在馬路上能否行車(chē)順利，*要看的就是紅綠燈?！凹t燈停，綠燈行”，短短的六個(gè)字是每輛車(chē)都要遵守的交通規則。誰(shuí)違規了誰(shuí)就要受處罰。如果造成巨大交通事故，那就不是罰款、扣分就可以解決的問(wèn)題了。生活如此，激勵亦是。在激勵的道路上，同樣有著(zhù)各式各樣的紅綠燈管理著(zhù)“交通”。企業(yè)的激勵方案能否順利通過(guò)并且有效實(shí)施，關(guān)鍵在于你是否真的看清了紅綠燈。
企業(yè)財富vs.個(gè)人收益
激勵機制的實(shí)施方是企業(yè)，參與方是激勵對象。這兩大陣營(yíng)的利益成為審核激勵方案的*關(guān)。
企業(yè)的背后無(wú)非是企業(yè)家、*，即財產(chǎn)的擁有者。他們希望能夠激發(fā)高管的工作熱情，推動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展；同時(shí)，他們也不希望因激勵計劃而造成企業(yè)財產(chǎn)大量外泄，阻礙企業(yè)正常發(fā)展。因此，“錢(qián)”、“股”結合就成為比較合適的激勵方案。在企業(yè)中，實(shí)施高管激勵計劃無(wú)非是用現金或者股份?，F金，提自企業(yè)的利潤，過(guò)多會(huì )使企業(yè)遭受現金流壓力，影響到正常的運作和發(fā)展。股份，則是來(lái)自財產(chǎn)的所有者，多拿出一份就意味著(zhù)多賣(mài)一份家當。實(shí)施時(shí)間久了，控制少了，回頭再看的時(shí)候才發(fā)現，眼前的企業(yè)已不再跟自己同“姓”了。既然用錢(qián)和用股都不宜過(guò)多，那么就實(shí)施“1+12”的方法，兩者結合起來(lái)取長(cháng)補短。
激勵對象中共有兩類(lèi)人——決策者和執行者。專(zhuān)門(mén)負責拿主意的人屬于決策者。對他們而言，年薪已經(jīng)足夠，而權利的欲望卻沒(méi)有盡頭。執行者是決策的實(shí)施者。他們的等級略低于決策者，也希望通過(guò)自己的努力獲得更多經(jīng)濟上的回報。對于前者，用“股”激勵，把權力和金錢(qián)一起下放給決策者，使他們一躍成為主人，在享受當家作主的權力之外，自然會(huì )盡心盡力履行自己肩上的責任和義務(wù)。對于后者，用“錢(qián)”激勵，可以真真正正讓他們享受到勞動(dòng)的回報。尤其是把他們的所得和企業(yè)業(yè)績(jì)結合在一起，同樣能做到個(gè)人和企業(yè)的“親密接觸”，把兩個(gè)陣營(yíng)緊緊聯(lián)系在一起。
分析來(lái)，討論去，很容易得出一個(gè)公式：有效激勵=“股”+“錢(qián)”。很多企業(yè)在實(shí)施激勵過(guò)程中，總喜歡強調是哪種模式，是用股份還是用現金。殊不知，組合才是產(chǎn)生*價(jià)值的方式。而用多少股多少錢(qián)，就需要企業(yè)打個(gè)算盤(pán)。
股權現金
這里提到的股東，和前面所說(shuō)的“企業(yè)”陣營(yíng)還不大相似。他們是投資者，希望能夠以錢(qián)生錢(qián)。雖然從某種意義上他們也是企業(yè)財產(chǎn)的擁有者。但是股東最為關(guān)注的不是企業(yè)的發(fā)展和員工的熱情，而是能否獲得高額回報。換句話(huà)說(shuō)，他們關(guān)心的是能否實(shí)現股東價(jià)值*化。因此，對于他們來(lái)說(shuō)，眼里只有兩個(gè)標準：企業(yè)的利潤和股份的分紅。一個(gè)企業(yè)的激勵方案，肯定是要由股東大會(huì )討論通過(guò)的。如何讓股東認可并批準激勵計劃，還是要從股東的要求出發(fā)去找答案。
