寬帶薪酬的理念是，一位出色的醫生可能比剛上任的院長(cháng)對醫院的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常熟練的工人對企業(yè)的貢獻并不亞于車(chē)間主任；一位頂級銷(xiāo)售員可能比銷(xiāo)售部長(cháng)對企業(yè)的作用更重要等等。
隨著(zhù)*網(wǎng)通、西門(mén)子等幾家著(zhù)名的公司對于寬帶薪酬管理模式的導入和應用，寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式，得到了日益廣泛的討論和關(guān)注。
提起薪酬,人們很自然地聯(lián)想起所熟悉的垂直分布薪酬等級階梯.即職位越高則獲得的工資福利及獎金就越多。如果一個(gè)人一直處在一個(gè)級別不高的崗位上，那么他就不可能得到太高的工資收入，而無(wú)論他干得多出色。在我國一些企業(yè)中所推崇的所謂“一崗一薪”，其實(shí)質(zhì)也是完全根據崗位本身的價(jià)值來(lái)確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實(shí)際績(jì)效的差異。
傳統薪酬逼迫員工“向上爬”
在傳統薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”，而無(wú)論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會(huì )干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)對優(yōu)秀員工的一種最主要激勵方式。
然而，許多員工在主觀(guān)“努力”和企業(yè)客觀(guān)“幫助”之下，最終得到晉升，但同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)對員工和企業(yè)都非常尷尬的“彼得高地”。
結果，本來(lái)一個(gè)非常優(yōu)秀的低級員工，卻不得不在一個(gè)自己所不能勝任的、級別卻較高的職位上忍受煎熬，直耗到退休。這種狀況導致的結果有兩個(gè)：一是員工不勝任工作，找不到工作的樂(lè )趣，無(wú)法實(shí)現自身的價(jià)值，在有績(jì)效壓力的情況下往往會(huì )表現失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會(huì )由于被晉升而離開(kāi)企業(yè)；二是員工被不恰當地晉升到一個(gè)所不能勝任的職位上，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面多了一個(gè)蹩腳的新的管理者，另一方面卻失去了一個(gè)能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工。于是出現了企業(yè)和個(gè)人均成為這種不恰當晉升的受害者。
多條跑道激勵法
正因為如此，許多企業(yè)開(kāi)始導入了這個(gè)最I(lǐng)N的薪酬設計——寬帶薪酬。
所謂“寬帶薪酬設計”，就是企業(yè)將原來(lái)相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個(gè)級別，同時(shí)拉大每一個(gè)薪酬級別內部薪酬浮動(dòng)的范圍。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是，薪酬級別少了，級別內部的差異大了。與傳統的薪酬設計方法相比，這種新型的設計體系，使得員工有可能在很長(cháng)一段時(shí)間內，做同一個(gè)職位，但在同一個(gè)級別內部，因為個(gè)人能力的提高，或者個(gè)人業(yè)績(jì)的提升等原因，收入得到顯著(zhù)的提高。員工不再單純的因為崗位的改變，崗位級別的提升而導致收入的提高。
從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應用與企業(yè)其他幾個(gè)方面的管理制度和特征是相對應的。比較少的薪酬等級對應了企業(yè)比較少的行政和職位級別，反映了企業(yè)比較扁平的組織結構特征。與傳統的薪酬體系強調崗位，以崗位不同確定工資相比，寬帶薪酬是對個(gè)人能力和業(yè)績(jì)的尊重和重視。這就對應了企業(yè)比較尊重個(gè)人貢獻，強調個(gè)人差異，激勵個(gè)人努力的文化特征。
