美國一位經(jīng)濟學(xué)家認為：21世紀及其以后的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵“將是高層領(lǐng)導建立能夠產(chǎn)生智力資本的社會(huì )結構的能力。就智力資本而言，我指的是專(zhuān)有技術(shù)、專(zhuān)門(mén)技術(shù)、腦力資源、創(chuàng )新構思?！庇心芰Φ钠髽I(yè)領(lǐng)導者也會(huì )創(chuàng )造一種氛圍使其利益相關(guān)者（員工、客戶(hù)和供應商）能夠以*的效率工作。戰略領(lǐng)導的關(guān)鍵在于長(cháng)期維持突出業(yè)績(jì)的能力。為此，許多企業(yè)從人力資源*分解出培訓教育部，來(lái)對員工進(jìn)行系統地教育培訓。有的企業(yè)建立了自己的*或商，配備了豪華的教學(xué)設備，為員工的學(xué)習發(fā)展創(chuàng )造了良好的學(xué)習基礎。由此可見(jiàn)，我們的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始意識到員工學(xué)習培訓的重要性。但是調查發(fā)現，能夠真正通過(guò)培訓達到預期效果的企業(yè)不到35.4%，培訓效率的低下，培訓效果的拙劣已經(jīng)極大地傷害了部分企業(yè)的培訓熱情。
企業(yè)要發(fā)展，建立內部培訓培養體系尤為重要。當然，吸引外面有知識、有經(jīng)驗、有技術(shù)的專(zhuān)業(yè)人才也必不可少。企業(yè)除了通過(guò)企業(yè)內部文化的熏陶培養員工的價(jià)值觀(guān)，還需要通過(guò)培訓工作的開(kāi)展來(lái)提升團隊的戰斗力和凝聚力，也就是通常所說(shuō)的，不但要制定個(gè)人發(fā)展計劃，還要明確個(gè)人在集體中的發(fā)展計劃，每一個(gè)人都能成為團隊成長(cháng)的催化劑，促使團隊發(fā)生有效的“化學(xué)反應”。
年初，接到一位企業(yè)老總的電話(huà)，要求我們?yōu)槠渲贫ㄆ髽I(yè)員工培訓培養方案。于是，我應邀到這家企業(yè)走了一趟。發(fā)現這家企業(yè)由于項目好、戰略措施得力，在最近兩年內業(yè)績(jì)直線(xiàn)上升，已經(jīng)成為該領(lǐng)域的佼佼者。*不足的是，由于企業(yè)處在快速發(fā)展期，人力資源工作遲遲得不到改進(jìn)，相繼任用了兩位人力資源總監，仍然無(wú)法解決好員工的培訓問(wèn)題，目前已經(jīng)達到影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的狀況。我們發(fā)現，這家企業(yè)的人員組成比較特殊，有創(chuàng )業(yè)初期的老員工，有初出茅廬的*畢業(yè)生，有經(jīng)驗豐富的“空降兵”職業(yè)經(jīng)理人，可以說(shuō)人才結構已經(jīng)具備企業(yè)發(fā)展所要求的人才需求，可是問(wèn)題就出在這些人員所組成的團隊不能有效融合，無(wú)法真正發(fā)揮團隊的作用。企業(yè)的老總為此一籌莫展。
這樣的問(wèn)題擺在我們面前，不但沒(méi)讓我們發(fā)愁，反而使我們倍感輕松。因為如果因企業(yè)快速發(fā)展無(wú)人可用，獵取人才不是我們的強項；然而有可用之人，對企業(yè)人力資源的整合培訓卻是我們的強項。果真，通過(guò)我們制定的員工培訓計劃，企業(yè)很快突破了快速發(fā)展期的人力資源整合培訓的瓶頸，企業(yè)快速發(fā)展的車(chē)輪又“濤聲依舊”了。
制定員工發(fā)展計劃，策劃員工的未來(lái)。
