團隊屬于群體的概念范疇，而又不同于一般的群體，一個(gè)群體是不是一個(gè)團隊，是有一定的判斷標準的。
首先，成功的團隊能夠使其成員共同為團隊的目的、目標、方式努力，從而解決單個(gè)人無(wú)法完成的任務(wù)，因此團隊中最顯著(zhù)的標志是集體績(jì)效，而且這種績(jì)效往往是單個(gè)人無(wú)法獨立完成的。團隊存在的最直接原因是聯(lián)合更多的力量來(lái)解決單個(gè)人無(wú)法解決的問(wèn)題，比如企業(yè)要開(kāi)發(fā)一套ERP系統，這需要懂管理，懂計算機，懂生產(chǎn)，懂財務(wù)等等方面的專(zhuān)家，而幾乎沒(méi)有這樣的通才，只有借助的團隊的力量。顯然，團隊的組成應該是基于要解決的問(wèn)題，有意識地在技能方面進(jìn)行互補組合。因此大多數的團隊是由不同年齡、不同背景、不同專(zhuān)業(yè)的成員組織起來(lái)的：各盡所長(cháng)，又互相合作，使團隊發(fā)揮出協(xié)同效應。
其次，在群體中，責任常常是由個(gè)人承擔的，每個(gè)人的職責幾乎是涇渭分明的，而在團隊中，個(gè)體責任與共同的責任同時(shí)存在，甚至更多的時(shí)候是共同責任。
團隊激勵的挑戰
從團隊與群體的區別當中不難發(fā)現，激勵團隊相比對群體激勵更具有挑戰性。
在團隊中保持差異性是有必要的，比如年齡上的差異，年齡大的成員做事比較沉穩、踏實(shí)，但是缺乏創(chuàng )新，而年輕人做事點(diǎn)子多，積極，但也有浮躁、激進(jìn)的毛病，兩者相互制衡掣肘，一定程度上可以平衡協(xié)調，防止極端，確保整體進(jìn)度不偏離總目標。而且團隊的差異性越大，則團隊的知識面就越寬，越容易激發(fā)創(chuàng )新性的思維；然而團隊應該保持多大的差異性？或者說(shuō)，如何找到團隊的差異性和互補性平衡點(diǎn)，不至于使這些各自不同立場(chǎng)的人因為沒(méi)有“共同的語(yǔ)言”或者“共同的信仰（即目標）”成為一盤(pán)散沙？
在群體中的成員是個(gè)體承擔責任，也就是說(shuō)每個(gè)人都有自己的目標，績(jì)效考核也就相對明確。而團隊大多時(shí)候是共同承擔責任，每個(gè)人的職責邊界不是特別明確，誰(shuí)的貢獻多，誰(shuí)的貢獻少，難以拿捏，而且各自之間的差異性很大，因此在激勵的時(shí)候難免讓成員覺(jué)得不公平，挫傷團隊的積極性。傳統的以個(gè)人導向為基礎的評估與獎酬體系在團隊中必須改革，以適應以集體績(jì)效為導向的考核體系，才能充分地衡量團隊績(jì)效。個(gè)人績(jì)效評估、固定的小時(shí)工資、個(gè)人激勵等等與高效團隊的開(kāi)發(fā)是不一致的。因此，除了根據個(gè)體的貢獻進(jìn)行評估和獎勵以外，管理人員還應該考慮以團隊為基礎來(lái)進(jìn)行績(jì)效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的創(chuàng )新，來(lái)強化團隊的奮進(jìn)精神。問(wèn)題是，怎樣才能使團隊成員在集體和個(gè)人兩個(gè)層面上都具有責任心呢？
強化和放大整體績(jì)效目標
一個(gè)差異性極強的團隊，會(huì )因為價(jià)值觀(guān)、立場(chǎng)、視角以及專(zhuān)業(yè)背景等方面的不同，在共事當中產(chǎn)生很多差異和不一致，這些沖突本身不是壞事，一定程度上，一個(gè)團隊里有不同的聲音，可以激發(fā)靈感，增強團隊的創(chuàng )新性和靈活性。但是不管沖突是良性的還是惡性的，其沖突水平一旦超過(guò)一定標準，到了不可調和的地步，最終將會(huì )導致對立，同時(shí)也會(huì )導致內部分裂、各行其事的不合作局面。因此在團隊激勵中，將物質(zhì)獎勵與整個(gè)團隊的績(jì)效目標掛鉤，可以把團隊共同的目標轉變?yōu)榫唧w的、可衡量的、現實(shí)可行的績(jì)效目標，從而提高團隊的合作水平，減少惡性沖突、充分利用良性沖突，也能達到明確團隊共同目標的作用。畢竟在現階段，物質(zhì)獎勵是大多數員工的主要需求，物質(zhì)激勵對人們的制約力和引導力非常強。