比如，IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個(gè)，后來(lái)被合并為10個(gè)浮動(dòng)范圍更大的薪酬等級。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級的*值與*值之間的區間變動(dòng)比率要達到*甚至更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過(guò)四個(gè)等級的薪酬級別，每個(gè)薪酬等級的*值與*值之間的區間變動(dòng)比率則可能達到200%~300%（如同薪酬等級上的薪酬浮動(dòng)范圍可能從1000元到2000元，甚至3000元），而在傳統薪酬結構中，浮動(dòng)范圍通常只有40%~50%。
再比如國內的聯(lián)想，因為他們始終認為只激勵一條跑道一定會(huì )擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作——讓有突出業(yè)績(jì)的業(yè)務(wù)人員和銷(xiāo)售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現價(jià)值，因為做一名成功的設計員和銷(xiāo)售員一樣可以體現出自己的價(jià)值。
在這種薪酬體系中，員工不是沿著(zhù)公司中*的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動(dòng)是橫向的。但是隨著(zhù)他們獲得新的技能，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績(jì)效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機會(huì )因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。
因此可以說(shuō)，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵員工愛(ài)崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓勵員工好高騖遠地拼命地擠向垂直晉升的獨木橋。寬帶薪酬的理念是，一位出色的醫生可能比剛上任的院長(cháng)對醫院的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常熟練的工人對企業(yè)的貢獻并不亞于車(chē)間主任；一位頂級銷(xiāo)售員可能比銷(xiāo)售部長(cháng)對企業(yè)的作用更重要等等。
因此，它不認為員工只有在企業(yè)內的行政級別越高，其薪酬水平才能越高：因為沒(méi)有任何行政頭銜的優(yōu)秀醫生的薪酬可以超過(guò)院長(cháng)；一位高級技術(shù)工人的薪酬可以超過(guò)車(chē)間主任；一位優(yōu)秀銷(xiāo)售員的薪酬可以超過(guò)銷(xiāo)售部長(cháng)，如此等等。
讓企業(yè)與員工雙贏(yíng)的設計
對于寬帶薪酬的理解，除了這一制度概念本身以外，還要考慮企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競爭環(huán)境的變化以及企業(yè)自身的發(fā)展和戰略、管理制度的變化。這些也正是導致寬帶薪酬興起的重要的和相對直接的原因。
首先，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境日益復雜，企業(yè)的戰略不斷地需要調整，要求企業(yè)以及企業(yè)的許多員工有更強的應變能力，因此對于企業(yè)的員工，尤其是核心員工來(lái)說(shuō)，工作內容不再是恒定的，面臨著(zhù)經(jīng)常的或者比較大的變化，這就使得傳統的、
單純以崗位職責定薪的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔的責任。薪酬的級別越多，對于崗位的區分越細，對于崗位職責的描述和限定越清楚，越是難以適應工作內容復雜化和不斷變化的情況。
如果企業(yè)面臨這樣的情況，導入寬帶薪酬，在同一級別內拉大員工之間的差異，彌補崗位描述和評估相對固定的缺陷，能夠更好的適應變化的和復雜的競爭環(huán)境，通過(guò)薪酬水平對員工的工作內容能進(jìn)行更好、更公平的評估。
其次，由于等級森嚴的行政職位級別往往會(huì )導致企業(yè)比較僵化的和低效的管理，許多企業(yè)傾向于采用更扁平化的組織結構，尤其是那些強調公平、協(xié)作、溝通的文化的公司。
在這種情況下，行政職位級別的減少，帶來(lái)了員工晉升機會(huì )的減少，而在傳統的薪酬設計體系下，只有職位級別的提升才會(huì )帶來(lái)薪酬水平的提高。這樣就會(huì )打擊許多員工的積極性，而寬帶薪酬則正好解決了這個(gè)問(wèn)題。員工在同一級別內部差距的拉大，使得員工雖然級別沒(méi)有提升，但薪酬水平也有足夠的提升空間，確保了對員工的有效激勵。
