知識型人才”是美國學(xué)者彼得?德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！逼鋵?shí)當時(shí)他指的是某個(gè)經(jīng)理或執行經(jīng)理。在今天，知識型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴大到大多數白領(lǐng)。醫院是典型的知識型人才聚集的地方，醫院的醫生和醫院管理者都是典型的知識型人才。因此，從某種意義上醫院也是典型的知識型企業(yè)。
醫院之間的競爭，知識的創(chuàng )造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體--知識型人才來(lái)實(shí)現。知識型人才的特點(diǎn)，用一句話(huà)來(lái)概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng )新精神的員工群體，激勵他們的動(dòng)力更多的來(lái)自工作的內在報酬本身。
一、 醫院知識型人才激勵的特點(diǎn)
激勵是一個(gè)通用名詞，著(zhù)名管理大師哈羅德?孔茨是這么說(shuō)的：激勵是應用于動(dòng)力、愿望、需要、祝愿以及類(lèi)似力量的整個(gè)類(lèi)別。我們可以把激勵看成是一系列的連鎖反應：從感覺(jué)的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標，這便出現一種緊張感，引起為實(shí)現目標的行動(dòng)，*滿(mǎn)足要求。在某種程度上，激勵就是通過(guò)激發(fā)和強化行為動(dòng)機，使員工的行為趨向組織目標的過(guò)程及采取的一系列方法。
知識管理專(zhuān)家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后認為，激勵知識型員工人才前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(cháng)（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務(wù)成就（約占28％）、金錢(qián)財富（約占7％）。因此可以說(shuō)，與其他類(lèi)型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長(cháng)有著(zhù)持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻相稱(chēng)的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng )造的財富。
當然，在以上激勵因素中，雖然金錢(qián)財富或者待遇占的權重*，但它依然使所有因素中最基礎的，因為它衡量了每個(gè)知識型人才的價(jià)值。本文將重點(diǎn)結合醫院經(jīng)濟增加值來(lái)討論醫院知識型人才激勵的問(wèn)題。
二、 EVA經(jīng)濟增加值與醫院知識型人才激勵
管理大師彼德?德魯克認為，作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標，EVA反映了管理價(jià)值的所有方面。那么EVA是什么呢？EVA是經(jīng)濟增加值英文名稱(chēng)的縮寫(xiě)，其全稱(chēng)為EconomicValueAdded。從最基本的意義上說(shuō)，EVA是醫院業(yè)績(jì)度量指標。
與大多數其他度量指標的不同之處在于，EVA考慮了帶來(lái)醫院利潤的所有資金的成本。EVA所考慮的資金成本就是經(jīng)濟學(xué)家所說(shuō)的機會(huì )成本（OC），而這種機會(huì )成本是指投資者由于持有現有的股份而放棄的，在其他風(fēng)險相當的股票和債券上的投資所預期帶來(lái)的回報。
因此EVA就是真正利潤的度量指標，從數字的角度來(lái)說(shuō)則是：
EVA=NOPAT－C%（TC）
其中，NOPAT是稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤，C%是資金成本系數，TC是使用的全部資金。
