最近接觸到了一些小企業(yè)的管理者，他們向我訴苦， 一方面，他們希望企業(yè)作強作大，另一方面他們也面臨者嚴重的人才流失問(wèn)題。著(zhù)與小企業(yè)的運行體制有很大關(guān)系，小企業(yè)多依賴(lài)于家族化管理，人才的發(fā)展和晉升機制有一 定的局限性；同時(shí)小企業(yè)由于財力和風(fēng)險的問(wèn)題，能提供給員工的薪酬和待遇都非常有 限。與此同時(shí)，小企業(yè)的發(fā)展又嚴重的依賴(lài)人才，可能一人興企，也又可能一人亡企。 因此，小企業(yè)的人力資源工作就現的相當重要。
由于實(shí)力、規模和機構的原因。小企業(yè)的人力資源工作比起大公司簡(jiǎn)單得多，員工之間和各*之間及老板之間溝通比較容易，但由于規范 和體制的原因，小企業(yè)的人力資源工作更加重要。小企業(yè)在人力資源的建設中又很多自身的特點(diǎn)。
首先，小企業(yè)的核心領(lǐng)導者往往具有家長(cháng)式作風(fēng)，其言行和處事方式往往在企業(yè)中留下巨大的烙印，這也是又其本人在企業(yè)中的巨大影響力 決定的。小企業(yè)的員工少，管理架進(jìn)行溝通。這時(shí)也往往決定企業(yè)缺乏制度觀(guān)念，對待 下屬又較多的主觀(guān)性和隨意性，績(jì)效考核不夠客觀(guān)。這并非因為領(lǐng)導人目光短淺或管理 修養不高，也是由企業(yè)創(chuàng )業(yè)期間的特點(diǎn)所決定。馬云在創(chuàng )業(yè)初期，雖然他不懂技術(shù)，但 是他本人能言擅辯的人格魅力極大的推動(dòng)了阿里巴巴前期的發(fā)展。由于他本人喜歡金庸 先生的武俠小說(shuō)，公司的辦公室甚至是用金庸先生的武俠小說(shuō)中的名稱(chēng)來(lái)命名的。
第二，在小企業(yè)當特別是民營(yíng)企業(yè)中，由于規模小、 實(shí)力弱，往往以業(yè)務(wù)為戰略核心來(lái)謀求生存和發(fā)展，以方面特別依賴(lài)于表現突出業(yè)務(wù)能 力優(yōu)秀的員工，通過(guò)高薪重用來(lái)吸引人才；同時(shí)由于完全以業(yè)務(wù)量或銷(xiāo)售額衡量員工績(jì) 效，員工的淘汰比率也非常高，由于缺乏員工對企業(yè)文化的認同和職業(yè)道德修養以及自 我學(xué)習和提升的能力的修煉，又可能給企業(yè)的發(fā)展留下隱患。
第三，迫于生存的壓力，小企業(yè)的制度和流程往往不 完善，同時(shí)企業(yè)在激烈的競爭中又有可能隨時(shí)應變甚至進(jìn)行大的戰略調整，變化中求生 存的狀態(tài)很難讓小企業(yè)堅守一個(gè)考核標準，先進(jìn)的考核方法很難用上，所以小企業(yè)的用 人標準上往往走兩個(gè)極端，一方面是通過(guò)低工資招聘一些綜合能力較差但比較穩定的員 工，借此在降低成本的同時(shí)保持隊伍的不斷招聘和解聘來(lái)使用員工大試工期，這也反應 了人力資源工作的混亂。
小企業(yè)： 偏重于激勵的考核制度
由于小企業(yè)以業(yè)務(wù)為事業(yè)的主要發(fā)展戰略，同時(shí)根據 小企業(yè)任用人才的特點(diǎn)，維護團隊的整體穩定就顯的非常重要，這時(shí)就需要制定偏重于 激勵的考核制度。綜合目標管理法、360度發(fā)饋法、圖表等級評價(jià)法、文字敘述評價(jià)法、關(guān)鍵 事件法、專(zhuān)項業(yè)績(jì)獎勵法等必須根據實(shí)際情況綜合靈活運用。目標管理法的核心內容是 將所有工作內容目標化，包括對員工工作目標清晰和準確地界定、陳述，制定、指明如 何實(shí)現目標的行動(dòng)計劃，讓員工實(shí)施行動(dòng)計劃，衡量目標的實(shí)現程度，必要時(shí)采取糾正 行動(dòng)建立新目標等。