員工發(fā)展計劃是許多企業(yè)人力資源*的一項重要工作內容，通過(guò)員工發(fā)展計劃，制定適合員工個(gè)性化發(fā)展的培訓方案，以期達到員工個(gè)人發(fā)展目標。這項工作的開(kāi)展要求建立在企業(yè)及團隊整體目標基礎之上，甚至可以這樣認為，沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展計劃，就無(wú)法讓員工相信其個(gè)人的發(fā)展計劃；沒(méi)有企業(yè)明確的發(fā)展目標，就不會(huì )成就員工個(gè)人的發(fā)展目標?？梢?jiàn)，員工個(gè)人發(fā)展計劃與企業(yè)的發(fā)展計劃息息相關(guān)。
一、員工發(fā)展計劃個(gè)性化。這需要人力資源*付出極大的努力。深入到員工當中，了解員工對于企業(yè)及個(gè)人的要求，并對員工個(gè)人資料進(jìn)行詳細整理，準確分析員工思想動(dòng)態(tài)。在此基礎上，制定初步的員工發(fā)展計劃草案。多數企業(yè)的員工發(fā)展計劃書(shū)過(guò)于模式化、格式化，致使員工還沒(méi)有實(shí)現其發(fā)展，就已經(jīng)面臨著(zhù)團隊內部巨大的競爭，這樣的計劃嚴重的影響了員工對于計劃書(shū)的認可度?？上攵?，誰(shuí)也不愿意看到，付出長(cháng)時(shí)間的努力換來(lái)的卻是不可預知的獨木橋式的競爭，這樣的發(fā)展計劃不會(huì )盈得員工的認可。因此，員工的發(fā)展計劃就要體現百分之百的個(gè)性化。個(gè)性化的發(fā)展周期、個(gè)性化的培訓方案、個(gè)性化的發(fā)展目標、個(gè)性化的自我認同、個(gè)性化的實(shí)現過(guò)程缺一不可。
二、員工發(fā)展計劃培訓。員工發(fā)展計劃書(shū)的制定僅僅是*步，接下來(lái)就要組織員工進(jìn)行系統地員工發(fā)展計劃培訓（這里所說(shuō)的培訓是指對員工進(jìn)行發(fā)展計劃認同培訓）?？梢苑殖蓛煞N形式進(jìn)行：一是通過(guò)面對面的交流，傾聽(tīng)員工對個(gè)人發(fā)展計劃的意見(jiàn)和意愿，并在此過(guò)程中介紹企業(yè)的人力資源戰略與其個(gè)人發(fā)展的關(guān)系；二是進(jìn)行集體培訓，詳細闡述個(gè)人發(fā)展計劃對于企業(yè)發(fā)展的重要性，個(gè)人發(fā)展計劃與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，企業(yè)為能夠認真執行個(gè)人發(fā)展計劃的員工創(chuàng )造的發(fā)展平臺，企業(yè)為員工個(gè)人發(fā)展所做出的承諾，企業(yè)為員工個(gè)人發(fā)展所承擔的未來(lái)責任等等。
三、策劃員工的未來(lái)。這是員工發(fā)展計劃核心部分。企業(yè)給予員工的是建立在現在有效行動(dòng)基礎上的未來(lái)目標。為了能夠切實(shí)達成員工發(fā)展計劃目標，企業(yè)必須制定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標架構，在此基礎上，為員工的個(gè)性發(fā)展在企業(yè)發(fā)展這一藍圖上進(jìn)行清晰定位。未來(lái)是用來(lái)期待的，現實(shí)最重要。相信每一位員工都會(huì )清楚這些。所以企業(yè)就要為此而展開(kāi)行動(dòng)，將員工的個(gè)性化發(fā)展目標進(jìn)行有效分解，制定具體的階段性行動(dòng)方案，并進(jìn)行階段性個(gè)人發(fā)展評估和改進(jìn)措施，將員工的未來(lái)目標用“現在時(shí)”清楚地體現出來(lái)。
