說(shuō)到激勵，很多人就會(huì )想到“薪水"和“獎金"，這些固然重要,但是作為管理者，還必須掌握其它的激勵方法，尤其是那些把工作本身變成激勵手段, 則更能體現出管理者領(lǐng)導能力和企業(yè)管理水平。日本著(zhù)名企業(yè)家稻山嘉寬說(shuō)過(guò)，“工作的報酬就是工作本身"，這句話(huà)深刻地道出了工作豐富化這種內在激勵的無(wú)比重要性。當前企業(yè)員工在解決了溫飽的問(wèn)題以后，他們更加關(guān)注是工作本身是否有吸引力——工作內容是否有挑戰性，是否能顯示成就，是否能發(fā)揮個(gè)人潛力，是否能實(shí)現自我價(jià)值。因此，注重工作本身所具備的激勵作用，并能卓有成效的在工作中運用，是尤為重要的。
首先，管理者要學(xué)會(huì )讓工作更具有挑戰性
沒(méi)有人喜歡平庸,尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來(lái)說(shuō),富有挑戰性的工作和成功的滿(mǎn)足感,比實(shí)際拿多少薪水更有激勵作用。事實(shí)上，很多員工對自己所在的工序已經(jīng)駕輕就熟，操作已得心應手，他們希望有更多機會(huì )展示自己的技能，也愿意承受更高的挑戰時(shí)。因此，企業(yè)應該適時(shí)給予機會(huì )，讓他們不僅僅只從事一道工序，而可以參與更多道工序中來(lái)，這樣，不僅提高了員工的主動(dòng)參與的積極性，還能為企業(yè)儲備更多的“多面手"。在企業(yè)出現緊急生產(chǎn)瓶頸時(shí)，他們便成為了重要的生力軍。這樣的員工越多，企業(yè)的生產(chǎn)能力就越強，各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節便不會(huì )出現梗阻的現象。因此，企業(yè)培養多面手員工具有重要的現實(shí)意義。
企業(yè)要培養多面手員工，最有效的方法就是在企業(yè)推行工作激勵。工作激勵是通過(guò)促進(jìn)員工工作的豐富化來(lái)調動(dòng)員工工作積極性的一種激勵方法，其實(shí)質(zhì)就是讓工作本身成為激勵因素。
很多企業(yè)管理理論的研究者都認為，優(yōu)秀的企業(yè)不僅給員工發(fā)工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺(jué)得他們的工作在社會(huì )上很高尚，他們擔負著(zhù)某種使命感，而且，盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們經(jīng)常調換工作，調劑他們的身心或肢體的工作強度，促使他們對工作產(chǎn)生強烈的樂(lè )趣。他們通過(guò)工作而感到自己是某種最美好*秀事物的一部分，他們生產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，他們的價(jià)值得到普遍承認和贊賞，在這種情形之下，這樣的員工能夠*限度地發(fā)揮聰明才智、干勁和熱情。
為了激勵員工，讓員工保持*的工作狀態(tài)，在工作中增長(cháng)才干，英特爾公司經(jīng)常讓員工調換工作，這個(gè)做法讓“英特爾"企業(yè)保持一種流動(dòng)的狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品周期為６個(gè)月，企業(yè)的每一個(gè)職工都要有極強的適應力，為了讓新工更快地適應快節奏運轉的工作環(huán)境，“英特爾"公司規定在一個(gè)周期之后，新工就要轉換另一個(gè)工作崗位，他們以此方式來(lái)培養多面手職工。
英特爾公司的工作激勵方式是值得我們借鑒的。作為國內發(fā)展型企業(yè)，多半還屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，工序技術(shù)性不高，專(zhuān)注面窄，重復性強，容易導致工作乏味和無(wú)聊，影響生產(chǎn)效率，如果能夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產(chǎn)操作從單調枯燥趨于豐富多彩，也許有些工人會(huì )從工作輪換中發(fā)揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣的、自己真正喜歡干的工序來(lái)，這樣他們一定會(huì )更愿意長(cháng)久地在企業(yè)扎根，做更多的事來(lái)體現自己的工作價(jià)值。
