股權激勵，本應是長(cháng)期激勵，但我們如若觀(guān)察，不乏會(huì )見(jiàn)到不少“短命的”股權激勵，有的是方案推行，卻得不到被激勵對象的認可，有高管大量拒絕行權的，有得錢(qián)得股還更多牢騷的，更有甚者因激勵不當鬧翻走人的……
那么，股權激勵這樣一個(gè)企業(yè)和股東支付大量成本，高管也付出許多心血的長(cháng)期激勵計劃，該怎么樣才能執行得力達到預期效果雙方都滿(mǎn)意呢？下面就結合幾個(gè)案例，來(lái)談一談。
激勵前的背景：某上市公司，當年憑借強大的市場(chǎng)宣傳投入迅速崛起并站穩腳跟，成為行業(yè)神話(huà)和社會(huì )現象之后，很快的進(jìn)入了一個(gè)停滯狀態(tài)，表現是從上到下都非常驕傲，對生產(chǎn)、市場(chǎng)和產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)不再像從前那么重視，開(kāi)始得過(guò)且過(guò)，企業(yè)的規模和利潤的增長(cháng)有停滯的態(tài)勢。
大股東激勵的本意原本很簡(jiǎn)單：一是肯定一部分功臣級核心員工的貢獻，二是想辦法提高大家的積極性。
首先，項目組進(jìn)駐之后，對核心人員進(jìn)行了大量的訪(fǎng)談，其中包括一些績(jì)效很高但已經(jīng)離職或正要離職的員工。通過(guò)訪(fǎng)談和問(wèn)卷診斷發(fā)現，該公司薪酬的平均主義和長(cháng)期激勵的缺失，再加上業(yè)務(wù)在一段時(shí)間高速發(fā)展后進(jìn)入了平臺期，員工對企業(yè)的依賴(lài)性變強，進(jìn)取心大大減弱，當*次創(chuàng )業(yè)時(shí)的和干勁逐漸消磨成為“酒文化”“麻將文化”，造成有事業(yè)心有能力的員工開(kāi)始流失，最穩定不想走的是那些沒(méi)有創(chuàng )造力甚至是低績(jì)效的員工，核心員工和非核心員的滿(mǎn)意度嚴重倒掛，形勢堪憂(yōu)。
經(jīng)過(guò)和集團公司、該上市公司高管層及核心員工代表的深入交流，我們將項目重新定位成為：通過(guò)激勵求發(fā)展質(zhì)量、通過(guò)約束保核心力量，最終實(shí)現企業(yè)資產(chǎn)增值和股東收益增加。
為了達到這個(gè)目標，我們先將整體的激勵項目進(jìn)行了調整。
首先，梳理激勵的對象。原先股東的意見(jiàn)是針對老員工，經(jīng)過(guò)項目組從戰略目標到戰略資源配置的梳理后，找出了企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值驅動(dòng)的“點(diǎn)”，找出驅動(dòng)這些企業(yè)戰略“要點(diǎn)”的運作、對它有重要影響的員工，就把握住了企業(yè)人力資源的“要穴”，就相當于把住了企業(yè)生存的命脈。這樣的員工才是有戰略?xún)r(jià)值的員工，這些員工影響著(zhù)企業(yè)的“未來(lái)”，應該是股權激勵最值得關(guān)注的員工。
然后，找出合理的激勵方式和適當的總量。不同的員工有自己的算盤(pán)，每個(gè)企業(yè)也有特別的想法，一個(gè)激勵機制要能找準二者的結合點(diǎn)，將二者進(jìn)行一個(gè)成功的平衡，整個(gè)方案就成功了一半。由于前幾年該企業(yè)發(fā)展比較順利，資金相對同行業(yè)其它企業(yè)順利，所以能夠支付更多的經(jīng)濟成本來(lái)激勵和留住核心員工，基于此我們建議補充物質(zhì)性的中長(cháng)期激勵，如可以采取股權激勵的形式；但同時(shí)我們也提醒，僅靠物質(zhì)激勵是不夠的，還要靠加強如職業(yè)生涯規劃、能力培養、工作拓展等非物質(zhì)激勵，形成一個(gè)全面激勵體系，用來(lái)提升員工的滿(mǎn)意度，降低企業(yè)激勵的經(jīng)濟成本。
基于這些想法，我們重新定義了該公司應該是一個(gè)物質(zhì)獎勵與精神激勵并重，重業(yè)績(jì)獎勵、重能力開(kāi)發(fā)的全面激勵機制，短期內的任務(wù)應該是以建立股權激勵機制為主，同時(shí)調整和理順原來(lái)的薪酬體系，最終形成一個(gè)全面的薪酬和中長(cháng)期激勵計劃。這個(gè)想法得到了從上到下的認可，并很快得到了股東和上級管理*的批準。
