*自古就有“寧為雞頭，不為鳳尾”的古訓，說(shuō)明在一般人的心理定位中，能夠“當家作主”無(wú)疑是一件爽事，不過(guò)雖然都是作主，不同級別或類(lèi)型之間的內涵差別還是很大的。
以個(gè)體戶(hù)老板和企業(yè)家為例，前者的工作性質(zhì)很簡(jiǎn)單，業(yè)主的事情依靠自己的努力便可以搞定，所謂“一人吃飽全家不餓”；后者就沒(méi)有這么輕巧，他首先得依靠一套班子，“經(jīng)營(yíng)任何規模的企業(yè)從來(lái)不是單獨一個(gè)人所能辦好的，只有組織一個(gè)通力合作的班子才能有效地把它經(jīng)營(yíng)好”（戴爾·卡內基語(yǔ)），并且僅有班子仍然不夠，還得顧及廣大的員工，日本本田汽車(chē)公司創(chuàng )始人本田宗一郎先生在這方面深有體會(huì )：
“當人們談到我的成功時(shí)，我首先想到的是企業(yè)的成功?！咎铩瘺Q不是一個(gè)為做廣告而想出來(lái)的詞，而是代表著(zhù)兩萬(wàn)五千人的一個(gè)概念，他們賴(lài)以生存和信任的概念。我只是他們當中的一個(gè)擔負特殊任務(wù)和責任的人，如果我想得對，那我只是企業(yè)中最老的職員?！?
所以就企業(yè)而言，如果說(shuō)決策藍圖的繪制屬于業(yè)主或班子干的話(huà)的話(huà)，那么將藍圖兌現成現實(shí)便是眾人的事情，到了這個(gè)時(shí)候，企業(yè)管理也相應可以簡(jiǎn)化為如何激勵大伙各自分工去做藍圖里的活計。
一提到激勵的好處，企業(yè)界老總們幾乎無(wú)不興致盎然，創(chuàng )立瑪麗凱化妝品公司的著(zhù)名企業(yè)家瑪麗·凱·阿什認為，“一個(gè)能激起熱情的平凡主張比一個(gè)不能激起熱情的非凡高見(jiàn)好得多，因此經(jīng)理必須能激起部下的熱情。要實(shí)現這一目標，經(jīng)理本人必須首先要有熱情”，曾任卡內基鋼鐵公司董事長(cháng)的查爾斯·施瓦普則這樣說(shuō)：
“我很幸運地具有一種喚起人們熱忱的能力，這是我僅有的長(cháng)處。要使人們始終處于施展才干的*狀態(tài)，*有效的辦法，就是表?yè)P和鼓勵。沒(méi)有比受到上司批評更扼殺人們的積極性的了。我決不批評人，激勵人自覺(jué)地去發(fā)揮他的作用。嘉許下屬我從不吝嗇，而批評責備卻非常小氣。只要我認為某些出類(lèi)拔萃，就會(huì )由衷地給予稱(chēng)贊，并且不惜奉出所有的贊詞?！?
激勵之所以得到人們如此的鐘情，那是因為我們所處的時(shí)代已經(jīng)基本越過(guò)人為了生活人必須去工作的“泰羅式階段”，現時(shí)的管理學(xué)至少從理論上說(shuō)不再突出強調控制，而是開(kāi)始承認人除了穿衣吃飯之外還要有歸屬感，轉而強調管理的激勵功能。
落實(shí)到具體的管理方式上面，就是多正面鼓勵、少粗暴斥責，“在背上拍一下和在屁股上踢一下，雖然只移動(dòng)了幾節脊骨，但效果卻大不一樣”，即便是到了必須使用批評手段的時(shí)候，也還得注意保護被批評人的顏面，這一點(diǎn)對于東方人尤為重要，用占部都美的話(huà)就是，“不怕打破情面，一旦打破，要善于恢復情面，這樣做要比一團和氣的敷衍辦法高明得多。美國人把提高工作人員的士氣，視為鼓舞干勁的動(dòng)力；日本人則以恢復人們丟掉的面子，作為鼓舞干勁的領(lǐng)導藝術(shù)?！?