四、員工發(fā)展計劃管理。成熟的人力資源總監不會(huì )放松對員工發(fā)展計劃實(shí)施過(guò)程管理。其實(shí)，員工發(fā)展計劃的執行過(guò)程就是企業(yè)幫助員工達成個(gè)人目標的過(guò)程。這時(shí)候，人力資源總監*使用目標管理法進(jìn)行員工發(fā)展計劃監控。將員工的發(fā)展目標細化成多個(gè)分目標，每個(gè)分目標又分解成易于實(shí)現的多個(gè)子目標，每一個(gè)子目標的實(shí)現對于員工來(lái)說(shuō)都要有一種成就感。在具體的管理過(guò)程中，執行人性化管理很有必要。分析各個(gè)子目標的實(shí)現過(guò)程和未能達成的原因，制定有效的改進(jìn)計劃，進(jìn)行定向培訓。這里面應該注意一點(diǎn)，不能夠輕易對員工發(fā)展計劃進(jìn)行改動(dòng)，更不可修改員工發(fā)展目標。因此，在員工發(fā)展計劃管理過(guò)程中，我們提到的是持續改進(jìn)，而不是修改。
員工的價(jià)值觀(guān)培訓與企業(yè)文化結合
許多人對于培訓的認識僅僅停留在學(xué)習基礎上，其實(shí)把培訓當成學(xué)習是完全錯誤的。許多企業(yè)對于員工的培訓過(guò)分強調專(zhuān)業(yè)化，甚至把專(zhuān)業(yè)學(xué)習作為培訓的主題，而忽視了對員工進(jìn)行價(jià)值觀(guān)的培訓。事實(shí)上，企業(yè)文化所蘊涵的價(jià)值觀(guān)與員工所持價(jià)值觀(guān)的有機結合，往往是企業(yè)培訓的終極目標。而真正能夠實(shí)現價(jià)值觀(guān)念交融的有效方法是開(kāi)展具有開(kāi)拓性思維的培訓。
一、注重企業(yè)文化的培訓。一個(gè)企業(yè)所形成的企業(yè)文化可以具有影響力，但是企業(yè)領(lǐng)導者千萬(wàn)不要過(guò)分迷信企業(yè)文化本身的影響能力。也就是說(shuō)，企業(yè)文化本身對于員工的影響能力是有限的，它必須通過(guò)一定的載體來(lái)實(shí)現其影響力。提到載體，我們想到了張瑞敏所說(shuō)的一句話(huà)：“企業(yè)文化并不是靠幾塊牌子，寫(xiě)上幾句話(huà)就能夠說(shuō)清楚的?！钡拇_，我們也看到許多公司制定了CIS企業(yè)形象識別系統，各種標語(yǔ)口號將企業(yè)裝點(diǎn)得漂亮美觀(guān)，可是企業(yè)文化卻沒(méi)有完全形成，核心理念無(wú)法深入人心。企業(yè)抓不住員工的心，成了許多企業(yè)的一塊心病。我們知道一種文化的形成需要采用豐富多彩的形式灌輸，只有員工的價(jià)值觀(guān)與企業(yè)文化進(jìn)行碰撞，繼而融合，才能將企業(yè)所形成的一種習慣性、觀(guān)念性的東西稱(chēng)其為文化。這樣的一種碰撞與融合的過(guò)程及所采取的方法，我們都可以稱(chēng)為企業(yè)文化的培訓。
二、價(jià)值觀(guān)融合體現在行動(dòng)上的統一。一旦企業(yè)文化形成，企業(yè)便擁有了核心價(jià)值觀(guān)。價(jià)值觀(guān)培訓常常被一些企業(yè)視為最重要的培訓。而員工要想在一個(gè)企業(yè)取得職業(yè)生涯的成功，必須恪守這些價(jià)值觀(guān)。而價(jià)值觀(guān)的培訓又不能完全脫離實(shí)際而進(jìn)行說(shuō)教。GE*區首席教育官白思杰說(shuō)：“我們不會(huì )請*教授來(lái)授課，我們給員工帶來(lái)實(shí)際工作經(jīng)驗，思想方法，及具體的管理技術(shù)、策略和技巧，教授他們如何走向成功?！笨梢?jiàn)價(jià)值觀(guān)的形成是一種行動(dòng)上的認知和認可過(guò)程，只有培訓員工如何在工作實(shí)際中謀求統一的工作標準，才能達到培訓所要實(shí)現的員工對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的認同。