美國哈佛*教授威廉•詹姆斯在對員工的激勵研究中發(fā)現，實(shí)行計件工資的員工，其能力通常只發(fā)揮２０％—３０％，僅僅是保住飯碗而已，因為許多員工只滿(mǎn)足于計件不少于其它員工就行，因此他們會(huì )很容易尋找很多理由來(lái)使自己懶惰。同樣一個(gè)員工在通過(guò)充分激勵后發(fā)揮的作用相當激勵前的２倍至３倍。通過(guò)激勵，可以更充分地發(fā)揮員工的技術(shù)才能，提高員工工作的有效性和高效率。
其次，管理者要學(xué)會(huì )讓員工自己說(shuō)了算
當然，這里的意思并不是對員工放任自流，而是讓員工學(xué)會(huì )自己根據公司發(fā)展，結合本職工作制定出彈性的工作計劃，然后自己管理自己，完成即定目標。傳統目標管理的辦法,是自上而下進(jìn)行的,優(yōu)點(diǎn)是可以將公司目標進(jìn)行層層分解,落實(shí)到*和崗位,缺點(diǎn)是缺乏靈活性,目標相對是固定的,但外界環(huán)境的變化導致目標的不可行或者無(wú)法完成,從而引起考核者與被考核者的矛盾。同時(shí)也很大程度的阻礙了員工的主動(dòng)性與創(chuàng )新精神。
為了解決這樣的矛盾,管理者要充分授權,給予員工更大的權利和自主空間,可以讓員工制定彈性的工作計劃,自己來(lái)安排完成目標的時(shí)間和方式,并可以在一定程度內進(jìn)行目標調整,從而充分調動(dòng)員工的積極性,激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng )造性。
再者，管理者要學(xué)會(huì )用溝通將企業(yè)與員工整合
對于員工來(lái)說(shuō)，讓員工知道公司近期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和重大事項,不僅可以使員工及時(shí)了解公司的情況,尤其是那些振奮人心的合同、業(yè)績(jì)、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和剌激員工,激發(fā)大家的榮譽(yù)感和歸屬感。同時(shí)，也可以及時(shí)的了解到員工的工作狀況和心態(tài)，有效的對員工的工作進(jìn)行指導和糾正，確保員工工作的正確性和效率的提升。
早在20年前,迪斯尼公司就開(kāi)始實(shí)行公司范圍內的員工協(xié)調會(huì )議,每月舉行一次,公司管理人員和員工一起開(kāi)誠布公地討論彼此關(guān)心的問(wèn)題,很尖銳的問(wèn)題,必須由高層管理者馬上作出解答。員工協(xié)調會(huì )議是標準的雙向意見(jiàn)溝通系統,雖然有些復雜,但是卻可以在短時(shí)間內增進(jìn)高層管理者與員工的溝通, 解決一些棘手問(wèn)題,提高高層管理者的威信,并可以大大提高管理的透明度和員工的滿(mǎn)意度,對管理者來(lái)說(shuō),是一個(gè)巨大的挑戰。
因此，必要的溝通不僅可以及時(shí)發(fā)現工作中的問(wèn)題，而且可以增進(jìn)雙方的感情和關(guān)系。溝通并非“獨角戲"，而是“交際舞"，需要雙方密切配合。一方面要求主管能夠循循善誘，讓員工打開(kāi)心扉，暢談工作中和思想上的問(wèn)題和建議；另一方面，也要求員工能夠開(kāi)誠布公，暢所欲言。
不少經(jīng)理不善于溝通或者不屑于溝通，其實(shí)有效和及時(shí)的溝通不僅能解決許多工作中現存的和潛在的問(wèn)題，更能激發(fā)員工的工作熱情，形成和諧的團隊。很多跨國公司都非常重視企業(yè)內部上下級之間的溝通。在摩托羅拉公司,每個(gè)季度*個(gè)月的1日至21日中層干部都要與自己的下屬進(jìn)行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對話(huà),回答“你在過(guò)去三個(gè)月里受到尊重了嗎"？之類(lèi)等6個(gè)問(wèn)題。這種對話(huà)是一對一和隨時(shí)隨地的。摩托羅拉的管理者們?yōu)槊恳粋€(gè)下層的被管理者還預備出了11條這種“開(kāi)放式"表達意見(jiàn)和發(fā)泄抑怨的途徑,其中包括總經(jīng)理信箱、內刊、局域網(wǎng)、熱線(xiàn)電話(huà)等。