首先，自然是要把企業(yè)的業(yè)績(jì)和激勵對象的收益結合起來(lái)。這樣，激勵對象才會(huì )為了自己的利益不斷提高企業(yè)的業(yè)績(jì)。業(yè)績(jì)的增長(cháng)，關(guān)系到企業(yè)利潤的增長(cháng)。這一方面使企業(yè)擁有充足的現金流，可以保證激勵計劃的實(shí)施；另一方面使企業(yè)用于分紅的資金也更加充裕。股東的收益因激勵計劃而提高，又怎能拒絕這種“雙贏(yíng)”的結局呢？其次，是要給激勵對象依靠股價(jià)增長(cháng)帶來(lái)的收益。這種方式使得激勵對象工作的目標又多了一重。提高每股凈資產(chǎn)也好，提高股價(jià)也罷，都會(huì )提高股東的價(jià)值。這樣一來(lái)，激勵計劃的綠燈就自然打開(kāi)了。
在這里，有兩種激勵模式值得推薦。一種是期股模式。企業(yè)在計劃實(shí)施開(kāi)始后按一定價(jià)格賣(mài)給激勵對象一定數量的期股，每年他們都可以和股東一樣，獲得相同比例的分紅。但這筆獎勵不能發(fā)給激勵對象，只能用于償還購買(mǎi)期股的費用。當激勵對象支付完所有費用之后，就真正擁有了這些股份，并常年享受分紅收益。如果股價(jià)上升，激勵對象還可以考慮靠鮮活的增長(cháng)帶來(lái)的收益。另一種模式是虛擬股份。激勵對象持有一定數量“虛擬”的股份。在計劃期內和股東一起享受分紅收益，計劃結束時(shí)享受股價(jià)變化帶來(lái)的收入。和前者不同，此種模式下激勵對象不持股，自然也沒(méi)有發(fā)言權和投票權。在通過(guò)這個(gè)紅綠燈之前，激勵方案仍要考慮“錢(qián)”、“股”結合，畢竟用現金多了會(huì )減少股東的分紅收入，用股份多了更是從股東身上割肉。所以，一個(gè)合適的比例才能讓股東快樂(lè )地舉手通過(guò)。
證監會(huì )or國資委
前兩個(gè)路燈，基本上是大部分企業(yè)都要等待通過(guò)的。而這一盞路燈則不然，涉及的公司只有上市公司或者國有企業(yè)。但是，這兩類(lèi)企業(yè)在國內卻有著(zhù)很強的代表性。上市公司的規模相對較大，是我國企業(yè)的典型代表，代表了*企業(yè)的發(fā)展方向。國有企業(yè)則是國內企業(yè)的主體，也是現階段改革的重點(diǎn)。
要想讓激勵方案順利通過(guò)，選用哪種模式將不再是考核的重點(diǎn)。相反，關(guān)鍵的問(wèn)題在于激勵方案是否符合“游戲規則”。對于上市公司來(lái)說(shuō)，方案自然是要符合公司法的。由于《公司法》中仍存在一些問(wèn)題，妨礙激勵機制效果的發(fā)揮。所以，方案的設計應該考慮到這些因素，避免受到法規限制。一般來(lái)說(shuō)，使用股權激勵受到的約束較多，因此企業(yè)可以選擇是用現金的激勵模式。對于國有企業(yè)，很多仍處于改制過(guò)程中。激勵方案能否順利通過(guò)，最重要的一點(diǎn)要看過(guò)程中是否存在“國有資產(chǎn)流失”現象。對此，有三種方式可以巧妙地避開(kāi)嫌疑，通過(guò)路口。
1.資產(chǎn)增量轉股：把企業(yè)未來(lái)幾年發(fā)展的部分資產(chǎn)增量轉為等值股份，作為獎勵給予激勵對象。TCL集團7年前就使用了這種方式，如今誕生了以李東升為代表的數個(gè)億萬(wàn)富翁。
2.用業(yè)績(jì)衡量獎勵：企業(yè)業(yè)績(jì)達到一定指標，提取部分利潤獎勵給激勵對象。這樣不涉及到國有股份的轉讓?zhuān)簿筒粫?huì )被國資委擋在激勵的門(mén)外。
3.有據的轉股價(jià)格：激勵對象以不低于每股凈資產(chǎn)的價(jià)格購買(mǎi)企業(yè)股份。但是，具體設計為多少一股，需要企業(yè)有一個(gè)合理可信的說(shuō)法。在通過(guò)這個(gè)路口的時(shí)候，企業(yè)能做的是要有一個(gè)詳細科學(xué)的激勵方案。激勵方案得到*的認可和支持，就會(huì )很容易通過(guò)這個(gè)路口。