三、培訓員工對企業(yè)文化的駕馭。我們曾經(jīng)提到過(guò)員工的個(gè)性發(fā)展，針對不同員工設計不同的培訓課程，培養員工駕馭和運用企業(yè)文化的能力。不可否認，企業(yè)文化的形成和發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)袖的個(gè)人魅力發(fā)揮了一定的作用，但同樣勿庸質(zhì)疑的是，企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng )新更多的利益于企業(yè)對員工不斷的價(jià)值觀(guān)的培訓。海爾價(jià)值觀(guān)的培訓就充分體現了各級員工對于企業(yè)文化的駕馭：首先，他們通過(guò)豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，讓員工用自己的畫(huà)、話(huà)、人物、案例來(lái)詮釋海爾理念，從而達成員工對于企業(yè)文化的駕馭；另外，他們提出“下級素質(zhì)低不是你的責任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責任”，將對于員工的素質(zhì)培訓和價(jià)值觀(guān)培訓列為上級的職責范圍內必須的項目。這些都極大地豐富了海爾文化的拓展，同時(shí)增強了員工對于文化的駕馭能力。
實(shí)戰技能培訓要求“給合適的人合適的培訓”
“我們給合適的人合適的培訓?！边@是GE*區首席教育官常說(shuō)的一句話(huà)。我們在企業(yè)培訓中也經(jīng)常提出這樣的觀(guān)點(diǎn)。
首先，應該是培訓課程的設置問(wèn)題。我們在調查中發(fā)現，許多企業(yè)員工平均素質(zhì)較高，那些具有*及以上學(xué)歷的員工占到員工總數75%以上的企業(yè)，如果其不是純科研機構或高科技企業(yè)，那么，其員工的工作效率和工作積極性卻不是*的，有可能還存在許多問(wèn)題。這一數據說(shuō)明，企業(yè)不要也不可能期待員工具有同一水平較高的個(gè)人素質(zhì)，也就是說(shuō)，只有存在著(zhù)員工素質(zhì)與技能的差異所形成的員工團隊組合，才是最有效率的、最易管理和最易激勵的。由于員工發(fā)展計劃的個(gè)性化，決定了企業(yè)的培訓計劃也要根據職務(wù)和業(yè)務(wù)等級所處階段不同，量身定制不同的培訓課程。通常我們說(shuō)這是企業(yè)培訓計劃的“差異化戰略”，這種戰略的應用以滿(mǎn)足員工對知識技能的差異化需求為目的，將要求員工參與培訓變?yōu)橹鲃?dòng)參加培訓，提高培訓效果。
其次，將培訓對象適當地進(jìn)行群體劃分。剛進(jìn)來(lái)的*生需要什么，具有相當經(jīng)驗和技能的員工需要什么，艱苦創(chuàng )業(yè)的功臣們需要什么，這都是企業(yè)要考慮的問(wèn)題。我們開(kāi)篇提到的那家企業(yè)，常常進(jìn)行統一培訓，所有的員工在一起培訓同樣的內容，培訓時(shí)發(fā)現一部分員工喜歡聽(tīng)這部分內容，另一<
企業(yè)要發(fā)展，建立內部培訓培養體系尤為重要。當然，吸引外面有知識、有經(jīng)驗、有技術(shù)的專(zhuān)業(yè)人才也必不可少。企業(yè)除了通過(guò)企業(yè)內部文化的熏陶培養員工的價(jià)值觀(guān)，還需要通過(guò)培訓工作的開(kāi)展來(lái)提升團隊的戰斗力和凝聚力，也就是通常所說(shuō)的，不但要制定個(gè)人發(fā)展計劃，還要明確個(gè)人在集體中的發(fā)展計劃，每一個(gè)人都能成為團隊成長(cháng)的催化劑，促使團隊發(fā)生有效的“化學(xué)反應”。
年初，接到一位企業(yè)老總的電話(huà)，要求我們?yōu)槠渲贫ㄆ髽I(yè)員工培訓培養方案。于是，我應邀到這家企業(yè)走了一趟。發(fā)現這家企業(yè)由于項目好、戰略措施得力，在最近兩年內業(yè)績(jì)直線(xiàn)上升，已經(jīng)成為該領(lǐng)域的佼佼者。*不足的是，由于企業(yè)處在快速發(fā)展期，人力資源工作遲遲得不到改進(jìn)，相繼任用了兩位人力資源總監，仍然無(wú)法解決好員工的培訓問(wèn)題，目前已經(jīng)達到影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的狀況。我們發(fā)現，這家企業(yè)的人員組成比較特殊，有創(chuàng )業(yè)初期的老員工，有初出茅廬的*畢業(yè)生，有經(jīng)驗豐富的“空降兵”職業(yè)經(jīng)理人，可以說(shuō)人才結構已經(jīng)具備企業(yè)發(fā)展所要求的人才需求，可是問(wèn)題就出在這些人員所組成的團隊不能有效融合，無(wú)法真正發(fā)揮團隊的作用。企業(yè)的老總為此一籌莫展。