EVA的出現標志著(zhù)一場(chǎng)管理學(xué)的革命。上文中，我們分析了醫院知識型人才的特點(diǎn)，在醫院人力資源管理領(lǐng)域，我們認為EVA是決定醫院知識型人才薪酬的一種更好的方法。由于EVA管理考慮了資金成本，所以同經(jīng)營(yíng)利潤相比，它能夠為醫院知識型人才提供一個(gè)與股東價(jià)值更一致的指標。醫院知識型人才激勵機制一般應當實(shí)現四個(gè)基本目標：
?使醫院知識型人才和股東的利益一致起來(lái)，讓醫院知識型人才按照企業(yè)發(fā)展*化的原則選擇戰略和制訂經(jīng)營(yíng)管理決策。
?對醫院知識型人才的獎勵具有足夠大的可變性，以鼓勵他們對工作投入更多的時(shí)間、承擔風(fēng)險、做出決策。而且醫院知識型人才的待遇是不封頂的，只要醫院知識型人才創(chuàng )造了價(jià)值，醫院就給與他們相應的價(jià)值回報。即醫院知識型人才能力越高，創(chuàng )造的價(jià)值越大，他們獲得的回報就越高。
?能夠限制離職風(fēng)險。這種風(fēng)險表現為，有價(jià)值的醫院知識型人才被更好的就業(yè)機會(huì )吸引而走。
?使股東（資金）成本保持在一個(gè)合理的水平之下。
EVA激勵計劃的實(shí)質(zhì)在于它能夠促進(jìn)衡量方案和整個(gè)EVA管理系統致力達到的同一目標――促進(jìn)企業(yè)健康和可持續發(fā)展的實(shí)現。激勵計劃的目標是每年“預期EVA增加值”，達到這個(gè)目標就可以獲得*的“目標獎金”。而目標獎金已占醫院知識型人才工資額的一定百分比，一般是從CEO的*下降到方案中*別雇員的10%。這種獎金不封頂計劃的優(yōu)點(diǎn)在于，如果EVA增加的值超出目標值達到規定的數值并存在一定的“區間”，所得獎金就超過(guò)目標獎金。如果當年業(yè)績(jì)表明EVA下降，就要扣減醫院知識型人才已經(jīng)獲得的累積獎金。
醫院知識型人才的獎金通過(guò)設立“獎金銀行賬戶(hù)的托管賬戶(hù)”來(lái)執行扣減。有兩種賬戶(hù)模型：一種是目標獎金用現金支付，但是“超額獎金”的三分之一放入獎金銀行賬戶(hù)，以后年份出現負的業(yè)績(jì)則借記該賬戶(hù)，但是逐年派發(fā)余額的三分之一。另一種是“完全”獎金銀行賬戶(hù)。全部獎金都放入獎金銀行賬戶(hù)，每年提走三分之一，負的業(yè)績(jì)同樣借記該賬戶(hù)。后一種方式比前一種方式風(fēng)險更大。
三、 EVA經(jīng)濟增加值的拓展：資本為知識型人才服務(wù)
在傳統觀(guān)念和實(shí)際操作中，人才是為資本服務(wù)的，甚至人才是資本的奴隸（比如資本主義的原始積累）。醫院或者組織中，人才的工資和獎金構成的醫院或組織的成本費用。但是，在現代醫院人力資源管理中，人力資源（特別是知識型人才）是醫院的戰略資源，醫院所有其他資源（包括房屋、設備、資金等等）都是人力資源的從屬資源，都是為了讓人力資源創(chuàng )造*的價(jià)值，實(shí)現醫院戰略目標所配置的資源。因此，如果將EVA經(jīng)濟增加值進(jìn)一步拓展，我們將發(fā)現，資本應該是為人才服務(wù)的。
傳統醫院價(jià)值核算過(guò)程：醫院創(chuàng )造的價(jià)值扣除用于醫院發(fā)展的資金和部分福利資金外，醫院的投資者（資本）來(lái)分配價(jià)值。但是這里的所指的醫院創(chuàng )造的價(jià)值是不包含知識型人才的分配的價(jià)值部分即工資獎金的，知識型人才分配的價(jià)值是以成本費用形式反映到醫院財務(wù)核算中的。所以，醫院知識型人才的作用就是為資本服務(wù)，使資本分配更多的價(jià)值。
EVA經(jīng)濟增加值的價(jià)值核算過(guò)程：醫院創(chuàng )造的價(jià)值扣除預計的資金成本后，構成醫院知識型人才真正創(chuàng )造的價(jià)值，剩余的這部分價(jià)值，知識型人才可以分配和分享。
我們再在EVA經(jīng)濟增加值的價(jià)值核算的基礎上，進(jìn)一步拓展：所有的資金收益以成本費用的方式在核算價(jià)值創(chuàng )造前扣除，所有知識型人才的工資獎金及分配的剩余價(jià)值部分都納入到實(shí)際創(chuàng )造的價(jià)值中。即原來(lái)以成本費用形式反映的――工資獎金，現在以?xún)r(jià)值形式反映；原來(lái)以?xún)r(jià)值形式反映的――資本收益，現在以成本費用形式反映。