另外，對于許多企業(yè)，尤其是生產(chǎn)銷(xiāo)售型的企業(yè)來(lái)講，一些職位對于企業(yè)的生存是非常重要的，例如銷(xiāo)售人員。他們的業(yè)績(jì)直接影響了企業(yè)的整體業(yè)績(jì)。而銷(xiāo)售人員雖然工作內容相差不大，職位級別基本相同，但不同的銷(xiāo)售人員之間的業(yè)績(jì)水平很可能會(huì )有非常大的差異。如何從薪酬水平方面去承認這種差異，對業(yè)績(jì)突出的銷(xiāo)售人員進(jìn)行有效的激勵，寬帶薪酬是一個(gè)很好的方式。
總體來(lái)講，市場(chǎng)競爭環(huán)境的變化，公司戰略的變化，員工工作內容的復雜化，扁平化組織結構的出現，以及相同職位員工業(yè)績(jì)的顯著(zhù)差異等，都是寬帶薪酬之所以受到關(guān)注的重要原因。
同時(shí)，需要注意的是，寬帶薪酬的應用與企業(yè)的發(fā)展階段有比較密切的關(guān)系。
例如，在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)規模比較小，員工人數比較少，企業(yè)的職位體系還沒(méi)有明確的形成，員工的工作內容沒(méi)有明確的限定，在這種情況下，薪酬水平很難依據崗位來(lái)界定，而通常的做法則是，依據員工直接的差異，在有限的級別的內部對員工的努力體現差異化。這也就是寬帶薪酬的應用。
而當企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段時(shí)，企業(yè)各方面的管理制度已經(jīng)形成，員工的數量比較多，組織結構比較清晰，職位體系也已經(jīng)形成，員工之間的分工根據崗位的不同，也越發(fā)的詳細化。在這種情況下，員工的工作內容基本上比較穩定，此時(shí)，如果硬要打破以崗定薪的薪酬制度，減少薪酬級別，而不顧已有的組織結構和組織文化，則會(huì )導致原有的相對平穩的內部管理受到重大的沖擊和破壞，一些員工的不滿(mǎn)情緒增加，從而導致企業(yè)整體效率和業(yè)績(jì)水平的降低。
與傳統的薪酬設計方法相比，寬帶薪酬注重考慮到員工個(gè)人的差異，是對個(gè)人能力的充分尊重。需要提示的是，強調員工個(gè)人能力的寬帶薪酬設計方法與強調崗位、以崗定薪的傳統的薪酬設計方法并不是相互矛盾的。兩種方法從不同的方面反映和強調了薪酬設計中的公平性，從這一點(diǎn)來(lái)講，兩種方法是互補的。
作者：胡盈
隨著(zhù)*網(wǎng)通、西門(mén)子等幾家著(zhù)名的公司對于寬帶薪酬管理模式的導入和應用，寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式，得到了日益廣泛的討論和關(guān)注。
提起薪酬,人們很自然地聯(lián)想起所熟悉的垂直分布薪酬等級階梯.即職位越高則獲得的工資福利及獎金就越多。如果一個(gè)人一直處在一個(gè)級別不高的崗位上，那么他就不可能得到太高的工資收入，而無(wú)論他干得多出色。在我國一些企業(yè)中所推崇的所謂“一崗一薪”，其實(shí)質(zhì)也是完全根據崗位本身的價(jià)值來(lái)確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實(shí)際績(jì)效的差異。
傳統薪酬逼迫員工“向上爬”
在傳統薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”，而無(wú)論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會(huì )干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)對優(yōu)秀員工的一種最主要激勵方式。
然而，許多員工在主觀(guān)“努力”和企業(yè)客觀(guān)“幫助”之下，最終得到晉升，但同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)對員工和企業(yè)都非常尷尬的“彼得高地”。
結果，本來(lái)一個(gè)非常優(yōu)秀的低級員工，卻不得不在一個(gè)自己所不能勝任的、級別卻較高的職位上忍受煎熬，直耗到退休。這種狀況導致的結果有兩個(gè)：一是員工不勝任工作，找不到工作的樂(lè )趣，無(wú)法實(shí)現自身的價(jià)值，在有績(jì)效壓力的情況下往往會(huì )表現失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會(huì )由于被晉升而離開(kāi)企業(yè)；二是員工被不恰當地晉升到一個(gè)所不能勝任的職位上，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面多了一個(gè)蹩腳的新的管理者，另一方面卻失去了一個(gè)能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工。于是出現了企業(yè)和個(gè)人均成為這種不恰當晉升的受害者。