這樣的問(wèn)題擺在我們面前，不但沒(méi)讓我們發(fā)愁，反而使我們倍感輕松。因為如果因企業(yè)快速發(fā)展無(wú)人可用，獵取人才不是我們的強項；然而有可用之人，對企業(yè)人力資源的整合培訓卻是我們的強項。果真，通過(guò)我們制定的員工培訓計劃，企業(yè)很快突破了快速發(fā)展期的人力資源整合培訓的瓶頸，企業(yè)快速發(fā)展的車(chē)輪又“濤聲依舊”了。
制定員工發(fā)展計劃，策劃員工的未來(lái)。
員工發(fā)展計劃是許多企業(yè)人力資源*的一項重要工作內容，通過(guò)員工發(fā)展計劃，制定適合員工個(gè)性化發(fā)展的培訓方案，以期達到員工個(gè)人發(fā)展目標。這項工作的開(kāi)展要求建立在企業(yè)及團隊整體目標基礎之上，甚至可以這樣認為，沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展計劃，就無(wú)法讓員工相信其個(gè)人的發(fā)展計劃；沒(méi)有企業(yè)明確的發(fā)展目標，就不會(huì )成就員工個(gè)人的發(fā)展目標?？梢?jiàn)，員工個(gè)人發(fā)展計劃與企業(yè)的發(fā)展計劃息息相關(guān)。
一、員工發(fā)展計劃個(gè)性化。這需要人力資源*付出極大的努力。深入到員工當中，了解員工對于企業(yè)及個(gè)人的要求，并對員工個(gè)人資料進(jìn)行詳細整理，準確分析員工思想動(dòng)態(tài)。在此基礎上，制定初步的員工發(fā)展計劃草案。多數企業(yè)的員工發(fā)展計劃書(shū)過(guò)于模式化、格式化，致使員工還沒(méi)有實(shí)現其發(fā)展，就已經(jīng)面臨著(zhù)團隊內部巨大的競爭，這樣的計劃嚴重的影響了員工對于計劃書(shū)的認可度?？上攵?，誰(shuí)也不愿意看到，付出長(cháng)時(shí)間的努力換來(lái)的卻是不可預知的獨木橋式的競爭，這樣的發(fā)展計劃不會(huì )盈得員工的認可。因此，員工的發(fā)展計劃就要體現百分之百的個(gè)性化。個(gè)性化的發(fā)展周期、個(gè)性化的培訓方案、個(gè)性化的發(fā)展目標、個(gè)性化的自我認同、個(gè)性化的實(shí)現過(guò)程缺一不可。
二、員工發(fā)展計劃培訓。員工發(fā)展計劃書(shū)的制定僅僅是*步，接下來(lái)就要組織員工進(jìn)行系統地員工發(fā)展計劃培訓（這里所說(shuō)的培訓是指對員工進(jìn)行發(fā)展計劃認同培訓）?？梢苑殖蓛煞N形式進(jìn)行：一是通過(guò)面對面的交流，傾聽(tīng)員工對個(gè)人發(fā)展計劃的意見(jiàn)和意愿，并在此過(guò)程中介紹企業(yè)的人力資源戰略與其個(gè)人發(fā)展的關(guān)系；二是進(jìn)行集體培訓，詳細闡述個(gè)人發(fā)展計劃對于企業(yè)發(fā)展的重要性，個(gè)人發(fā)展計劃與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，企業(yè)為能夠認真執行個(gè)人發(fā)展計劃的員工創(chuàng )造的發(fā)展平臺，企業(yè)為員工個(gè)人發(fā)展所做出的承諾，企業(yè)為員工個(gè)人發(fā)展所承擔的未來(lái)責任等等。