舉例說(shuō)明：按照傳統價(jià)值核算，某醫院某年核算價(jià)值（利潤）為600萬(wàn)元，當年已經(jīng)發(fā)知識型人才的工資獎金為800萬(wàn)元。醫院通過(guò)分析，*決定向股東（投資者或資本提供者）分配價(jià)值400萬(wàn)元（分紅），向知識型人才分配價(jià)值100萬(wàn)元。
現按照拓展的經(jīng)濟增加值進(jìn)行價(jià)值核算為：醫院當年所有知識型人才實(shí)際創(chuàng )造價(jià)值1000萬(wàn)元（600萬(wàn)元扣除資金成本400萬(wàn)元，加上已經(jīng)發(fā)放的工資獎金800萬(wàn)元），*醫院知識型人才集中討論后決定，分配自己創(chuàng )造價(jià)值中的900萬(wàn)元，留下100萬(wàn)元用于醫院第二年發(fā)展。
拓展的EVA經(jīng)濟增加值的價(jià)值核算有三大特點(diǎn)：
*、 醫院知識型人才平時(shí)所拿的工資不是成本費用，而是醫院知識型人才為醫院創(chuàng )造價(jià)值后所回報的價(jià)值！創(chuàng )造價(jià)值在先，分享價(jià)值在后。對于知識型人才的價(jià)值分配可以采取年終預發(fā)，年底結算的模式進(jìn)行操作。
第二、 醫院知識型人才是醫院的真正的主人，投資者或者股東只是提供資金為醫院知識型人才施展才能和創(chuàng )造價(jià)值服務(wù)的。因此，投資者或者股東的收益應該作為成本費用納入到醫院價(jià)值核算體系中。投資者或者股東的具體收益率應該由知識型人才與投資者或者股東在年初通過(guò)商務(wù)溝通或者談判的方式進(jìn)行確定。
第三、 醫院中，以人為本，不是以資本為本；不是知識型人才為資本服務(wù)，而是資本為知識型人才服務(wù)！
綜上所述，激勵的本質(zhì)是激發(fā)知識型人才創(chuàng )造價(jià)值的熱情，體現其在醫院發(fā)展中的價(jià)值和重要性（這與知識管理專(zhuān)家瑪漢?坦姆仆的觀(guān)點(diǎn)不謀而合），只有這樣，才能有效保證醫院健康、快速和可持續發(fā)展的實(shí)現。
作者：曾慶學(xué)
醫院之間的競爭，知識的創(chuàng )造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體--知識型人才來(lái)實(shí)現。知識型人才的特點(diǎn)，用一句話(huà)來(lái)概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng )新精神的員工群體，激勵他們的動(dòng)力更多的來(lái)自工作的內在報酬本身。
一、 醫院知識型人才激勵的特點(diǎn)
激勵是一個(gè)通用名詞，著(zhù)名管理大師哈羅德?孔茨是這么說(shuō)的：激勵是應用于動(dòng)力、愿望、需要、祝愿以及類(lèi)似力量的整個(gè)類(lèi)別。我們可以把激勵看成是一系列的連鎖反應：從感覺(jué)的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標，這便出現一種緊張感，引起為實(shí)現目標的行動(dòng)，*滿(mǎn)足要求。在某種程度上，激勵就是通過(guò)激發(fā)和強化行為動(dòng)機，使員工的行為趨向組織目標的過(guò)程及采取的一系列方法。
知識管理專(zhuān)家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后認為，激勵知識型員工人才前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(cháng)（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務(wù)成就（約占28％）、金錢(qián)財富（約占7％）。因此可以說(shuō)，與其他類(lèi)型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長(cháng)有著(zhù)持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻相稱(chēng)的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng )造的財富。