當然激勵遠非僅是給予贊賞、表?yè)P或榮譽(yù)這“老三樣”，給予下屬更大的權力和責任，引導他們充分施展個(gè)人才華，做得好時(shí)鼓勵他做得更多，做得不好時(shí)幫助其調整心態(tài)，直至他們完成各自的奮斗目標，這又是一層激勵方式。
然而無(wú)論是“老三樣”還是“授權放權”，兩者其實(shí)都還沒(méi)有走出精神激勵的圈子，此時(shí)如果缺少了薪酬因素，企業(yè)的管理激勵依然是不完整的。
不過(guò)即使“薪酬因素”擠進(jìn)了管理激勵三要素（“語(yǔ)言、提升、薪酬”）的內部編制，我們似乎仍能感到人們存在著(zhù)某種偏愛(ài)“精神”忽視“物質(zhì)”的傾向，殊不知這種人為凈化激勵的做法充其量只是一種偽高尚，根本不能抹煞薪酬激勵在管理實(shí)踐中扮演的重要的地位。
另外即使同樣是薪酬激勵，在公司生命發(fā)展周期乃至員工職業(yè)成長(cháng)的每個(gè)階段，其具體的薪酬表達方式也是處于不斷整合之中的，道理很簡(jiǎn)單，“一支棒棒糖可以調動(dòng)學(xué)步小孩子的積極性，而給十幾歲的孩子棒棒糖他會(huì )覺(jué)得你看不起他?！?
因此為了使激勵機制有效發(fā)揮作用，企業(yè)必須樹(shù)立“按需激勵”，避免“一刀切”，對不同的人員、不同的時(shí)間要采取不同的激勵方式，即建立差異化激勵機制。
對于一般層面的員工，適當的收入方面的獎勵就可以達到使其努力工作的目標，因此，只要采用獎金和津貼的方式，就可以達到激勵的效果?；鶎庸芾砣藛T一般都是由于工作較出色而得到提拔的員工，對這些員工得到更多的認同和提升的機會(huì )是他們所渴望的。因此，公司首先應該培養他們，給他們提供長(cháng)期的培養提高計劃，同時(shí)，給他們設計職位發(fā)展階梯，提供晉升機會(huì )。
員工只要到了中層管理人員這一級，則基本上可以算是核心人員了。中層管理人員既是公司經(jīng)營(yíng)管理策略執行的關(guān)鍵，也是公司能否凝聚低層員工的關(guān)鍵。對中層而言，他們的需求更多是在工作上，所以，可以給予他們獨立工作的權利、更多的專(zhuān)業(yè)性培訓、獲得晉升的機會(huì )，如果崗位有限，則可采取職位輪換或工作豐富化的方式，給他們提供更多的工作機會(huì )。在物質(zhì)方面，可以考慮采用利潤分享計劃。
除了中高層管理干部，企業(yè)里的技術(shù)和市場(chǎng)骨干同樣是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的支柱，是企業(yè)需要留住的重要人才，對于這類(lèi)人，怎么樣的投入都不過(guò)分。一般而言，對企業(yè)認為應當培養成企業(yè)核心成員的技術(shù)人才，可以考慮采用職位、股權而非獎金來(lái)激勵，同時(shí)考慮給他們培訓和參與管理的機會(huì )。
企業(yè)的進(jìn)步歸納起來(lái)就是兩方面：一方面是有形資產(chǎn)的積累，另一方面是無(wú)形資產(chǎn)的增長(cháng)，企業(yè)的雇員雖然是有形的，但他們真正的價(jià)值——經(jīng)驗、智慧和思維潛能——卻是無(wú)形的，而管理的激勵也就是讓員工懂得管理游戲的內容并參與其間，形成一個(gè)互動(dòng)狀態(tài)，倘如此，管理的目的就達到了。
