盡管薪酬不是激勵員工的*手段，也不是*的辦法，但卻是一個(gè)非常重要、最易被人運用的方法。薪酬總額相同，支付方式不同，會(huì )取得不同的效果。所以，如何實(shí)現薪酬效能*化，是一門(mén)值得探討的藝術(shù)。
要想使薪酬既具有*的激勵效果，又有利于員工隊伍穩定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時(shí)在實(shí)際操作中學(xué)會(huì )使用一些技巧。下面介紹的幾種方法，或許能給您一些啟發(fā)。
在薪酬構成上增強激勵性因素
從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類(lèi)：一類(lèi)是保健性因素（或稱(chēng)維護性因素），如工資、固定津貼、社會(huì )強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類(lèi)是激勵性因素，如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會(huì )使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調動(dòng)員工工作熱情的，是激勵性因素。
如果以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標，以薪酬的差異性（即薪酬在不同員工之間的差異程度）為縱坐標，可以將薪酬的構成分為四類(lèi)（四個(gè)象限）：
從激勵的角度來(lái)看，第二象限的激勵作用最強，第四象限的激勵作用最弱甚至為零（最僵硬）。
如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限（浮動(dòng)工資/獎金/傭金）的構成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個(gè)因品牌弱小導致招聘困難的新興公司，可以采用高穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
設計適合員工需要的福利項目
完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個(gè)重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂(yōu)，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì )聲望。
員工個(gè)人的福利項目可以按照*的規定分成兩類(lèi)。一類(lèi)是強制性福利，企業(yè)必須按*規定的標準執行，比如養老保險、失業(yè)保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類(lèi)是企業(yè)自行設計的福利項目，常見(jiàn)的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂(lè )部會(huì )費、提供住房或購房支持計劃、提供公車(chē)或報銷(xiāo)一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì )把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。
對企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開(kāi)支（在外企中能占到工資總額的30%以上），但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。*的辦法是采用菜單式福利，即根據員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項目，并規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。
在薪酬支付上注意技巧
對不同的人員要用不同的激勵措施。眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說(shuō)明，人的需求是分層次的，只有滿(mǎn)足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿(mǎn)足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來(lái)說(shuō)，仍是個(gè)硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發(fā)展機會(huì )，仍然缺乏吸引力。
將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來(lái)運用，有時(shí)能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂(lè )等。有些公司專(zhuān)門(mén)為員工的家屬提供特別的福利，比如在節日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。主管贈送的兩張音樂(lè )會(huì )票、一盒化妝品，常會(huì )讓員工激動(dòng)萬(wàn)分。
適當縮短常規獎勵的時(shí)間間隔、保持激勵的及時(shí)性，有助于取得*激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會(huì )比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。
選用具有激勵性的計酬方式
計酬方式通常包括按時(shí)計酬、按件計酬、按績(jì)計酬等。最缺乏激勵效果的是按時(shí)計酬，其激勵作用只是體現在每年調薪前后的一段時(shí)間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn)：收入穩定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實(shí)施方便；勞動(dòng)力成本易于預測；不會(huì )因為強調產(chǎn)出數量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數量容易計量、質(zhì)量標準明晰的工作，對知識白領(lǐng)的工作很難計件。在IT行業(yè)，最通常采用的是按時(shí)計酬與按績(jì)效計酬相結合。它需要事先設定具體的工作目標（指標），考核期結束時(shí)或項目完成后根據實(shí)際工作業(yè)績(jì)評估結果計算浮動(dòng)工資或提取傭金。業(yè)績(jì)工資由團隊業(yè)績(jì)和個(gè)人業(yè)績(jì)兩部分所決定。對高級職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績(jì)指標而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績(jì)掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績(jì)效考評系統做支持。
對于高科技公司里的研發(fā)人員，根據項目管理法則，可以按研發(fā)項目中的若干關(guān)鍵階段設置多個(gè)“里程碑”，對按計劃完成者實(shí)行獎勵，而不是按工作時(shí)間行賞。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷(xiāo)售狀況掛鉤、增加加薪機會(huì )，使薪酬支付更加靈敏地體現員工的業(yè)績(jì)。
重視對團隊的獎勵
盡管從激勵效果來(lái)看，獎勵團隊比獎勵個(gè)人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級之間由于工資差距過(guò)大導致出現低層人員心態(tài)不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類(lèi)。一類(lèi)是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類(lèi)是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類(lèi)是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進(jìn)行獎勵。