然后，就是方案的設計階段。
激勵的方式，通過(guò)對激勵性、長(cháng)期性、企業(yè)和個(gè)人的現金壓力等多方面平衡，雙方最終選定業(yè)績(jì)股票和期權兩種方式備選。
薪酬和股權激勵的設計同樣要經(jīng)過(guò)崗位價(jià)值評估，但其著(zhù)重點(diǎn)有所有不同，薪酬的著(zhù)眼點(diǎn)在為“人力資源”付酬，重有序的差別，強調相對公平；而股權的著(zhù)眼點(diǎn)在于激勵“人力資本”創(chuàng )造價(jià)值，重刺激力度，強調絕對的差距。因此，用來(lái)確定股權激勵的分配系數的方法和要素與薪酬系數就會(huì )有所差別，股權激勵的分配系數以風(fēng)險貢獻系數為代表，是一種人力資本參與投資的概念，與薪酬系數重歷史和背景的能力經(jīng)驗定價(jià)這樣一種成本概念不同。這一理念和工具得到充分認可后，系數的確定就變得沒(méi)有異議。
為了保證國有資產(chǎn)保值增值和保護中小股東利益，股權激勵中為激勵對象設置績(jì)效標準是必要的一步，股權激勵的績(jì)效指標主要是量化的財務(wù)性指標，并且標準一定要能得到公眾認可。我們的原則是在事先設定標準，并該標準會(huì )在激勵開(kāi)始之前，讓高管感覺(jué)是要經(jīng)過(guò)很大努力才能得到的。具體的做法就是一，設定底線(xiàn)。我們將行業(yè)和國資委數據進(jìn)行了分析，選取了資產(chǎn)保值增值率，根據企業(yè)定位給出了一個(gè)行業(yè)“良好”水平的標準，資產(chǎn)增值超過(guò)這個(gè)標準才能從利潤中提取獎勵基金和行權，給管理層一個(gè)“必須要做到行業(yè)良好水平以上”的明確信號和壓力；二，將獎勵基金的提取比例做一個(gè)適度的浮動(dòng)，確定業(yè)績(jì)越佳，拿得越多的原則，實(shí)現股東和被激勵者的雙贏(yíng)。
另外，股權激勵最敏感的是如何避免內部人控制。項目組也從兩個(gè)方面的良好設計來(lái)從機制上盡量避免。一是為該公司設立了明確的管理機構和操作機構，進(jìn)行了明確的權責劃分，確定嚴謹的管理流程和議事規程，并在薪酬績(jì)效委員會(huì )中設立外部委員，對其專(zhuān)業(yè)資格和能力標準進(jìn)行明晰，甚至提供了專(zhuān)業(yè)測評工具評測備選者，通過(guò)職責、流程和人員三者的到位，避免內部人控制分配結果和評議的過(guò)程；二、結果導向的財務(wù)性指標和市場(chǎng)化比較的指標定值參照標準也是避免內部人控制及高管人為控制業(yè)績(jì)的一個(gè)利器；
*，激勵的另一面是約束，這一原則不可違背，因此，明確的退出機制是必需要設計并得到雙方認可的，約束條件如合理的鎖定期、延期支付和非正常退出懲罰等也非常必要。
同時(shí)，還有資金的來(lái)源、股票股權管理和持有的平臺、雙方財務(wù)性收益的測算等，看似小節，但其實(shí)*都有可能影響到企業(yè)執行起來(lái)的成敗。
通過(guò)類(lèi)似的案例，我們可以看到，一個(gè)企業(yè)股權激勵的成敗，關(guān)鍵是設計時(shí)眼光要放得開(kāi)一些，單個(gè)一個(gè)小細節上移到用全局的觀(guān)念來(lái)看待整個(gè)激勵方案上，用體系化科學(xué)嚴謹的思維來(lái)通盤(pán)考慮企業(yè)如何激勵員工。企業(yè)的高管也好，股東也罷，對于股權激勵方案的可執行性來(lái)說(shuō)，考慮一個(gè)體系之間的各要素是不是互相配合，是不是能為企業(yè)戰略提供支持這樣的大問(wèn)題，遠遠要比糾纏用分紅權還是用干股，給2%還是給3%這樣的小細節要重要和有意義得多。
另外，就像蓋建筑需要地基一樣，高管激勵也有*的管理基礎。如果前面所提及的公司沒(méi)有能力去評判管理機構的重要人員能力是否達標，或者內部管理混亂造成有章不依，董事會(huì )機制是一言堂制的，那么再好的方案設計仍然不可能真正得到“落地”實(shí)施，通過(guò)有效激勵來(lái)提高企業(yè)競爭力也只能是一句空談。