在激勵的道路上，企業(yè)的方案要依次通過(guò)這三大關(guān)卡。方案的設計是否科學(xué)、完善，將是過(guò)關(guān)的核心。能否一路走好，就要看我們的司機是否真的懂那些條條框框，還有就是在復雜環(huán)境中的駕駛技術(shù)是否過(guò)關(guān)。（新華信）
企業(yè)財富vs.個(gè)人收益
激勵機制的實(shí)施方是企業(yè)，參與方是激勵對象。這兩大陣營(yíng)的利益成為審核激勵方案的*關(guān)。
企業(yè)的背后無(wú)非是企業(yè)家、*，即財產(chǎn)的擁有者。他們希望能夠激發(fā)高管的工作熱情，推動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展；同時(shí)，他們也不希望因激勵計劃而造成企業(yè)財產(chǎn)大量外泄，阻礙企業(yè)正常發(fā)展。因此，“錢(qián)”、“股”結合就成為比較合適的激勵方案。在企業(yè)中，實(shí)施高管激勵計劃無(wú)非是用現金或者股份?，F金，提自企業(yè)的利潤，過(guò)多會(huì )使企業(yè)遭受現金流壓力，影響到正常的運作和發(fā)展。股份，則是來(lái)自財產(chǎn)的所有者，多拿出一份就意味著(zhù)多賣(mài)一份家當。實(shí)施時(shí)間久了，控制少了，回頭再看的時(shí)候才發(fā)現，眼前的企業(yè)已不再跟自己同“姓”了。既然用錢(qián)和用股都不宜過(guò)多，那么就實(shí)施“1+12”的方法，兩者結合起來(lái)取長(cháng)補短。
激勵對象中共有兩類(lèi)人——決策者和執行者。專(zhuān)門(mén)負責拿主意的人屬于決策者。對他們而言，年薪已經(jīng)足夠，而權利的欲望卻沒(méi)有盡頭。執行者是決策的實(shí)施者。他們的等級略低于決策者，也希望通過(guò)自己的努力獲得更多經(jīng)濟上的回報。對于前者，用“股”激勵，把權力和金錢(qián)一起下放給決策者，使他們一躍成為主人，在享受當家作主的權力之外，自然會(huì )盡心盡力履行自己肩上的責任和義務(wù)。對于后者，用“錢(qián)”激勵，可以真真正正讓他們享受到勞動(dòng)的回報。尤其是把他們的所得和企業(yè)業(yè)績(jì)結合在一起，同樣能做到個(gè)人和企業(yè)的“親密接觸”，把兩個(gè)陣營(yíng)緊緊聯(lián)系在一起。
分析來(lái)，討論去，很容易得出一個(gè)公式：有效激勵=“股”+“錢(qián)”。很多企業(yè)在實(shí)施激勵過(guò)程中，總喜歡強調是哪種模式，是用股份還是用現金。殊不知，組合才是產(chǎn)生*價(jià)值的方式。而用多少股多少錢(qián)，就需要企業(yè)打個(gè)算盤(pán)。
股權現金
這里提到的股東，和前面所說(shuō)的“企業(yè)”陣營(yíng)還不大相似。他們是投資者，希望能夠以錢(qián)生錢(qián)。雖然從某種意義上他們也是企業(yè)財產(chǎn)的擁有者。但是股東最為關(guān)注的不是企業(yè)的發(fā)展和員工的熱情，而是能否獲得高額回報。換句話(huà)說(shuō)，他們關(guān)心的是能否實(shí)現股東價(jià)值*化。因此，對于他們來(lái)說(shuō)，眼里只有兩個(gè)標準：企業(yè)的利潤和股份的分紅。一個(gè)企業(yè)的激勵方案，肯定是要由股東大會(huì )討論通過(guò)的。如何讓股東認可并批準激勵計劃，還是要從股東的要求出發(fā)去找答案。
首先，自然是要把企業(yè)的業(yè)績(jì)和激勵對象的收益結合起來(lái)。這樣，激勵對象才會(huì )為了自己的利益不斷提高企業(yè)的業(yè)績(jì)。業(yè)績(jì)的增長(cháng)，關(guān)系到企業(yè)利潤的增長(cháng)。這一方面使企業(yè)擁有充足的現金流，可以保證激勵計劃的實(shí)施；另一方面使企業(yè)用于分紅的資金也更加充裕。股東的收益因激勵計劃而提高，又怎能拒絕這種“雙贏(yíng)”的結局呢？其次，是要給激勵對象依靠股價(jià)增長(cháng)帶來(lái)的收益。這種方式使得激勵對象工作的目標又多了一重。提高每股凈資產(chǎn)也好，提高股價(jià)也罷，都會(huì )提高股東的價(jià)值。這樣一來(lái)，激勵計劃的綠燈就自然打開(kāi)了。