在這里，值得重申的是，我們不是把物質(zhì)獎勵作為團隊奮斗的目標，而是通過(guò)它的訊號作用，在員工的心目中將整體績(jì)效目標進(jìn)行強化和放大，不至于讓有的團隊屬員僅盯著(zhù)自己的目標，而忽視整體目標。因為當個(gè)人目標與整體目標發(fā)生偏離的時(shí)候，也就是個(gè)體與團隊其他屬員產(chǎn)生沖突的時(shí)候。
物質(zhì)獎勵為基礎的總目標在很大程度上可以轉移團隊的視線(xiàn)，它起著(zhù)充當整個(gè)團隊的“導航系統”的作用，在團隊這條大船上，即使每個(gè)人站的位置不一樣，也能保證用力的方向與目的地是協(xié)調一致的。正是這種激勵方式，成為各屬員協(xié)調的基點(diǎn)和各自能力的銜接點(diǎn)，從而使他們達成“輕小我目標，重大我目標”的共識，整個(gè)團隊自然形成“求大同，存小異”的格局。
精神激勵推動(dòng)個(gè)體目標實(shí)現
物質(zhì)激勵解決了團隊協(xié)同一致的難題，但是還有一個(gè)問(wèn)題，當群體承擔責任（類(lèi)似于人們常說(shuō)的“吃大鍋飯”）時(shí)，必定會(huì )出現有人窩工、磨洋工的現象，導致整個(gè)團隊陷入“短板效應”的困頓中。此時(shí)問(wèn)題的關(guān)鍵其實(shí)在于如何激發(fā)員工內在的。每個(gè)人都有一種對工作的熱愛(ài)，做好工作會(huì )給他帶來(lái)滿(mǎn)足感和自尊，這種滿(mǎn)足感和自尊給人帶來(lái)的愉悅，會(huì )反過(guò)來(lái)為其工作提供無(wú)窮的動(dòng)力，而管理層的工作就在于培養員工這種內在的動(dòng)力。未來(lái)管理者最重要的是須做到不花費任何成本的情況下，去激勵、引爆員工潛力：
盡量讓員工做自己感興趣的事。每個(gè)人至少要對其工作的一部分有高度興趣，對員工而言，有些工作真的很單調，管理者可以在這些工作中，加入一些員工感興趣的工作，讓員工在工作當中感受到快樂(lè )，要努力讓員工把工作當成是生活，而不是機械而反復地執行一系列動(dòng)作，比如讓員工離開(kāi)固定的工作一陣子，也許會(huì )提高其創(chuàng )造力與生產(chǎn)力。
讓溝通暢通無(wú)阻。員工總是渴望了解如何從事他們的工作、自己工作對團隊的影響、團隊甚至是公司營(yíng)運狀況等方面的信息，管理者可以以告訴員工公司利益來(lái)源及支出動(dòng)向為開(kāi)端，提供多維溝通管道，讓員工得到資訊，并鼓勵員工提問(wèn)題及分享資訊，保證員工有機會(huì )關(guān)心公司以及團隊的問(wèn)題，以增加員工的歸屬感。
通過(guò)參與決策獲得凝聚力。讓員工參與他們有利害關(guān)系事情的決策，這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務(wù)實(shí)態(tài)度，當事人（員工）往往最了解問(wèn)題的狀況、如何改進(jìn)的方式以及顧客心中的想法；當員工有參與感時(shí)，對工作的責任感便會(huì )增加，也較能輕易接受新的方式及改變。
通過(guò)授權使員工有成就感。大部分的員工，尤其是有經(jīng)驗及工作業(yè)績(jì)杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會(huì )相對增加員工達到工作目標的可能性，同時(shí)也會(huì )為工作注入新的理念及活力。通過(guò)授權，員工在獨立自主的環(huán)境中獲得的成績(jì)更能清晰地被主管發(fā)現，被同事認同，因此獲得的成就感就越強，做事自然更有動(dòng)力。
給員提供工學(xué)習和成長(cháng)的機會(huì )。大部分員工的成長(cháng)來(lái)自工作上的發(fā)展，工作也會(huì )為員工帶來(lái)新的學(xué)習以及吸收新技巧的機會(huì )，對多數員工來(lái)說(shuō)，得到新的機會(huì )來(lái)表現、學(xué)習與成長(cháng)，是*的激勵方式。
總之，在團隊的考核體系上，應當更多地將團隊成員的物質(zhì)獎勵與集體績(jì)效掛鉤，而將精神獎勵與團隊成員的個(gè)體目標掛鉤。前者是出于塑造團隊的凝聚力、提升團隊合作性的目的，而后者是出于激發(fā)和保持團隊工作熱情、積極性的考慮。