善用股票獎勵形式
在高科技行業(yè)，股票期權是個(gè)非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒(méi)有實(shí)行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實(shí)行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內現行法律對此缺少明晰的規定，在權益兌現方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會(huì )對未來(lái)的創(chuàng )業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點(diǎn)小。但隨著(zhù)國內創(chuàng )業(yè)板上市規則的日益明晰，這種分配辦法將越來(lái)越多地運用在實(shí)踐中。
在向員工溝通薪酬時(shí)注意技巧
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無(wú)動(dòng)于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開(kāi)支做個(gè)支出明細說(shuō)明，讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調查結果公開(kāi)，甚至讓員工參與薪酬方案的設計與推動(dòng)。即使因為公司遇到暫時(shí)困難而不得不減薪，只要你坦誠相見(jiàn)，公平對待，同時(shí)再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現出來(lái)，相信員工也會(huì )理解并能同舟共濟在調薪時(shí)，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵？一種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值，比如對員工預期的調薪幅度和調薪范圍做低調處理。當員工發(fā)現其事實(shí)上的調薪幅度超過(guò)其預想時(shí)，他會(huì )產(chǎn)生一種滿(mǎn)足感。
厚待高層員工和骨干員工
在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，不得不有重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干。某著(zhù)名美國公司在遇到業(yè)績(jì)下滑后，在年度工資調整上采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場(chǎng)平均值的增長(cháng)率，對中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場(chǎng)增長(cháng)率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業(yè)績(jì)是由20%的精英來(lái)完成的，少數骨干決定了公司的發(fā)展。對于一些新興的高科技公司，或者實(shí)力不是很強的公司，這種方法尤其有效。
“先增加利潤還是先提高工資？”這個(gè)問(wèn)題很像是“先有蛋還是先有雞？”我建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個(gè)利潤周期的話(huà)。配合科學(xué)的績(jì)效管理，公司將會(huì )進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會(huì )有一個(gè)加速度的發(fā)展。
要想使薪酬既具有*的激勵效果，又有利于員工隊伍穩定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時(shí)在實(shí)際操作中學(xué)會(huì )使用一些技巧。下面介紹的幾種方法，或許能給您一些啟發(fā)。
在薪酬構成上增強激勵性因素
從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類(lèi)：一類(lèi)是保健性因素（或稱(chēng)維護性因素），如工資、固定津貼、社會(huì )強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類(lèi)是激勵性因素，如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會(huì )使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調動(dòng)員工工作熱情的，是激勵性因素。
如果以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標，以薪酬的差異性（即薪酬在不同員工之間的差異程度）為縱坐標，可以將薪酬的構成分為四類(lèi)（四個(gè)象限）：
從激勵的角度來(lái)看，第二象限的激勵作用最強，第四象限的激勵作用最弱甚至為零（最僵硬）。
如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限（浮動(dòng)工資/獎金/傭金）的構成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個(gè)因品牌弱小導致招聘困難的新興公司，可以采用高穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
設計適合員工需要的福利項目
完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個(gè)重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂(yōu)，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì )聲望。
員工個(gè)人的福利項目可以按照*的規定分成兩類(lèi)。一類(lèi)是強制性福利，企業(yè)必須按*規定的標準執行，比如養老保險、失業(yè)保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類(lèi)是企業(yè)自行設計的福利項目，常見(jiàn)的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂(lè )部會(huì )費、提供住房或購房支持計劃、提供公車(chē)或報銷(xiāo)一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì )把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。
對企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開(kāi)支（在外企中能占到工資總額的30%以上），但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。*的辦法是采用菜單式福利，即根據員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項目，并規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。
在薪酬支付上注意技巧