總之，激勵能夠提高員工的工作績(jì)效，由于績(jì)效的提高，企業(yè)的利潤就會(huì )增加，反饋給員工付出的回報也就會(huì )增多，以后員工又會(huì )更加努力地工作，這樣會(huì )形成激勵——努力——績(jì)效提高——滿(mǎn)足——再激勵的良性循環(huán)。有人說(shuō)，企業(yè)員工如果沒(méi)有高昂的士氣，工作就是苦役，而監督就近于奴役，提高了員工的士氣，員工就會(huì )自覺(jué)地在工作中發(fā)揮主動(dòng)性、創(chuàng )造性和革新精神，為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，從而有利于企業(yè)生產(chǎn)目標的實(shí)現和超越。因此,管理者要根據員工的要求,適當的進(jìn)行授權,讓員工參與更復雜、難度更大的工作,一方面是對員工的培養和鍛煉,另一方面也提高了員工滿(mǎn)意度。
當然，激勵的方式有很多，物質(zhì)激勵、精神激勵和工作激勵要相輔相成，相得益彰。工作激勵只是其中之一，但這種激勵企業(yè)無(wú)需增加太多投入，只要因人而異合理安排、靈活運用，更會(huì )達到無(wú)“薪"也激勵的效果，更能有效的提升員工滿(mǎn)意度，增強組織的活力和凝聚力。
首先，管理者要學(xué)會(huì )讓工作更具有挑戰性
沒(méi)有人喜歡平庸,尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來(lái)說(shuō),富有挑戰性的工作和成功的滿(mǎn)足感,比實(shí)際拿多少薪水更有激勵作用。事實(shí)上，很多員工對自己所在的工序已經(jīng)駕輕就熟，操作已得心應手，他們希望有更多機會(huì )展示自己的技能，也愿意承受更高的挑戰時(shí)。因此，企業(yè)應該適時(shí)給予機會(huì )，讓他們不僅僅只從事一道工序，而可以參與更多道工序中來(lái)，這樣，不僅提高了員工的主動(dòng)參與的積極性，還能為企業(yè)儲備更多的“多面手"。在企業(yè)出現緊急生產(chǎn)瓶頸時(shí)，他們便成為了重要的生力軍。這樣的員工越多，企業(yè)的生產(chǎn)能力就越強，各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節便不會(huì )出現梗阻的現象。因此，企業(yè)培養多面手員工具有重要的現實(shí)意義。
企業(yè)要培養多面手員工，最有效的方法就是在企業(yè)推行工作激勵。工作激勵是通過(guò)促進(jìn)員工工作的豐富化來(lái)調動(dòng)員工工作積極性的一種激勵方法，其實(shí)質(zhì)就是讓工作本身成為激勵因素。
很多企業(yè)管理理論的研究者都認為，優(yōu)秀的企業(yè)不僅給員工發(fā)工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺(jué)得他們的工作在社會(huì )上很高尚，他們擔負著(zhù)某種使命感，而且，盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們經(jīng)常調換工作，調劑他們的身心或肢體的工作強度，促使他們對工作產(chǎn)生強烈的樂(lè )趣。他們通過(guò)工作而感到自己是某種最美好*秀事物的一部分，他們生產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，他們的價(jià)值得到普遍承認和贊賞，在這種情形之下，這樣的員工能夠*限度地發(fā)揮聰明才智、干勁和熱情。
為了激勵員工，讓員工保持*的工作狀態(tài)，在工作中增長(cháng)才干，英特爾公司經(jīng)常讓員工調換工作，這個(gè)做法讓“英特爾"企業(yè)保持一種流動(dòng)的狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品周期為６個(gè)月，企業(yè)的每一個(gè)職工都要有極強的適應力，為了讓新工更快地適應快節奏運轉的工作環(huán)境，“英特爾"公司規定在一個(gè)周期之后，新工就要轉換另一個(gè)工作崗位，他們以此方式來(lái)培養多面手職工。
英特爾公司的工作激勵方式是值得我們借鑒的。作為國內發(fā)展型企業(yè)，多半還屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，工序技術(shù)性不高，專(zhuān)注面窄，重復性強，容易導致工作乏味和無(wú)聊，影響生產(chǎn)效率，如果能夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產(chǎn)操作從單調枯燥趨于豐富多彩，也許有些工人會(huì )從工作輪換中發(fā)揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣的、自己真正喜歡干的工序來(lái)，這樣他們一定會(huì )更愿意長(cháng)久地在企業(yè)扎根，做更多的事來(lái)體現自己的工作價(jià)值。