作者：劉衛華
首先，成功的團隊能夠使其成員共同為團隊的目的、目標、方式努力，從而解決單個(gè)人無(wú)法完成的任務(wù)，因此團隊中最顯著(zhù)的標志是集體績(jì)效，而且這種績(jì)效往往是單個(gè)人無(wú)法獨立完成的。團隊存在的最直接原因是聯(lián)合更多的力量來(lái)解決單個(gè)人無(wú)法解決的問(wèn)題，比如企業(yè)要開(kāi)發(fā)一套ERP系統，這需要懂管理，懂計算機，懂生產(chǎn)，懂財務(wù)等等方面的專(zhuān)家，而幾乎沒(méi)有這樣的通才，只有借助的團隊的力量。顯然，團隊的組成應該是基于要解決的問(wèn)題，有意識地在技能方面進(jìn)行互補組合。因此大多數的團隊是由不同年齡、不同背景、不同專(zhuān)業(yè)的成員組織起來(lái)的：各盡所長(cháng)，又互相合作，使團隊發(fā)揮出協(xié)同效應。
其次，在群體中，責任常常是由個(gè)人承擔的，每個(gè)人的職責幾乎是涇渭分明的，而在團隊中，個(gè)體責任與共同的責任同時(shí)存在，甚至更多的時(shí)候是共同責任。
團隊激勵的挑戰
從團隊與群體的區別當中不難發(fā)現，激勵團隊相比對群體激勵更具有挑戰性。
在團隊中保持差異性是有必要的，比如年齡上的差異，年齡大的成員做事比較沉穩、踏實(shí)，但是缺乏創(chuàng )新，而年輕人做事點(diǎn)子多，積極，但也有浮躁、激進(jìn)的毛病，兩者相互制衡掣肘，一定程度上可以平衡協(xié)調，防止極端，確保整體進(jìn)度不偏離總目標。而且團隊的差異性越大，則團隊的知識面就越寬，越容易激發(fā)創(chuàng )新性的思維；然而團隊應該保持多大的差異性？或者說(shuō)，如何找到團隊的差異性和互補性平衡點(diǎn)，不至于使這些各自不同立場(chǎng)的人因為沒(méi)有“共同的語(yǔ)言”或者“共同的信仰（即目標）”成為一盤(pán)散沙？
在群體中的成員是個(gè)體承擔責任，也就是說(shuō)每個(gè)人都有自己的目標，績(jì)效考核也就相對明確。而團隊大多時(shí)候是共同承擔責任，每個(gè)人的職責邊界不是特別明確，誰(shuí)的貢獻多，誰(shuí)的貢獻少，難以拿捏，而且各自之間的差異性很大，因此在激勵的時(shí)候難免讓成員覺(jué)得不公平，挫傷團隊的積極性。傳統的以個(gè)人導向為基礎的評估與獎酬體系在團隊中必須改革，以適應以集體績(jì)效為導向的考核體系，才能充分地衡量團隊績(jì)效。個(gè)人績(jì)效評估、固定的小時(shí)工資、個(gè)人激勵等等與高效團隊的開(kāi)發(fā)是不一致的。因此，除了根據個(gè)體的貢獻進(jìn)行評估和獎勵以外，管理人員還應該考慮以團隊為基礎來(lái)進(jìn)行績(jì)效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的創(chuàng )新，來(lái)強化團隊的奮進(jìn)精神。問(wèn)題是，怎樣才能使團隊成員在集體和個(gè)人兩個(gè)層面上都具有責任心呢？
強化和放大整體績(jì)效目標
一個(gè)差異性極強的團隊，會(huì )因為價(jià)值觀(guān)、立場(chǎng)、視角以及專(zhuān)業(yè)背景等方面的不同，在共事當中產(chǎn)生很多差異和不一致，這些沖突本身不是壞事，一定程度上，一個(gè)團隊里有不同的聲音，可以激發(fā)靈感，增強團隊的創(chuàng )新性和靈活性。但是不管沖突是良性的還是惡性的，其沖突水平一旦超過(guò)一定標準，到了不可調和的地步，最終將會(huì )導致對立，同時(shí)也會(huì )導致內部分裂、各行其事的不合作局面。因此在團隊激勵中，將物質(zhì)獎勵與整個(gè)團隊的績(jì)效目標掛鉤，可以把團隊共同的目標轉變?yōu)榫唧w的、可衡量的、現實(shí)可行的績(jì)效目標，從而提高團隊的合作水平，減少惡性沖突、充分利用良性沖突，也能達到明確團隊共同目標的作用。畢竟在現階段，物質(zhì)獎勵是大多數員工的主要需求，物質(zhì)激勵對人們的制約力和引導力非常強。