此方法普遍用于對管理人員的評價(jià)，被大型的集團如聯(lián)想、海爾等 廣泛采用。目標管理法需要用清晰的語(yǔ)言界定任務(wù)，小企業(yè)往往處于不斷的變化中，業(yè) 務(wù)的突發(fā)性和市場(chǎng)機會(huì )的轉移及人力資源等都會(huì )有非常大的不確定性。所以目標管理法 并不完全適用小企業(yè)，由于小企業(yè)的人力資源工作大多保證核心成員的穩定性，因此核 心成員中的穩定部分可以采用此辦法實(shí)施目標管理和評估。360度反饋是通過(guò)讓管理人員、同行、客戶(hù)、供 應商或同事及被評價(jià)員工自己填寫(xiě)有關(guān)問(wèn)卷調查表來(lái)反饋員工的工作績(jì)效。
360度反饋能夠降低小企業(yè)的主觀(guān)性和隨意性，能客觀(guān)反映被考核者的績(jì)效、品質(zhì)及其它。為了保證評估的真 實(shí)性和公正性，有實(shí)力的大公司都會(huì )聘請第三方即專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司做考評，在人、財、物 的投入上較大。因為360度評估法程序多、周期長(cháng)，小公司應謹慎采用，同時(shí) 小公司強調重視面對面的交流，因此應謹慎的采用，以免投入過(guò)多的精力，確又無(wú)法取 得好的效果。文字敘述評價(jià)法求。
這種方法的缺點(diǎn)是由于評價(jià)者不同，文字描述的長(cháng)度 和內容會(huì )有極大差異，評價(jià)者的寫(xiě)作技巧也會(huì )影響評價(jià)，所以這種方法僅適用于標準考 核之后，在同等條件下對被考核者的一種概括式的主觀(guān)評價(jià)。一般在考察晉升員工時(shí)， 在量化的績(jì)效考核表后附帶著(zhù)文字敘述的評價(jià)。文字敘述法*與圖標等量化工具結合 ，兼顧評價(jià)中的主觀(guān)和客觀(guān)工作。圖表等級評價(jià)法*核者應根據工作量、工作知識、 出勤率、團隊合作等要素對員工綜合評價(jià)，通過(guò)數字排列和文字描述兩種方式來(lái)實(shí)現員工的分級定等，但同時(shí)由于企業(yè)的情況千差萬(wàn)別，圖表法往往有一個(gè)共同缺點(diǎn)，即難以 制定評價(jià)的要素和表單，不同評價(jià)者會(huì )對同一項文字描述有會(huì )產(chǎn)生分歧的理解，而且對 評價(jià)標準的確立也會(huì )意見(jiàn)不一。
所以企業(yè)在運用這一客觀(guān)性較強的評價(jià)方法時(shí)，需要在評價(jià)標準的制定和選擇上仔細斟酌。關(guān)鍵事件法。這種方法要求評價(jià)者對發(fā)生的事情進(jìn) 行書(shū)面紀錄，這些事情應是說(shuō)明導致被評價(jià)員工令人滿(mǎn)意和令人不滿(mǎn)意的績(jì)效的工作行 為。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是難以對關(guān)鍵事件進(jìn)行界定，不同的人往往會(huì )有不同理解。在小 企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導最容易用關(guān)鍵事件法和重要業(yè)績(jì)來(lái)判斷員工業(yè)績(jì)的優(yōu)劣，某項重要業(yè) 務(wù)或某個(gè)關(guān)鍵的商務(wù)談判很可能成為評判員工能力的基本依據。同時(shí)由于企業(yè)的不斷變 化，企業(yè)對關(guān)鍵事件的判斷并不總是準確的，一次成功也不能說(shuō)明足以應付所有的情 況。由于小企業(yè)的業(yè)務(wù)導向和強調穩定中謀求發(fā)展，無(wú)論采用何種考評方法，小企業(yè)都 應該采用偏重于激勵的薪酬制度，通過(guò)穩定人才，培養人才，建立高效的人才隊伍促進(jìn) 公司的發(fā)展。