三、策劃員工的未來(lái)。這是員工發(fā)展計劃核心部分。企業(yè)給予員工的是建立在現在有效行動(dòng)基礎上的未來(lái)目標。為了能夠切實(shí)達成員工發(fā)展計劃目標，企業(yè)必須制定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標架構，在此基礎上，為員工的個(gè)性發(fā)展在企業(yè)發(fā)展這一藍圖上進(jìn)行清晰定位。未來(lái)是用來(lái)期待的，現實(shí)最重要。相信每一位員工都會(huì )清楚這些。所以企業(yè)就要為此而展開(kāi)行動(dòng)，將員工的個(gè)性化發(fā)展目標進(jìn)行有效分解，制定具體的階段性行動(dòng)方案，并進(jìn)行階段性個(gè)人發(fā)展評估和改進(jìn)措施，將員工的未來(lái)目標用“現在時(shí)”清楚地體現出來(lái)。
四、員工發(fā)展計劃管理。成熟的人力資源總監不會(huì )放松對員工發(fā)展計劃實(shí)施過(guò)程管理。其實(shí)，員工發(fā)展計劃的執行過(guò)程就是企業(yè)幫助員工達成個(gè)人目標的過(guò)程。這時(shí)候，人力資源總監*使用目標管理法進(jìn)行員工發(fā)展計劃監控。將員工的發(fā)展目標細化成多個(gè)分目標，每個(gè)分目標又分解成易于實(shí)現的多個(gè)子目標，每一個(gè)子目標的實(shí)現對于員工來(lái)說(shuō)都要有一種成就感。在具體的管理過(guò)程中，執行人性化管理很有必要。分析各個(gè)子目標的實(shí)現過(guò)程和未能達成的原因，制定有效的改進(jìn)計劃，進(jìn)行定向培訓。這里面應該注意一點(diǎn)，不能夠輕易對員工發(fā)展計劃進(jìn)行改動(dòng)，更不可修改員工發(fā)展目標。因此，在員工發(fā)展計劃管理過(guò)程中，我們提到的是持續改進(jìn)，而不是修改。
員工的價(jià)值觀(guān)培訓與企業(yè)文化結合
許多人對于培訓的認識僅僅停留在學(xué)習基礎上，其實(shí)把培訓當成學(xué)習是完全錯誤的。許多企業(yè)對于員工的培訓過(guò)分強調專(zhuān)業(yè)化，甚至把專(zhuān)業(yè)學(xué)習作為培訓的主題，而忽視了對員工進(jìn)行價(jià)值觀(guān)的培訓。事實(shí)上，企業(yè)文化所蘊涵的價(jià)值觀(guān)與員工所持價(jià)值觀(guān)的有機結合，往往是企業(yè)培訓的終極目標。而真正能夠實(shí)現價(jià)值觀(guān)念交融的有效方法是開(kāi)展具有開(kāi)拓性思維的培訓。
一、注重企業(yè)文化的培訓。一個(gè)企業(yè)所形成的企業(yè)文化可以具有影響力，但是企業(yè)領(lǐng)導者千萬(wàn)不要過(guò)分迷信企業(yè)文化本身的影響能力。也就是說(shuō)，企業(yè)文化本身對于員工的影響能力是有限的，它必須通過(guò)一定的載體來(lái)實(shí)現其影響力。提到載體，我們想到了張瑞敏所說(shuō)的一句話(huà)：“企業(yè)文化并不是靠幾塊牌子，寫(xiě)上幾句話(huà)就能夠說(shuō)清楚的?！钡拇_，我們也看到許多公司制定了CIS企業(yè)形象識別系統，各種標語(yǔ)口號將企業(yè)裝點(diǎn)得漂亮美觀(guān)，可是企業(yè)文化卻沒(méi)有完全形成，核心理念無(wú)法深入人心。企業(yè)抓不住員工的心，成了許多企業(yè)的一塊心病。我們知道一種文化的形成需要采用豐富多彩的形式灌輸，只有員工的價(jià)值觀(guān)與企業(yè)文化進(jìn)行碰撞，繼而融合，才能將企業(yè)所形成的一種習慣性、觀(guān)念性的東西稱(chēng)其為文化。這樣的一種碰撞與融合的過(guò)程及所采取的方法，我們都可以稱(chēng)為企業(yè)文化的培訓。