作者：梁瑞芳
那么，股權激勵這樣一個(gè)企業(yè)和股東支付大量成本，高管也付出許多心血的長(cháng)期激勵計劃，該怎么樣才能執行得力達到預期效果雙方都滿(mǎn)意呢？下面就結合幾個(gè)案例，來(lái)談一談。
激勵前的背景：某上市公司，當年憑借強大的市場(chǎng)宣傳投入迅速崛起并站穩腳跟，成為行業(yè)神話(huà)和社會(huì )現象之后，很快的進(jìn)入了一個(gè)停滯狀態(tài)，表現是從上到下都非常驕傲，對生產(chǎn)、市場(chǎng)和產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)不再像從前那么重視，開(kāi)始得過(guò)且過(guò)，企業(yè)的規模和利潤的增長(cháng)有停滯的態(tài)勢。
大股東激勵的本意原本很簡(jiǎn)單：一是肯定一部分功臣級核心員工的貢獻，二是想辦法提高大家的積極性。
首先，項目組進(jìn)駐之后，對核心人員進(jìn)行了大量的訪(fǎng)談，其中包括一些績(jì)效很高但已經(jīng)離職或正要離職的員工。通過(guò)訪(fǎng)談和問(wèn)卷診斷發(fā)現，該公司薪酬的平均主義和長(cháng)期激勵的缺失，再加上業(yè)務(wù)在一段時(shí)間高速發(fā)展后進(jìn)入了平臺期，員工對企業(yè)的依賴(lài)性變強，進(jìn)取心大大減弱，當*次創(chuàng )業(yè)時(shí)的和干勁逐漸消磨成為“酒文化”“麻將文化”，造成有事業(yè)心有能力的員工開(kāi)始流失，最穩定不想走的是那些沒(méi)有創(chuàng )造力甚至是低績(jì)效的員工，核心員工和非核心員的滿(mǎn)意度嚴重倒掛，形勢堪憂(yōu)。
經(jīng)過(guò)和集團公司、該上市公司高管層及核心員工代表的深入交流，我們將項目重新定位成為：通過(guò)激勵求發(fā)展質(zhì)量、通過(guò)約束保核心力量，最終實(shí)現企業(yè)資產(chǎn)增值和股東收益增加。
為了達到這個(gè)目標，我們先將整體的激勵項目進(jìn)行了調整。
首先，梳理激勵的對象。原先股東的意見(jiàn)是針對老員工，經(jīng)過(guò)項目組從戰略目標到戰略資源配置的梳理后，找出了企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值驅動(dòng)的“點(diǎn)”，找出驅動(dòng)這些企業(yè)戰略“要點(diǎn)”的運作、對它有重要影響的員工，就把握住了企業(yè)人力資源的“要穴”，就相當于把住了企業(yè)生存的命脈。這樣的員工才是有戰略?xún)r(jià)值的員工，這些員工影響著(zhù)企業(yè)的“未來(lái)”，應該是股權激勵最值得關(guān)注的員工。
然后，找出合理的激勵方式和適當的總量。不同的員工有自己的算盤(pán)，每個(gè)企業(yè)也有特別的想法，一個(gè)激勵機制要能找準二者的結合點(diǎn)，將二者進(jìn)行一個(gè)成功的平衡，整個(gè)方案就成功了一半。由于前幾年該企業(yè)發(fā)展比較順利，資金相對同行業(yè)其它企業(yè)順利，所以能夠支付更多的經(jīng)濟成本來(lái)激勵和留住核心員工，基于此我們建議補充物質(zhì)性的中長(cháng)期激勵，如可以采取股權激勵的形式；但同時(shí)我們也提醒，僅靠物質(zhì)激勵是不夠的，還要靠加強如職業(yè)生涯規劃、能力培養、工作拓展等非物質(zhì)激勵，形成一個(gè)全面激勵體系，用來(lái)提升員工的滿(mǎn)意度，降低企業(yè)激勵的經(jīng)濟成本。
基于這些想法，我們重新定義了該公司應該是一個(gè)物質(zhì)獎勵與精神激勵并重，重業(yè)績(jì)獎勵、重能力開(kāi)發(fā)的全面激勵機制，短期內的任務(wù)應該是以建立股權激勵機制為主，同時(shí)調整和理順原來(lái)的薪酬體系，最終形成一個(gè)全面的薪酬和中長(cháng)期激勵計劃。這個(gè)想法得到了從上到下的認可，并很快得到了股東和上級管理*的批準。