當然，在以上激勵因素中，雖然金錢(qián)財富或者待遇占的權重*，但它依然使所有因素中最基礎的，因為它衡量了每個(gè)知識型人才的價(jià)值。本文將重點(diǎn)結合醫院經(jīng)濟增加值來(lái)討論醫院知識型人才激勵的問(wèn)題。
二、 EVA經(jīng)濟增加值與醫院知識型人才激勵
管理大師彼德?德魯克認為，作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標，EVA反映了管理價(jià)值的所有方面。那么EVA是什么呢？EVA是經(jīng)濟增加值英文名稱(chēng)的縮寫(xiě)，其全稱(chēng)為EconomicValueAdded。從最基本的意義上說(shuō)，EVA是醫院業(yè)績(jì)度量指標。
與大多數其他度量指標的不同之處在于，EVA考慮了帶來(lái)醫院利潤的所有資金的成本。EVA所考慮的資金成本就是經(jīng)濟學(xué)家所說(shuō)的機會(huì )成本（OC），而這種機會(huì )成本是指投資者由于持有現有的股份而放棄的，在其他風(fēng)險相當的股票和債券上的投資所預期帶來(lái)的回報。
因此EVA就是真正利潤的度量指標，從數字的角度來(lái)說(shuō)則是：
EVA=NOPAT－C%（TC）
其中，NOPAT是稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤，C%是資金成本系數，TC是使用的全部資金。
EVA的出現標志著(zhù)一場(chǎng)管理學(xué)的革命。上文中，我們分析了醫院知識型人才的特點(diǎn)，在醫院人力資源管理領(lǐng)域，我們認為EVA是決定醫院知識型人才薪酬的一種更好的方法。由于EVA管理考慮了資金成本，所以同經(jīng)營(yíng)利潤相比，它能夠為醫院知識型人才提供一個(gè)與股東價(jià)值更一致的指標。醫院知識型人才激勵機制一般應當實(shí)現四個(gè)基本目標：
?使醫院知識型人才和股東的利益一致起來(lái)，讓醫院知識型人才按照企業(yè)發(fā)展*化的原則選擇戰略和制訂經(jīng)營(yíng)管理決策。
?對醫院知識型人才的獎勵具有足夠大的可變性，以鼓勵他們對工作投入更多的時(shí)間、承擔風(fēng)險、做出決策。而且醫院知識型人才的待遇是不封頂的，只要醫院知識型人才創(chuàng )造了價(jià)值，醫院就給與他們相應的價(jià)值回報。即醫院知識型人才能力越高，創(chuàng )造的價(jià)值越大，他們獲得的回報就越高。
?能夠限制離職風(fēng)險。這種風(fēng)險表現為，有價(jià)值的醫院知識型人才被更好的就業(yè)機會(huì )吸引而走。
?使股東（資金）成本保持在一個(gè)合理的水平之下。
EVA激勵計劃的實(shí)質(zhì)在于它能夠促進(jìn)衡量方案和整個(gè)EVA管理系統致力達到的同一目標――促進(jìn)企業(yè)健康和可持續發(fā)展的實(shí)現。激勵計劃的目標是每年“預期EVA增加值”，達到這個(gè)目標就可以獲得*的“目標獎金”。而目標獎金已占醫院知識型人才工資額的一定百分比，一般是從CEO的*下降到方案中*別雇員的10%。這種獎金不封頂計劃的優(yōu)點(diǎn)在于，如果EVA增加的值超出目標值達到規定的數值并存在一定的“區間”，所得獎金就超過(guò)目標獎金。如果當年業(yè)績(jì)表明EVA下降，就要扣減醫院知識型人才已經(jīng)獲得的累積獎金。
醫院知識型人才的獎金通過(guò)設立“獎金銀行賬戶(hù)的托管賬戶(hù)”來(lái)執行扣減。有兩種賬戶(hù)模型：一種是目標獎金用現金支付，但是“超額獎金”的三分之一放入獎金銀行賬戶(hù)，以后年份出現負的業(yè)績(jì)則借記該賬戶(hù)，但是逐年派發(fā)余額的三分之一。另一種是“完全”獎金銀行賬戶(hù)。全部獎金都放入獎金銀行賬戶(hù)，每年提走三分之一，負的業(yè)績(jì)同樣借記該賬戶(hù)。后一種方式比前一種方式風(fēng)險更大。