二、價(jià)值觀(guān)融合體現在行動(dòng)上的統一。一旦企業(yè)文化形成，企業(yè)便擁有了核心價(jià)值觀(guān)。價(jià)值觀(guān)培訓常常被一些企業(yè)視為最重要的培訓。而員工要想在一個(gè)企業(yè)取得職業(yè)生涯的成功，必須恪守這些價(jià)值觀(guān)。而價(jià)值觀(guān)的培訓又不能完全脫離實(shí)際而進(jìn)行說(shuō)教。GE*區首席教育官白思杰說(shuō)：“我們不會(huì )請*教授來(lái)授課，我們給員工帶來(lái)實(shí)際工作經(jīng)驗，思想方法，及具體的管理技術(shù)、策略和技巧，教授他們如何走向成功?！笨梢?jiàn)價(jià)值觀(guān)的形成是一種行動(dòng)上的認知和認可過(guò)程，只有培訓員工如何在工作實(shí)際中謀求統一的工作標準，才能達到培訓所要實(shí)現的員工對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的認同。
三、培訓員工對企業(yè)文化的駕馭。我們曾經(jīng)提到過(guò)員工的個(gè)性發(fā)展，針對不同員工設計不同的培訓課程，培養員工駕馭和運用企業(yè)文化的能力。不可否認，企業(yè)文化的形成和發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)袖的個(gè)人魅力發(fā)揮了一定的作用，但同樣勿庸質(zhì)疑的是，企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng )新更多的利益于企業(yè)對員工不斷的價(jià)值觀(guān)的培訓。海爾價(jià)值觀(guān)的培訓就充分體現了各級員工對于企業(yè)文化的駕馭：首先，他們通過(guò)豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，讓員工用自己的畫(huà)、話(huà)、人物、案例來(lái)詮釋海爾理念，從而達成員工對于企業(yè)文化的駕馭；另外，他們提出“下級素質(zhì)低不是你的責任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責任”，將對于員工的素質(zhì)培訓和價(jià)值觀(guān)培訓列為上級的職責范圍內必須的項目。這些都極大地豐富了海爾文化的拓展，同時(shí)增強了員工對于文化的駕馭能力。
實(shí)戰技能培訓要求“給合適的人合適的培訓”
“我們給合適的人合適的培訓?！边@是GE*區首席教育官常說(shuō)的一句話(huà)。我們在企業(yè)培訓中也經(jīng)常提出這樣的觀(guān)點(diǎn)。
首先，應該是培訓課程的設置問(wèn)題。我們在調查中發(fā)現，許多企業(yè)員工平均素質(zhì)較高，那些具有*及以上學(xué)歷的員工占到員工總數75%以上的企業(yè)，如果其不是純科研機構或高科技企業(yè)，那么，其員工的工作效率和工作積極性卻不是*的，有可能還存在許多問(wèn)題。這一數據說(shuō)明，企業(yè)不要也不可能期待員工具有同一水平較高的個(gè)人素質(zhì)，也就是說(shuō)，只有存在著(zhù)員工素質(zhì)與技能的差異所形成的員工團隊組合，才是最有效率的、最易管理和最易激勵的。由于員工發(fā)展計劃的個(gè)性化，決定了企業(yè)的培訓計劃也要根據職務(wù)和業(yè)務(wù)等級所處階段不同，量身定制不同的培訓課程。通常我們說(shuō)這是企業(yè)培訓計劃的“差異化戰略”，這種戰略的應用以滿(mǎn)足員工對知識技能的差異化需求為目的，將要求員工參與培訓變?yōu)橹鲃?dòng)參加培訓，提高培訓效果。
其次，將培訓對象適當地進(jìn)行群體劃分。剛進(jìn)來(lái)的*生需要什么，具有相當經(jīng)驗和技能的員工需要什么，艱苦創(chuàng )業(yè)的功臣們需要什么，這都是企業(yè)要考慮的問(wèn)題。我們開(kāi)篇提到的那家企業(yè)，常常進(jìn)行統一培訓，所有的員工在一起培訓同樣的內容，培訓時(shí)發(fā)現一部分員工喜歡聽(tīng)這部分內容，另一<