在小企業(yè)的論壇中 ，強烈的感受到一些小企業(yè)希望做強做大。同時(shí)也深刻的領(lǐng)悟到以人為本的企業(yè)精神。 一些具有強烈的科學(xué)管理意識的小企業(yè)甚至專(zhuān)門(mén)請咨詢(xún)公司設計考評體系，由于各方面 的原因，往往在企業(yè)內部引起一定的地震。往往容易出現考評體系存在書(shū)本照搬照抄的 情況，不適合企業(yè)的具體情況; 要么體系過(guò)于復雜，在企業(yè)內部根本無(wú)法執行，造成 了一定的負面影響，員工會(huì )認為公司的管理變革只是紙上談兵，打擊了積極性。
對小企業(yè)而言，績(jì)效考評體系不能他過(guò)于復 雜，同時(shí)要逐步建立科學(xué)的程序和制度。結合企業(yè)自身的情況確定企業(yè)的關(guān)鍵考核指 標。確立考核制度的準確性與考核程序的流程化;確立考核內容的全面性與考核指標的重點(diǎn)性 ;確立考核工作的戰 略性與公司變化的策略性。
首先，無(wú)論制定何 種考評制度，都是兼顧企業(yè)的戰略性和策略性及現實(shí)性的，它是企業(yè)長(cháng)期戰略的體現， 所以在討論和制定時(shí)應盡量考慮周全，必須充分考慮程序的易行性，這這直接影響到考 評的執行力。一般來(lái)說(shuō)，太標準化、太完美的制度都會(huì )難以執行，譬如某些企業(yè)將考核 期和考核方法定得面面俱到，按月考評，單人考評表格加起來(lái)有六七張，考核之后的面 談也需要兩三天，每個(gè)月有近一半的時(shí)間都在考評，*經(jīng)理和員工都疲于填表談話(huà)， 哪有時(shí)間拓展業(yè)務(wù)或做本職工作。完善的考評系統固然很理想，但不應適合企業(yè)，企業(yè) 制度設計必須符合公司實(shí)情。小公司可以將考核周期設定為一個(gè)季度一次或半年一次。
其次，對小企業(yè)而言，績(jì)效評估必須嚴格依據于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰略，包括銷(xiāo)售額、利潤、客戶(hù)拓展、市場(chǎng)占有率等。實(shí)施中必須偏重于激勵。必須根據公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和變化不司領(lǐng)導將企業(yè) 愿景根植于企業(yè)的變化發(fā)展中。通過(guò)聚餐、卡拉OK唱歌或培訓的方式與員工進(jìn)行面談，積極了解員工的 工作狀態(tài)，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點(diǎn)，促進(jìn)員工的自我成長(cháng)。
其三、考評制度在執行過(guò)程中，必須充分做好和領(lǐng)導的溝通工作。因為小企業(yè)的運行中，往往有很多家族 人員參與，確?？荚u執行過(guò)程中人人平等。要說(shuō)服領(lǐng)導改變在執行過(guò)程中的隨意性和主 觀(guān)性。實(shí)行制度面前人人平等。營(yíng)造良好的制度氛圍和學(xué)習氛圍。制度的執行是以兼顧 公司利益和個(gè)人利益為前提的。在執行過(guò)程中，除了告訴員工實(shí)行新的考核制度有利于 企業(yè)成長(cháng)外，還必須保證企業(yè)優(yōu)勝劣汰，這是古今中外概莫能外的考評趨勢， "黝退其幽者，升進(jìn) 其明者"，績(jì)效考核作為現 代人力資源管理的核心內容之一，不僅是淘汰或晉升被考核者，更有激勵與引導員工的 作用，實(shí)現員工成長(cháng)與激勵的雙贏(yíng)，而非此消彼長(cháng)的零和游戲。