三、 EVA經(jīng)濟增加值的拓展：資本為知識型人才服務(wù)
在傳統觀(guān)念和實(shí)際操作中，人才是為資本服務(wù)的，甚至人才是資本的奴隸（比如資本主義的原始積累）。醫院或者組織中，人才的工資和獎金構成的醫院或組織的成本費用。但是，在現代醫院人力資源管理中，人力資源（特別是知識型人才）是醫院的戰略資源，醫院所有其他資源（包括房屋、設備、資金等等）都是人力資源的從屬資源，都是為了讓人力資源創(chuàng )造*的價(jià)值，實(shí)現醫院戰略目標所配置的資源。因此，如果將EVA經(jīng)濟增加值進(jìn)一步拓展，我們將發(fā)現，資本應該是為人才服務(wù)的。
傳統醫院價(jià)值核算過(guò)程：醫院創(chuàng )造的價(jià)值扣除用于醫院發(fā)展的資金和部分福利資金外，醫院的投資者（資本）來(lái)分配價(jià)值。但是這里的所指的醫院創(chuàng )造的價(jià)值是不包含知識型人才的分配的價(jià)值部分即工資獎金的，知識型人才分配的價(jià)值是以成本費用形式反映到醫院財務(wù)核算中的。所以，醫院知識型人才的作用就是為資本服務(wù)，使資本分配更多的價(jià)值。
EVA經(jīng)濟增加值的價(jià)值核算過(guò)程：醫院創(chuàng )造的價(jià)值扣除預計的資金成本后，構成醫院知識型人才真正創(chuàng )造的價(jià)值，剩余的這部分價(jià)值，知識型人才可以分配和分享。
我們再在EVA經(jīng)濟增加值的價(jià)值核算的基礎上，進(jìn)一步拓展：所有的資金收益以成本費用的方式在核算價(jià)值創(chuàng )造前扣除，所有知識型人才的工資獎金及分配的剩余價(jià)值部分都納入到實(shí)際創(chuàng )造的價(jià)值中。即原來(lái)以成本費用形式反映的――工資獎金，現在以?xún)r(jià)值形式反映；原來(lái)以?xún)r(jià)值形式反映的――資本收益，現在以成本費用形式反映。
舉例說(shuō)明：按照傳統價(jià)值核算，某醫院某年核算價(jià)值（利潤）為600萬(wàn)元，當年已經(jīng)發(fā)知識型人才的工資獎金為800萬(wàn)元。醫院通過(guò)分析，*決定向股東（投資者或資本提供者）分配價(jià)值400萬(wàn)元（分紅），向知識型人才分配價(jià)值100萬(wàn)元。
現按照拓展的經(jīng)濟增加值進(jìn)行價(jià)值核算為：醫院當年所有知識型人才實(shí)際創(chuàng )造價(jià)值1000萬(wàn)元（600萬(wàn)元扣除資金成本400萬(wàn)元，加上已經(jīng)發(fā)放的工資獎金800萬(wàn)元），*醫院知識型人才集中討論后決定，分配自己創(chuàng )造價(jià)值中的900萬(wàn)元，留下100萬(wàn)元用于醫院第二年發(fā)展。
拓展的EVA經(jīng)濟增加值的價(jià)值核算有三大特點(diǎn)：
*、 醫院知識型人才平時(shí)所拿的工資不是成本費用，而是醫院知識型人才為醫院創(chuàng )造價(jià)值后所回報的價(jià)值！創(chuàng )造價(jià)值在先，分享價(jià)值在后。對于知識型人才的價(jià)值分配可以采取年終預發(fā)，年底結算的模式進(jìn)行操作。
第二、 醫院知識型人才是醫院的真正的主人，投資者或者股東只是提供資金為醫院知識型人才施展才能和創(chuàng )造價(jià)值服務(wù)的。因此，投資者或者股東的收益應該作為成本費用納入到醫院價(jià)值核算體系中。投資者或者股東的具體收益率應該由知識型人才與投資者或者股東在年初通過(guò)商務(wù)溝通或者談判的方式進(jìn)行確定。
第三、 醫院中，以人為本，不是以資本為本；不是知識型人才為資本服務(wù)，而是資本為知識型人才服務(wù)！
綜上所述，激勵的本質(zhì)是激發(fā)知識型人才創(chuàng )造價(jià)值的熱情，體現其在醫院發(fā)展中的價(jià)值和重要性（這與知識管理專(zhuān)家瑪漢?坦姆仆的觀(guān)點(diǎn)不謀而合），只有這樣，才能有效保證醫院健康、快速和可持續發(fā)展的實(shí)現。
作者：曾慶學(xué)