在這里，有兩種激勵模式值得推薦。一種是期股模式。企業(yè)在計劃實(shí)施開(kāi)始后按一定價(jià)格賣(mài)給激勵對象一定數量的期股，每年他們都可以和股東一樣，獲得相同比例的分紅。但這筆獎勵不能發(fā)給激勵對象，只能用于償還購買(mǎi)期股的費用。當激勵對象支付完所有費用之后，就真正擁有了這些股份，并常年享受分紅收益。如果股價(jià)上升，激勵對象還可以考慮靠鮮活的增長(cháng)帶來(lái)的收益。另一種模式是虛擬股份。激勵對象持有一定數量“虛擬”的股份。在計劃期內和股東一起享受分紅收益，計劃結束時(shí)享受股價(jià)變化帶來(lái)的收入。和前者不同，此種模式下激勵對象不持股，自然也沒(méi)有發(fā)言權和投票權。在通過(guò)這個(gè)紅綠燈之前，激勵方案仍要考慮“錢(qián)”、“股”結合，畢竟用現金多了會(huì )減少股東的分紅收入，用股份多了更是從股東身上割肉。所以，一個(gè)合適的比例才能讓股東快樂(lè )地舉手通過(guò)。
證監會(huì )or國資委
前兩個(gè)路燈，基本上是大部分企業(yè)都要等待通過(guò)的。而這一盞路燈則不然，涉及的公司只有上市公司或者國有企業(yè)。但是，這兩類(lèi)企業(yè)在國內卻有著(zhù)很強的代表性。上市公司的規模相對較大，是我國企業(yè)的典型代表，代表了*企業(yè)的發(fā)展方向。國有企業(yè)則是國內企業(yè)的主體，也是現階段改革的重點(diǎn)。
要想讓激勵方案順利通過(guò)，選用哪種模式將不再是考核的重點(diǎn)。相反，關(guān)鍵的問(wèn)題在于激勵方案是否符合“游戲規則”。對于上市公司來(lái)說(shuō)，方案自然是要符合公司法的。由于《公司法》中仍存在一些問(wèn)題，妨礙激勵機制效果的發(fā)揮。所以，方案的設計應該考慮到這些因素，避免受到法規限制。一般來(lái)說(shuō)，使用股權激勵受到的約束較多，因此企業(yè)可以選擇是用現金的激勵模式。對于國有企業(yè)，很多仍處于改制過(guò)程中。激勵方案能否順利通過(guò)，最重要的一點(diǎn)要看過(guò)程中是否存在“國有資產(chǎn)流失”現象。對此，有三種方式可以巧妙地避開(kāi)嫌疑，通過(guò)路口。
1.資產(chǎn)增量轉股：把企業(yè)未來(lái)幾年發(fā)展的部分資產(chǎn)增量轉為等值股份，作為獎勵給予激勵對象。TCL集團7年前就使用了這種方式，如今誕生了以李東升為代表的數個(gè)億萬(wàn)富翁。
2.用業(yè)績(jì)衡量獎勵：企業(yè)業(yè)績(jì)達到一定指標，提取部分利潤獎勵給激勵對象。這樣不涉及到國有股份的轉讓?zhuān)簿筒粫?huì )被國資委擋在激勵的門(mén)外。
3.有據的轉股價(jià)格：激勵對象以不低于每股凈資產(chǎn)的價(jià)格購買(mǎi)企業(yè)股份。但是，具體設計為多少一股，需要企業(yè)有一個(gè)合理可信的說(shuō)法。在通過(guò)這個(gè)路口的時(shí)候，企業(yè)能做的是要有一個(gè)詳細科學(xué)的激勵方案。激勵方案得到*的認可和支持，就會(huì )很容易通過(guò)這個(gè)路口。
在激勵的道路上，企業(yè)的方案要依次通過(guò)這三大關(guān)卡。方案的設計是否科學(xué)、完善，將是過(guò)關(guān)的核心。能否一路走好，就要看我們的司機是否真的懂那些條條框框，還有就是在復雜環(huán)境中的駕駛技術(shù)是否過(guò)關(guān)。（新華信）