各行業(yè)的小企業(yè)都有很多自身的特點(diǎn)，其規模、技術(shù)、實(shí)力上都處于成長(cháng)期，復雜且成本高的績(jì)效考核系 統并不適合，所以評估系統的宗旨應該是重激勵、重執行性、業(yè)務(wù)業(yè)績(jì)引導性和激勵。
作者：朱少柳
由于實(shí)力、規模和機構的原因。小企業(yè)的人力資源工作比起大公司簡(jiǎn)單得多，員工之間和各*之間及老板之間溝通比較容易，但由于規范 和體制的原因，小企業(yè)的人力資源工作更加重要。小企業(yè)在人力資源的建設中又很多自身的特點(diǎn)。
首先，小企業(yè)的核心領(lǐng)導者往往具有家長(cháng)式作風(fēng)，其言行和處事方式往往在企業(yè)中留下巨大的烙印，這也是又其本人在企業(yè)中的巨大影響力 決定的。小企業(yè)的員工少，管理架進(jìn)行溝通。這時(shí)也往往決定企業(yè)缺乏制度觀(guān)念，對待 下屬又較多的主觀(guān)性和隨意性，績(jì)效考核不夠客觀(guān)。這并非因為領(lǐng)導人目光短淺或管理 修養不高，也是由企業(yè)創(chuàng )業(yè)期間的特點(diǎn)所決定。馬云在創(chuàng )業(yè)初期，雖然他不懂技術(shù)，但 是他本人能言擅辯的人格魅力極大的推動(dòng)了阿里巴巴前期的發(fā)展。由于他本人喜歡金庸 先生的武俠小說(shuō)，公司的辦公室甚至是用金庸先生的武俠小說(shuō)中的名稱(chēng)來(lái)命名的。
第二，在小企業(yè)當特別是民營(yíng)企業(yè)中，由于規模小、 實(shí)力弱，往往以業(yè)務(wù)為戰略核心來(lái)謀求生存和發(fā)展，以方面特別依賴(lài)于表現突出業(yè)務(wù)能 力優(yōu)秀的員工，通過(guò)高薪重用來(lái)吸引人才；同時(shí)由于完全以業(yè)務(wù)量或銷(xiāo)售額衡量員工績(jì) 效，員工的淘汰比率也非常高，由于缺乏員工對企業(yè)文化的認同和職業(yè)道德修養以及自 我學(xué)習和提升的能力的修煉，又可能給企業(yè)的發(fā)展留下隱患。
第三，迫于生存的壓力，小企業(yè)的制度和流程往往不 完善，同時(shí)企業(yè)在激烈的競爭中又有可能隨時(shí)應變甚至進(jìn)行大的戰略調整，變化中求生 存的狀態(tài)很難讓小企業(yè)堅守一個(gè)考核標準，先進(jìn)的考核方法很難用上，所以小企業(yè)的用 人標準上往往走兩個(gè)極端，一方面是通過(guò)低工資招聘一些綜合能力較差但比較穩定的員 工，借此在降低成本的同時(shí)保持隊伍的不斷招聘和解聘來(lái)使用員工大試工期，這也反應 了人力資源工作的混亂。
小企業(yè)： 偏重于激勵的考核制度
由于小企業(yè)以業(yè)務(wù)為事業(yè)的主要發(fā)展戰略，同時(shí)根據 小企業(yè)任用人才的特點(diǎn)，維護團隊的整體穩定就顯的非常重要，這時(shí)就需要制定偏重于 激勵的考核制度。綜合目標管理法、360度發(fā)饋法、圖表等級評價(jià)法、文字敘述評價(jià)法、關(guān)鍵 事件法、專(zhuān)項業(yè)績(jì)獎勵法等必須根據實(shí)際情況綜合靈活運用。目標管理法的核心內容是 將所有工作內容目標化，包括對員工工作目標清晰和準確地界定、陳述，制定、指明如 何實(shí)現目標的行動(dòng)計劃，讓員工實(shí)施行動(dòng)計劃，衡量目標的實(shí)現程度，必要時(shí)采取糾正 行動(dòng)建立新目標等。此方法普遍用于對管理人員的評價(jià)，被大型的集團如聯(lián)想、海爾等 廣泛采用。目標管理法需要用清晰的語(yǔ)言界定任務(wù)，小企業(yè)往往處于不斷的變化中，業(yè) 務(wù)的突發(fā)性和市場(chǎng)機會(huì )的轉移及人力資源等都會(huì )有非常大的不確定性。所以目標管理法 并不完全適用小企業(yè)，由于小企業(yè)的人力資源工作大多保證核心成員的穩定性，因此核 心成員中的穩定部分可以采用此辦法實(shí)施目標管理和評估。360度反饋是通過(guò)讓管理人員、同行、客戶(hù)、供 應商或同事及被評價(jià)員工自己填寫(xiě)有關(guān)問(wèn)卷調查表來(lái)反饋員工的工作績(jì)效。