作者：陳江淮
以個(gè)體戶(hù)老板和企業(yè)家為例，前者的工作性質(zhì)很簡(jiǎn)單，業(yè)主的事情依靠自己的努力便可以搞定，所謂“一人吃飽全家不餓”；后者就沒(méi)有這么輕巧，他首先得依靠一套班子，“經(jīng)營(yíng)任何規模的企業(yè)從來(lái)不是單獨一個(gè)人所能辦好的，只有組織一個(gè)通力合作的班子才能有效地把它經(jīng)營(yíng)好”（戴爾·卡內基語(yǔ)），并且僅有班子仍然不夠，還得顧及廣大的員工，日本本田汽車(chē)公司創(chuàng )始人本田宗一郎先生在這方面深有體會(huì )：
“當人們談到我的成功時(shí)，我首先想到的是企業(yè)的成功?！咎铩瘺Q不是一個(gè)為做廣告而想出來(lái)的詞，而是代表著(zhù)兩萬(wàn)五千人的一個(gè)概念，他們賴(lài)以生存和信任的概念。我只是他們當中的一個(gè)擔負特殊任務(wù)和責任的人，如果我想得對，那我只是企業(yè)中最老的職員?！?
所以就企業(yè)而言，如果說(shuō)決策藍圖的繪制屬于業(yè)主或班子干的話(huà)的話(huà)，那么將藍圖兌現成現實(shí)便是眾人的事情，到了這個(gè)時(shí)候，企業(yè)管理也相應可以簡(jiǎn)化為如何激勵大伙各自分工去做藍圖里的活計。
一提到激勵的好處，企業(yè)界老總們幾乎無(wú)不興致盎然，創(chuàng )立瑪麗凱化妝品公司的著(zhù)名企業(yè)家瑪麗·凱·阿什認為，“一個(gè)能激起熱情的平凡主張比一個(gè)不能激起熱情的非凡高見(jiàn)好得多，因此經(jīng)理必須能激起部下的熱情。要實(shí)現這一目標，經(jīng)理本人必須首先要有熱情”，曾任卡內基鋼鐵公司董事長(cháng)的查爾斯·施瓦普則這樣說(shuō)：
“我很幸運地具有一種喚起人們熱忱的能力，這是我僅有的長(cháng)處。要使人們始終處于施展才干的*狀態(tài)，*有效的辦法，就是表?yè)P和鼓勵。沒(méi)有比受到上司批評更扼殺人們的積極性的了。我決不批評人，激勵人自覺(jué)地去發(fā)揮他的作用。嘉許下屬我從不吝嗇，而批評責備卻非常小氣。只要我認為某些出類(lèi)拔萃，就會(huì )由衷地給予稱(chēng)贊，并且不惜奉出所有的贊詞?！?
激勵之所以得到人們如此的鐘情，那是因為我們所處的時(shí)代已經(jīng)基本越過(guò)人為了生活人必須去工作的“泰羅式階段”，現時(shí)的管理學(xué)至少從理論上說(shuō)不再突出強調控制，而是開(kāi)始承認人除了穿衣吃飯之外還要有歸屬感，轉而強調管理的激勵功能。
落實(shí)到具體的管理方式上面，就是多正面鼓勵、少粗暴斥責，“在背上拍一下和在屁股上踢一下，雖然只移動(dòng)了幾節脊骨，但效果卻大不一樣”，即便是到了必須使用批評手段的時(shí)候，也還得注意保護被批評人的顏面，這一點(diǎn)對于東方人尤為重要，用占部都美的話(huà)就是，“不怕打破情面，一旦打破，要善于恢復情面，這樣做要比一團和氣的敷衍辦法高明得多。美國人把提高工作人員的士氣，視為鼓舞干勁的動(dòng)力；日本人則以恢復人們丟掉的面子，作為鼓舞干勁的領(lǐng)導藝術(shù)?！?