在這里，值得重申的是，我們不是把物質(zhì)獎勵作為團隊奮斗的目標，而是通過(guò)它的訊號作用，在員工的心目中將整體績(jì)效目標進(jìn)行強化和放大，不至于讓有的團隊屬員僅盯著(zhù)自己的目標，而忽視整體目標。因為當個(gè)人目標與整體目標發(fā)生偏離的時(shí)候，也就是個(gè)體與團隊其他屬員產(chǎn)生沖突的時(shí)候。
物質(zhì)獎勵為基礎的總目標在很大程度上可以轉移團隊的視線(xiàn)，它起著(zhù)充當整個(gè)團隊的“導航系統”的作用，在團隊這條大船上，即使每個(gè)人站的位置不一樣，也能保證用力的方向與目的地是協(xié)調一致的。正是這種激勵方式，成為各屬員協(xié)調的基點(diǎn)和各自能力的銜接點(diǎn)，從而使他們達成“輕小我目標，重大我目標”的共識，整個(gè)團隊自然形成“求大同，存小異”的格局。
精神激勵推動(dòng)個(gè)體目標實(shí)現
物質(zhì)激勵解決了團隊協(xié)同一致的難題，但是還有一個(gè)問(wèn)題，當群體承擔責任（類(lèi)似于人們常說(shuō)的“吃大鍋飯”）時(shí)，必定會(huì )出現有人窩工、磨洋工的現象，導致整個(gè)團隊陷入“短板效應”的困頓中。此時(shí)問(wèn)題的關(guān)鍵其實(shí)在于如何激發(fā)員工內在的。每個(gè)人都有一種對工作的熱愛(ài)，做好工作會(huì )給他帶來(lái)滿(mǎn)足感和自尊，這種滿(mǎn)足感和自尊給人帶來(lái)的愉悅，會(huì )反過(guò)來(lái)為其工作提供無(wú)窮的動(dòng)力，而管理層的工作就在于培養員工這種內在的動(dòng)力。未來(lái)管理者最重要的是須做到不花費任何成本的情況下，去激勵、引爆員工潛力：
盡量讓員工做自己感興趣的事。每個(gè)人至少要對其工作的一部分有高度興趣，對員工而言，有些工作真的很單調，管理者可以在這些工作中，加入一些員工感興趣的工作，讓員工在工作當中感受到快樂(lè )，要努力讓員工把工作當成是生活，而不是機械而反復地執行一系列動(dòng)作，比如讓員工離開(kāi)固定的工作一陣子，也許會(huì )提高其創(chuàng )造力與生產(chǎn)力。
讓溝通暢通無(wú)阻。員工總是渴望了解如何從事他們的工作、自己工作對團隊的影響、團隊甚至是公司營(yíng)運狀況等方面的信息，管理者可以以告訴員工公司利益來(lái)源及支出動(dòng)向為開(kāi)端，提供多維溝通管道，讓員工得到資訊，并鼓勵員工提問(wèn)題及分享資訊，保證員工有機會(huì )關(guān)心公司以及團隊的問(wèn)題，以增加員工的歸屬感。
通過(guò)參與決策獲得凝聚力。讓員工參與他們有利害關(guān)系事情的決策，這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務(wù)實(shí)態(tài)度，當事人（員工）往往最了解問(wèn)題的狀況、如何改進(jìn)的方式以及顧客心中的想法；當員工有參與感時(shí)，對工作的責任感便會(huì )增加，也較能輕易接受新的方式及改變。
通過(guò)授權使員工有成就感。大部分的員工，尤其是有經(jīng)驗及工作業(yè)績(jì)杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會(huì )相對增加員工達到工作目標的可能性，同時(shí)也會(huì )為工作注入新的理念及活力。通過(guò)授權，員工在獨立自主的環(huán)境中獲得的成績(jì)更能清晰地被主管發(fā)現，被同事認同，因此獲得的成就感就越強，做事自然更有動(dòng)力。
給員提供工學(xué)習和成長(cháng)的機會(huì )。大部分員工的成長(cháng)來(lái)自工作上的發(fā)展，工作也會(huì )為員工帶來(lái)新的學(xué)習以及吸收新技巧的機會(huì )，對多數員工來(lái)說(shuō)，得到新的機會(huì )來(lái)表現、學(xué)習與成長(cháng)，是*的激勵方式。
總之，在團隊的考核體系上，應當更多地將團隊成員的物質(zhì)獎勵與集體績(jì)效掛鉤，而將精神獎勵與團隊成員的個(gè)體目標掛鉤。前者是出于塑造團隊的凝聚力、提升團隊合作性的目的，而后者是出于激發(fā)和保持團隊工作熱情、積極性的考慮。
作者：劉衛華