360度反饋能夠降低小企業(yè)的主觀(guān)性和隨意性，能客觀(guān)反映被考核者的績(jì)效、品質(zhì)及其它。為了保證評估的真 實(shí)性和公正性，有實(shí)力的大公司都會(huì )聘請第三方即專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司做考評，在人、財、物 的投入上較大。因為360度評估法程序多、周期長(cháng)，小公司應謹慎采用，同時(shí) 小公司強調重視面對面的交流，因此應謹慎的采用，以免投入過(guò)多的精力，確又無(wú)法取 得好的效果。文字敘述評價(jià)法求。
這種方法的缺點(diǎn)是由于評價(jià)者不同，文字描述的長(cháng)度 和內容會(huì )有極大差異，評價(jià)者的寫(xiě)作技巧也會(huì )影響評價(jià)，所以這種方法僅適用于標準考 核之后，在同等條件下對被考核者的一種概括式的主觀(guān)評價(jià)。一般在考察晉升員工時(shí)， 在量化的績(jì)效考核表后附帶著(zhù)文字敘述的評價(jià)。文字敘述法*與圖標等量化工具結合 ，兼顧評價(jià)中的主觀(guān)和客觀(guān)工作。圖表等級評價(jià)法*核者應根據工作量、工作知識、 出勤率、團隊合作等要素對員工綜合評價(jià)，通過(guò)數字排列和文字描述兩種方式來(lái)實(shí)現員工的分級定等，但同時(shí)由于企業(yè)的情況千差萬(wàn)別，圖表法往往有一個(gè)共同缺點(diǎn)，即難以 制定評價(jià)的要素和表單，不同評價(jià)者會(huì )對同一項文字描述有會(huì )產(chǎn)生分歧的理解，而且對 評價(jià)標準的確立也會(huì )意見(jiàn)不一。
所以企業(yè)在運用這一客觀(guān)性較強的評價(jià)方法時(shí)，需要在評價(jià)標準的制定和選擇上仔細斟酌。關(guān)鍵事件法。這種方法要求評價(jià)者對發(fā)生的事情進(jìn) 行書(shū)面紀錄，這些事情應是說(shuō)明導致被評價(jià)員工令人滿(mǎn)意和令人不滿(mǎn)意的績(jì)效的工作行 為。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是難以對關(guān)鍵事件進(jìn)行界定，不同的人往往會(huì )有不同理解。在小 企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導最容易用關(guān)鍵事件法和重要業(yè)績(jì)來(lái)判斷員工業(yè)績(jì)的優(yōu)劣，某項重要業(yè) 務(wù)或某個(gè)關(guān)鍵的商務(wù)談判很可能成為評判員工能力的基本依據。同時(shí)由于企業(yè)的不斷變 化，企業(yè)對關(guān)鍵事件的判斷并不總是準確的，一次成功也不能說(shuō)明足以應付所有的情 況。由于小企業(yè)的業(yè)務(wù)導向和強調穩定中謀求發(fā)展，無(wú)論采用何種考評方法，小企業(yè)都 應該采用偏重于激勵的薪酬制度，通過(guò)穩定人才，培養人才，建立高效的人才隊伍促進(jìn) 公司的發(fā)展。