當然激勵遠非僅是給予贊賞、表?yè)P或榮譽(yù)這“老三樣”，給予下屬更大的權力和責任，引導他們充分施展個(gè)人才華，做得好時(shí)鼓勵他做得更多，做得不好時(shí)幫助其調整心態(tài)，直至他們完成各自的奮斗目標，這又是一層激勵方式。
然而無(wú)論是“老三樣”還是“授權放權”，兩者其實(shí)都還沒(méi)有走出精神激勵的圈子，此時(shí)如果缺少了薪酬因素，企業(yè)的管理激勵依然是不完整的。
不過(guò)即使“薪酬因素”擠進(jìn)了管理激勵三要素（“語(yǔ)言、提升、薪酬”）的內部編制，我們似乎仍能感到人們存在著(zhù)某種偏愛(ài)“精神”忽視“物質(zhì)”的傾向，殊不知這種人為凈化激勵的做法充其量只是一種偽高尚，根本不能抹煞薪酬激勵在管理實(shí)踐中扮演的重要的地位。
另外即使同樣是薪酬激勵，在公司生命發(fā)展周期乃至員工職業(yè)成長(cháng)的每個(gè)階段，其具體的薪酬表達方式也是處于不斷整合之中的，道理很簡(jiǎn)單，“一支棒棒糖可以調動(dòng)學(xué)步小孩子的積極性，而給十幾歲的孩子棒棒糖他會(huì )覺(jué)得你看不起他?！?
因此為了使激勵機制有效發(fā)揮作用，企業(yè)必須樹(shù)立“按需激勵”，避免“一刀切”，對不同的人員、不同的時(shí)間要采取不同的激勵方式，即建立差異化激勵機制。
對于一般層面的員工，適當的收入方面的獎勵就可以達到使其努力工作的目標，因此，只要采用獎金和津貼的方式，就可以達到激勵的效果?；鶎庸芾砣藛T一般都是由于工作較出色而得到提拔的員工，對這些員工得到更多的認同和提升的機會(huì )是他們所渴望的。因此，公司首先應該培養他們，給他們提供長(cháng)期的培養提高計劃，同時(shí)，給他們設計職位發(fā)展階梯，提供晉升機會(huì )。
員工只要到了中層管理人員這一級，則基本上可以算是核心人員了。中層管理人員既是公司經(jīng)營(yíng)管理策略執行的關(guān)鍵，也是公司能否凝聚低層員工的關(guān)鍵。對中層而言，他們的需求更多是在工作上，所以，可以給予他們獨立工作的權利、更多的專(zhuān)業(yè)性培訓、獲得晉升的機會(huì )，如果崗位有限，則可采取職位輪換或工作豐富化的方式，給他們提供更多的工作機會(huì )。在物質(zhì)方面，可以考慮采用利潤分享計劃。
除了中高層管理干部，企業(yè)里的技術(shù)和市場(chǎng)骨干同樣是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的支柱，是企業(yè)需要留住的重要人才，對于這類(lèi)人，怎么樣的投入都不過(guò)分。一般而言，對企業(yè)認為應當培養成企業(yè)核心成員的技術(shù)人才，可以考慮采用職位、股權而非獎金來(lái)激勵，同時(shí)考慮給他們培訓和參與管理的機會(huì )。
企業(yè)的進(jìn)步歸納起來(lái)就是兩方面：一方面是有形資產(chǎn)的積累，另一方面是無(wú)形資產(chǎn)的增長(cháng)，企業(yè)的雇員雖然是有形的，但他們真正的價(jià)值——經(jīng)驗、智慧和思維潛能——卻是無(wú)形的，而管理的激勵也就是讓員工懂得管理游戲的內容并參與其間，形成一個(gè)互動(dòng)狀態(tài)，倘如此，管理的目的就達到了。
作者：陳江淮
