)，而客戶(hù)在得不到應有的服務(wù)后，流失；售后部做后續服務(wù)工作，由于條件限制，不能及時(shí)服務(wù)客戶(hù)，客戶(hù)不滿(mǎn)，流失。而最終的結果是客戶(hù)對公司產(chǎn)生怨言，從此不再信任公司。
現象三：本本主義，過(guò)程管理流于形式
隨著(zhù)*營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)程的發(fā)展，只重視結果，不重視過(guò)程隨著(zhù)跨國公司在市場(chǎng)上的規范運作而逐漸退出歷史舞臺，國內企業(yè)開(kāi)始注重過(guò)程，向先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)方式靠攏。加強過(guò)程管理的重要方法就是通過(guò)表格化管理，報表管理等等書(shū)面的形式對營(yíng)銷(xiāo)人員的工作進(jìn)度、行程、績(jì)效進(jìn)行監督和考核。過(guò)程好，當然結果好?？蓢鴥群芏嗥髽I(yè)畫(huà)虎不成反類(lèi)犬，成了本本主義，報表一大堆，匯報天天有，流于形式，不去思考深層次的市場(chǎng)問(wèn)題。
H奶業(yè)公司從成立就開(kāi)始請了一批在大公司“混”過(guò)的營(yíng)銷(xiāo)人員做主管，當官了，又受到公司領(lǐng)導的器重，當然要表現一把。于是設計了銷(xiāo)售日報表、周報表、旬報表、月報表，同時(shí)，每天還要交營(yíng)銷(xiāo)日記、拜訪(fǎng)路線(xiàn)圖、競品動(dòng)態(tài)表、每天工作計劃等等。本來(lái)是一個(gè)初創(chuàng )的企業(yè)，重要的是根據既定營(yíng)銷(xiāo)策略把銷(xiāo)售做上去，銷(xiāo)售上去了，才能夠生存，只有能夠生存才能夠發(fā)展，《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》曾有個(gè)專(zhuān)題文章叫“不做品牌做銷(xiāo)量”，這才是小企業(yè)的生存之道。這么多表格要填寫(xiě)，而銷(xiāo)售人員又有銷(xiāo)售任務(wù)壓身，造成的結果是，報表成了本本主義，銷(xiāo)售人員填寫(xiě)也只是流于形式，應付差事罷了。
現象四：朝令夕改，沒(méi)有規范的制度、政策
商鞅變法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作為一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊，領(lǐng)導者也必須如此。沒(méi)有規矩不成方圓，有力的銷(xiāo)售政策和規范的制度是團隊健康發(fā)展的有力保證，如果朝令夕改，不但會(huì )影響整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊的凝聚力，還有可能導致經(jīng)銷(xiāo)商對公司不信任，甚至得寸進(jìn)尺，結果是制度政策的公信力下降，領(lǐng)導的權威受到挑戰。
H奶業(yè)公司在運行了一段時(shí)間后，公司空降的營(yíng)銷(xiāo)副總決定建立規范的銷(xiāo)售政策，規范的公司制度，這些都沒(méi)有錯，也是企業(yè)不斷走向正規的必經(jīng)之路?？蓡?wèn)題就偏偏出現在這些政策制度出臺之后。
鮮奶制品有很強的時(shí)效性，保質(zhì)期只有三天，在產(chǎn)品上市初期，承諾零售商如果銷(xiāo)售不完可以退貨，在產(chǎn)品銷(xiāo)售穩定以后，隨著(zhù)銷(xiāo)售人員對市場(chǎng)的掌控，基本能夠了解每一個(gè)零售商每一天的銷(xiāo)售量，根據這種情況，公司決定取消退貨，除非是出現質(zhì)量問(wèn)題，否則，銷(xiāo)售人員自行承擔責任。因此，銷(xiāo)售人員每天都要從零售商那里獲取銷(xiāo)售信息，第二天的大概銷(xiāo)量是多少，每天晚上報給生產(chǎn)總部，定量生產(chǎn)，減少庫存，這本是很好的方法?？尚碌匿N(xiāo)售政策出臺以后，首先受到了銷(xiāo)售人員的抵制，他的預測銷(xiāo)量不能報的太多，太多了銷(xiāo)售不完，損失自己承擔，而報的太少，又會(huì )影響銷(xiāo)售任務(wù)，造成銷(xiāo)售收入的減少；接著(zhù)零售商開(kāi)始有意見(jiàn)，有時(shí)產(chǎn)品不夠賣(mài)，有時(shí)又賣(mài)不完，主要是賣(mài)不完也不能退貨。這個(gè)政策剛剛實(shí)行幾天，綜合各方意見(jiàn)，認為需要取消這個(gè)政策。政策取消之后，出現了大量的退貨。之后，這個(gè)政策反復幾次，弄的各個(gè)*都不滿(mǎn)意。營(yíng)銷(xiāo)副總由于這個(gè)退貨與不退貨的小小政策，朝令夕改，成了他的政策“滑鐵盧”，*黯然離去。
其實(shí)這個(gè)事情很簡(jiǎn)單，可以退貨，但要有退貨比例，對于退貨少的銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行獎勵，逐漸減少退貨，直至取消。
現象五：勞力不討好，沒(méi)有合理的激勵措施
激勵是相對的，主要目的是樹(shù)立榜樣，營(yíng)造團隊的開(kāi)拓進(jìn)取意識，如果沒(méi)有合理的激勵措施，讓付出的員工沒(méi)有得到合理的回報，就會(huì )影響營(yíng)銷(xiāo)團隊成員的工作積極性。而在團隊建設中，勞力不討好的事情屢有發(fā)生，這些都影響著(zhù)團隊的成長(cháng)與進(jìn)步。
H奶業(yè)公司一向有早會(huì )的習慣，這是一天工作的開(kāi)始，包括唱司歌、做早操、各*開(kāi)會(huì )等幾項。這種一成不變的做法，員工乏味，領(lǐng)導也覺(jué)得沒(méi)有起到激勵員工的目的，于是，向公司各*征求意見(jiàn)，改變早會(huì )的這種做法。公司銷(xiāo)售部的一個(gè)新員工提了個(gè)建議，每天早會(huì )增加一個(gè)環(huán)節，就是每個(gè)*每周選出一個(gè)代表，給大家領(lǐng)操，領(lǐng)唱，給大家講一句格言（目的是讓員工思考）或者一個(gè)小幽默故事（目的是讓員工快樂(lè )工作），這個(gè)想法很簡(jiǎn)單，也得到了公司的認可，那接下來(lái)就執行唄！可在執行中，銷(xiāo)售部的員工說(shuō)我晨操做的不好，售后部的說(shuō)我歌唱的不好等等，都有理由了。既然這樣，就取消吧！結果是新員工不但沒(méi)有得到獎勵，還被同事認為好出風(fēng)頭。新員工覺(jué)得自己委屈呀，公司說(shuō)讓提建議的，剛要采納又取消了，獎勵沒(méi)有，同事還不認可自己，那個(gè)真是煩。