在小企業(yè)的論壇中 ，強烈的感受到一些小企業(yè)希望做強做大。同時(shí)也深刻的領(lǐng)悟到以人為本的企業(yè)精神。 一些具有強烈的科學(xué)管理意識的小企業(yè)甚至專(zhuān)門(mén)請咨詢(xún)公司設計考評體系，由于各方面 的原因，往往在企業(yè)內部引起一定的地震。往往容易出現考評體系存在書(shū)本照搬照抄的 情況，不適合企業(yè)的具體情況; 要么體系過(guò)于復雜，在企業(yè)內部根本無(wú)法執行，造成 了一定的負面影響，員工會(huì )認為公司的管理變革只是紙上談兵，打擊了積極性。
對小企業(yè)而言，績(jì)效考評體系不能他過(guò)于復 雜，同時(shí)要逐步建立科學(xué)的程序和制度。結合企業(yè)自身的情況確定企業(yè)的關(guān)鍵考核指 標。確立考核制度的準確性與考核程序的流程化;確立考核內容的全面性與考核指標的重點(diǎn)性 ;確立考核工作的戰 略性與公司變化的策略性。
首先，無(wú)論制定何 種考評制度，都是兼顧企業(yè)的戰略性和策略性及現實(shí)性的，它是企業(yè)長(cháng)期戰略的體現， 所以在討論和制定時(shí)應盡量考慮周全，必須充分考慮程序的易行性，這這直接影響到考 評的執行力。一般來(lái)說(shuō)，太標準化、太完美的制度都會(huì )難以執行，譬如某些企業(yè)將考核 期和考核方法定得面面俱到，按月考評，單人考評表格加起來(lái)有六七張，考核之后的面 談也需要兩三天，每個(gè)月有近一半的時(shí)間都在考評，*經(jīng)理和員工都疲于填表談話(huà)， 哪有時(shí)間拓展業(yè)務(wù)或做本職工作。完善的考評系統固然很理想，但不應適合企業(yè)，企業(yè) 制度設計必須符合公司實(shí)情。小公司可以將考核周期設定為一個(gè)季度一次或半年一次。
其次，對小企業(yè)而言，績(jì)效評估必須嚴格依據于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰略，包括銷(xiāo)售額、利潤、客戶(hù)拓展、市場(chǎng)占有率等。實(shí)施中必須偏重于激勵。必須根據公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和變化不司領(lǐng)導將企業(yè) 愿景根植于企業(yè)的變化發(fā)展中。通過(guò)聚餐、卡拉OK唱歌或培訓的方式與員工進(jìn)行面談，積極了解員工的 工作狀態(tài)，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點(diǎn)，促進(jìn)員工的自我成長(cháng)。
其三、考評制度在執行過(guò)程中，必須充分做好和領(lǐng)導的溝通工作。因為小企業(yè)的運行中，往往有很多家族 人員參與，確?？荚u執行過(guò)程中人人平等。要說(shuō)服領(lǐng)導改變在執行過(guò)程中的隨意性和主 觀(guān)性。實(shí)行制度面前人人平等。營(yíng)造良好的制度氛圍和學(xué)習氛圍。制度的執行是以兼顧 公司利益和個(gè)人利益為前提的。在執行過(guò)程中，除了告訴員工實(shí)行新的考核制度有利于 企業(yè)成長(cháng)外，還必須保證企業(yè)優(yōu)勝劣汰，這是古今中外概莫能外的考評趨勢， "黝退其幽者，升進(jìn) 其明者"，績(jì)效考核作為現 代人力資源管理的核心內容之一，不僅是淘汰或晉升被考核者，更有激勵與引導員工的 作用，實(shí)現員工成長(cháng)與激勵的雙贏(yíng)，而非此消彼長(cháng)的零和游戲。
各行業(yè)的小企業(yè)都有很多自身的特點(diǎn)，其規模、技術(shù)、實(shí)力上都處于成長(cháng)期，復雜且成本高的績(jì)效考核系 統并不適合，所以評估系統的宗旨應該是重激勵、重執行性、業(yè)務(wù)業(yè)績(jì)引導性和激勵。
作者：朱少柳