對不同的人員要用不同的激勵措施。眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說(shuō)明，人的需求是分層次的，只有滿(mǎn)足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿(mǎn)足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來(lái)說(shuō)，仍是個(gè)硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發(fā)展機會(huì )，仍然缺乏吸引力。
將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來(lái)運用，有時(shí)能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂(lè )等。有些公司專(zhuān)門(mén)為員工的家屬提供特別的福利，比如在節日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。主管贈送的兩張音樂(lè )會(huì )票、一盒化妝品，常會(huì )讓員工激動(dòng)萬(wàn)分。
適當縮短常規獎勵的時(shí)間間隔、保持激勵的及時(shí)性，有助于取得*激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會(huì )比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。
選用具有激勵性的計酬方式
計酬方式通常包括按時(shí)計酬、按件計酬、按績(jì)計酬等。最缺乏激勵效果的是按時(shí)計酬，其激勵作用只是體現在每年調薪前后的一段時(shí)間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn)：收入穩定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實(shí)施方便；勞動(dòng)力成本易于預測；不會(huì )因為強調產(chǎn)出數量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數量容易計量、質(zhì)量標準明晰的工作，對知識白領(lǐng)的工作很難計件。在IT行業(yè)，最通常采用的是按時(shí)計酬與按績(jì)效計酬相結合。它需要事先設定具體的工作目標（指標），考核期結束時(shí)或項目完成后根據實(shí)際工作業(yè)績(jì)評估結果計算浮動(dòng)工資或提取傭金。業(yè)績(jì)工資由團隊業(yè)績(jì)和個(gè)人業(yè)績(jì)兩部分所決定。對高級職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績(jì)指標而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績(jì)掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績(jì)效考評系統做支持。
對于高科技公司里的研發(fā)人員，根據項目管理法則，可以按研發(fā)項目中的若干關(guān)鍵階段設置多個(gè)“里程碑”，對按計劃完成者實(shí)行獎勵，而不是按工作時(shí)間行賞。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷(xiāo)售狀況掛鉤、增加加薪機會(huì )，使薪酬支付更加靈敏地體現員工的業(yè)績(jì)。
重視對團隊的獎勵
盡管從激勵效果來(lái)看，獎勵團隊比獎勵個(gè)人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級之間由于工資差距過(guò)大導致出現低層人員心態(tài)不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類(lèi)。一類(lèi)是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類(lèi)是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類(lèi)是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進(jìn)行獎勵。
善用股票獎勵形式
在高科技行業(yè)，股票期權是個(gè)非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒(méi)有實(shí)行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實(shí)行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內現行法律對此缺少明晰的規定，在權益兌現方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會(huì )對未來(lái)的創(chuàng )業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點(diǎn)小。但隨著(zhù)國內創(chuàng )業(yè)板上市規則的日益明晰，這種分配辦法將越來(lái)越多地運用在實(shí)踐中。
在向員工溝通薪酬時(shí)注意技巧
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無(wú)動(dòng)于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開(kāi)支做個(gè)支出明細說(shuō)明，讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調查結果公開(kāi)，甚至讓員工參與薪酬方案的設計與推動(dòng)。即使因為公司遇到暫時(shí)困難而不得不減薪，只要你坦誠相見(jiàn)，公平對待，同時(shí)再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現出來(lái)，相信員工也會(huì )理解并能同舟共濟在調薪時(shí)，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵？一種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值，比如對員工預期的調薪幅度和調薪范圍做低調處理。當員工發(fā)現其事實(shí)上的調薪幅度超過(guò)其預想時(shí)，他會(huì )產(chǎn)生一種滿(mǎn)足感。
厚待高層員工和骨干員工
在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，不得不有重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干。某著(zhù)名美國公司在遇到業(yè)績(jì)下滑后，在年度工資調整上采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場(chǎng)平均值的增長(cháng)率，對中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場(chǎng)增長(cháng)率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業(yè)績(jì)是由20%的精英來(lái)完成的，少數骨干決定了公司的發(fā)展。對于一些新興的高科技公司，或者實(shí)力不是很強的公司，這種方法尤其有效。
“先增加利潤還是先提高工資？”這個(gè)問(wèn)題很像是“先有蛋還是先有雞？”我建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個(gè)利潤周期的話(huà)。配合科學(xué)的績(jì)效管理，公司將會(huì )進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會(huì )有一個(gè)加速度的發(fā)展。