多條跑道激勵法
正因為如此，許多企業(yè)開(kāi)始導入了這個(gè)最I(lǐng)N的薪酬設計——寬帶薪酬。
所謂“寬帶薪酬設計”，就是企業(yè)將原來(lái)相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個(gè)級別，同時(shí)拉大每一個(gè)薪酬級別內部薪酬浮動(dòng)的范圍。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是，薪酬級別少了，級別內部的差異大了。與傳統的薪酬設計方法相比，這種新型的設計體系，使得員工有可能在很長(cháng)一段時(shí)間內，做同一個(gè)職位，但在同一個(gè)級別內部，因為個(gè)人能力的提高，或者個(gè)人業(yè)績(jì)的提升等原因，收入得到顯著(zhù)的提高。員工不再單純的因為崗位的改變，崗位級別的提升而導致收入的提高。
從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應用與企業(yè)其他幾個(gè)方面的管理制度和特征是相對應的。比較少的薪酬等級對應了企業(yè)比較少的行政和職位級別，反映了企業(yè)比較扁平的組織結構特征。與傳統的薪酬體系強調崗位，以崗位不同確定工資相比，寬帶薪酬是對個(gè)人能力和業(yè)績(jì)的尊重和重視。這就對應了企業(yè)比較尊重個(gè)人貢獻，強調個(gè)人差異，激勵個(gè)人努力的文化特征。
比如，IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個(gè)，后來(lái)被合并為10個(gè)浮動(dòng)范圍更大的薪酬等級。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級的*值與*值之間的區間變動(dòng)比率要達到*甚至更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過(guò)四個(gè)等級的薪酬級別，每個(gè)薪酬等級的*值與*值之間的區間變動(dòng)比率則可能達到200%~300%（如同薪酬等級上的薪酬浮動(dòng)范圍可能從1000元到2000元，甚至3000元），而在傳統薪酬結構中，浮動(dòng)范圍通常只有40%~50%。
再比如國內的聯(lián)想，因為他們始終認為只激勵一條跑道一定會(huì )擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作——讓有突出業(yè)績(jì)的業(yè)務(wù)人員和銷(xiāo)售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現價(jià)值，因為做一名成功的設計員和銷(xiāo)售員一樣可以體現出自己的價(jià)值。
在這種薪酬體系中，員工不是沿著(zhù)公司中*的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動(dòng)是橫向的。但是隨著(zhù)他們獲得新的技能，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績(jì)效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機會(huì )因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。
因此可以說(shuō)，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵員工愛(ài)崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓勵員工好高騖遠地拼命地擠向垂直晉升的獨木橋。寬帶薪酬的理念是，一位出色的醫生可能比剛上任的院長(cháng)對醫院的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常熟練的工人對企業(yè)的貢獻并不亞于車(chē)間主任；一位頂級銷(xiāo)售員可能比銷(xiāo)售部長(cháng)對企業(yè)的作用更重要等等。