然后，就是方案的設計階段。
激勵的方式，通過(guò)對激勵性、長(cháng)期性、企業(yè)和個(gè)人的現金壓力等多方面平衡，雙方最終選定業(yè)績(jì)股票和期權兩種方式備選。
薪酬和股權激勵的設計同樣要經(jīng)過(guò)崗位價(jià)值評估，但其著(zhù)重點(diǎn)有所有不同，薪酬的著(zhù)眼點(diǎn)在為“人力資源”付酬，重有序的差別，強調相對公平；而股權的著(zhù)眼點(diǎn)在于激勵“人力資本”創(chuàng )造價(jià)值，重刺激力度，強調絕對的差距。因此，用來(lái)確定股權激勵的分配系數的方法和要素與薪酬系數就會(huì )有所差別，股權激勵的分配系數以風(fēng)險貢獻系數為代表，是一種人力資本參與投資的概念，與薪酬系數重歷史和背景的能力經(jīng)驗定價(jià)這樣一種成本概念不同。這一理念和工具得到充分認可后，系數的確定就變得沒(méi)有異議。
為了保證國有資產(chǎn)保值增值和保護中小股東利益，股權激勵中為激勵對象設置績(jì)效標準是必要的一步，股權激勵的績(jì)效指標主要是量化的財務(wù)性指標，并且標準一定要能得到公眾認可。我們的原則是在事先設定標準，并該標準會(huì )在激勵開(kāi)始之前，讓高管感覺(jué)是要經(jīng)過(guò)很大努力才能得到的。具體的做法就是一，設定底線(xiàn)。我們將行業(yè)和國資委數據進(jìn)行了分析，選取了資產(chǎn)保值增值率，根據企業(yè)定位給出了一個(gè)行業(yè)“良好”水平的標準，資產(chǎn)增值超過(guò)這個(gè)標準才能從利潤中提取獎勵基金和行權，給管理層一個(gè)“必須要做到行業(yè)良好水平以上”的明確信號和壓力；二，將獎勵基金的提取比例做一個(gè)適度的浮動(dòng)，確定業(yè)績(jì)越佳，拿得越多的原則，實(shí)現股東和被激勵者的雙贏(yíng)。
另外，股權激勵最敏感的是如何避免內部人控制。項目組也從兩個(gè)方面的良好設計來(lái)從機制上盡量避免。一是為該公司設立了明確的管理機構和操作機構，進(jìn)行了明確的權責劃分，確定嚴謹的管理流程和議事規程，并在薪酬績(jì)效委員會(huì )中設立外部委員，對其專(zhuān)業(yè)資格和能力標準進(jìn)行明晰，甚至提供了專(zhuān)業(yè)測評工具評測備選者，通過(guò)職責、流程和人員三者的到位，避免內部人控制分配結果和評議的過(guò)程；二、結果導向的財務(wù)性指標和市場(chǎng)化比較的指標定值參照標準也是避免內部人控制及高管人為控制業(yè)績(jì)的一個(gè)利器；
*，激勵的另一面是約束，這一原則不可違背，因此，明確的退出機制是必需要設計并得到雙方認可的，約束條件如合理的鎖定期、延期支付和非正常退出懲罰等也非常必要。
同時(shí)，還有資金的來(lái)源、股票股權管理和持有的平臺、雙方財務(wù)性收益的測算等，看似小節，但其實(shí)*都有可能影響到企業(yè)執行起來(lái)的成敗。
通過(guò)類(lèi)似的案例，我們可以看到，一個(gè)企業(yè)股權激勵的成敗，關(guān)鍵是設計時(shí)眼光要放得開(kāi)一些，單個(gè)一個(gè)小細節上移到用全局的觀(guān)念來(lái)看待整個(gè)激勵方案上，用體系化科學(xué)嚴謹的思維來(lái)通盤(pán)考慮企業(yè)如何激勵員工。企業(yè)的高管也好，股東也罷，對于股權激勵方案的可執行性來(lái)說(shuō)，考慮一個(gè)體系之間的各要素是不是互相配合，是不是能為企業(yè)戰略提供支持這樣的大問(wèn)題，遠遠要比糾纏用分紅權還是用干股，給2%還是給3%這樣的小細節要重要和有意義得多。
另外，就像蓋建筑需要地基一樣，高管激勵也有*的管理基礎。如果前面所提及的公司沒(méi)有能力去評判管理機構的重要人員能力是否達標，或者內部管理混亂造成有章不依，董事會(huì )機制是一言堂制的，那么再好的方案設計仍然不可能真正得到“落地”實(shí)施，通過(guò)有效激勵來(lái)提高企業(yè)競爭力也只能是一句空談。
作者：梁瑞芳