因此，它不認為員工只有在企業(yè)內的行政級別越高，其薪酬水平才能越高：因為沒(méi)有任何行政頭銜的優(yōu)秀醫生的薪酬可以超過(guò)院長(cháng)；一位高級技術(shù)工人的薪酬可以超過(guò)車(chē)間主任；一位優(yōu)秀銷(xiāo)售員的薪酬可以超過(guò)銷(xiāo)售部長(cháng)，如此等等。
讓企業(yè)與員工雙贏(yíng)的設計
對于寬帶薪酬的理解，除了這一制度概念本身以外，還要考慮企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競爭環(huán)境的變化以及企業(yè)自身的發(fā)展和戰略、管理制度的變化。這些也正是導致寬帶薪酬興起的重要的和相對直接的原因。
首先，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境日益復雜，企業(yè)的戰略不斷地需要調整，要求企業(yè)以及企業(yè)的許多員工有更強的應變能力，因此對于企業(yè)的員工，尤其是核心員工來(lái)說(shuō)，工作內容不再是恒定的，面臨著(zhù)經(jīng)常的或者比較大的變化，這就使得傳統的、
單純以崗位職責定薪的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔的責任。薪酬的級別越多，對于崗位的區分越細，對于崗位職責的描述和限定越清楚，越是難以適應工作內容復雜化和不斷變化的情況。
如果企業(yè)面臨這樣的情況，導入寬帶薪酬，在同一級別內拉大員工之間的差異，彌補崗位描述和評估相對固定的缺陷，能夠更好的適應變化的和復雜的競爭環(huán)境，通過(guò)薪酬水平對員工的工作內容能進(jìn)行更好、更公平的評估。
其次，由于等級森嚴的行政職位級別往往會(huì )導致企業(yè)比較僵化的和低效的管理，許多企業(yè)傾向于采用更扁平化的組織結構，尤其是那些強調公平、協(xié)作、溝通的文化的公司。
在這種情況下，行政職位級別的減少，帶來(lái)了員工晉升機會(huì )的減少，而在傳統的薪酬設計體系下，只有職位級別的提升才會(huì )帶來(lái)薪酬水平的提高。這樣就會(huì )打擊許多員工的積極性，而寬帶薪酬則正好解決了這個(gè)問(wèn)題。員工在同一級別內部差距的拉大，使得員工雖然級別沒(méi)有提升，但薪酬水平也有足夠的提升空間，確保了對員工的有效激勵。
另外，對于許多企業(yè)，尤其是生產(chǎn)銷(xiāo)售型的企業(yè)來(lái)講，一些職位對于企業(yè)的生存是非常重要的，例如銷(xiāo)售人員。他們的業(yè)績(jì)直接影響了企業(yè)的整體業(yè)績(jì)。而銷(xiāo)售人員雖然工作內容相差不大，職位級別基本相同，但不同的銷(xiāo)售人員之間的業(yè)績(jì)水平很可能會(huì )有非常大的差異。如何從薪酬水平方面去承認這種差異，對業(yè)績(jì)突出的銷(xiāo)售人員進(jìn)行有效的激勵，寬帶薪酬是一個(gè)很好的方式。
總體來(lái)講，市場(chǎng)競爭環(huán)境的變化，公司戰略的變化，員工工作內容的復雜化，扁平化組織結構的出現，以及相同職位員工業(yè)績(jì)的顯著(zhù)差異等，都是寬帶薪酬之所以受到關(guān)注的重要原因。
同時(shí)，需要注意的是，寬帶薪酬的應用與企業(yè)的發(fā)展階段有比較密切的關(guān)系。
例如，在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)規模比較小，員工人數比較少，企業(yè)的職位體系還沒(méi)有明確的形成，員工的工作內容沒(méi)有明確的限定，在這種情況下，薪酬水平很難依據崗位來(lái)界定，而通常的做法則是，依據員工直接的差異，在有限的級別的內部對員工的努力體現差異化。這也就是寬帶薪酬的應用。
而當企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段時(shí)，企業(yè)各方面的管理制度已經(jīng)形成，員工的數量比較多，組織結構比較清晰，職位體系也已經(jīng)形成，員工之間的分工根據崗位的不同，也越發(fā)的詳細化。在這種情況下，員工的工作內容基本上比較穩定，此時(shí)，如果硬要打破以崗定薪的薪酬制度，減少薪酬級別，而不顧已有的組織結構和組織文化，則會(huì )導致原有的相對平穩的內部管理受到重大的沖擊和破壞，一些員工的不滿(mǎn)情緒增加，從而導致企業(yè)整體效率和業(yè)績(jì)水平的降低。
與傳統的薪酬設計方法相比，寬帶薪酬注重考慮到員工個(gè)人的差異，是對個(gè)人能力的充分尊重。需要提示的是，強調員工個(gè)人能力的寬帶薪酬設計方法與強調崗位、以崗定薪的傳統的薪酬設計方法并不是相互矛盾的。兩種方法從不同的方面反映和強調了薪酬設計中的公平性，從這一點(diǎn)來(lái)講，兩種方法是互補的。
作者：胡盈