美國哈佛*教授威廉•詹姆斯在對員工的激勵研究中發(fā)現，實(shí)行計件工資的員工，其能力通常只發(fā)揮２０％—３０％，僅僅是保住飯碗而已，因為許多員工只滿(mǎn)足于計件不少于其它員工就行，因此他們會(huì )很容易尋找很多理由來(lái)使自己懶惰。同樣一個(gè)員工在通過(guò)充分激勵后發(fā)揮的作用相當激勵前的２倍至３倍。通過(guò)激勵，可以更充分地發(fā)揮員工的技術(shù)才能，提高員工工作的有效性和高效率。
其次，管理者要學(xué)會(huì )讓員工自己說(shuō)了算
當然，這里的意思并不是對員工放任自流，而是讓員工學(xué)會(huì )自己根據公司發(fā)展，結合本職工作制定出彈性的工作計劃，然后自己管理自己，完成即定目標。傳統目標管理的辦法,是自上而下進(jìn)行的,優(yōu)點(diǎn)是可以將公司目標進(jìn)行層層分解,落實(shí)到*和崗位,缺點(diǎn)是缺乏靈活性,目標相對是固定的,但外界環(huán)境的變化導致目標的不可行或者無(wú)法完成,從而引起考核者與被考核者的矛盾。同時(shí)也很大程度的阻礙了員工的主動(dòng)性與創(chuàng )新精神。
為了解決這樣的矛盾,管理者要充分授權,給予員工更大的權利和自主空間,可以讓員工制定彈性的工作計劃,自己來(lái)安排完成目標的時(shí)間和方式,并可以在一定程度內進(jìn)行目標調整,從而充分調動(dòng)員工的積極性,激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng )造性。
再者，管理者要學(xué)會(huì )用溝通將企業(yè)與員工整合
對于員工來(lái)說(shuō)，讓員工知道公司近期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和重大事項,不僅可以使員工及時(shí)了解公司的情況,尤其是那些振奮人心的合同、業(yè)績(jì)、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和剌激員工,激發(fā)大家的榮譽(yù)感和歸屬感。同時(shí)，也可以及時(shí)的了解到員工的工作狀況和心態(tài)，有效的對員工的工作進(jìn)行指導和糾正，確保員工工作的正確性和效率的提升。
早在20年前,迪斯尼公司就開(kāi)始實(shí)行公司范圍內的員工協(xié)調會(huì )議,每月舉行一次,公司管理人員和員工一起開(kāi)誠布公地討論彼此關(guān)心的問(wèn)題,很尖銳的問(wèn)題,必須由高層管理者馬上作出解答。員工協(xié)調會(huì )議是標準的雙向意見(jiàn)溝通系統,雖然有些復雜,但是卻可以在短時(shí)間內增進(jìn)高層管理者與員工的溝通, 解決一些棘手問(wèn)題,提高高層管理者的威信,并可以大大提高管理的透明度和員工的滿(mǎn)意度,對管理者來(lái)說(shuō),是一個(gè)巨大的挑戰。
因此，必要的溝通不僅可以及時(shí)發(fā)現工作中的問(wèn)題，而且可以增進(jìn)雙方的感情和關(guān)系。溝通并非“獨角戲"，而是“交際舞"，需要雙方密切配合。一方面要求主管能夠循循善誘，讓員工打開(kāi)心扉，暢談工作中和思想上的問(wèn)題和建議；另一方面，也要求員工能夠開(kāi)誠布公，暢所欲言。
不少經(jīng)理不善于溝通或者不屑于溝通，其實(shí)有效和及時(shí)的溝通不僅能解決許多工作中現存的和潛在的問(wèn)題，更能激發(fā)員工的工作熱情，形成和諧的團隊。很多跨國公司都非常重視企業(yè)內部上下級之間的溝通。在摩托羅拉公司,每個(gè)季度*個(gè)月的1日至21日中層干部都要與自己的下屬進(jìn)行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對話(huà),回答“你在過(guò)去三個(gè)月里受到尊重了嗎"？之類(lèi)等6個(gè)問(wèn)題。這種對話(huà)是一對一和隨時(shí)隨地的。摩托羅拉的管理者們?yōu)槊恳粋€(gè)下層的被管理者還預備出了11條這種“開(kāi)放式"表達意見(jiàn)和發(fā)泄抑怨的途徑,其中包括總經(jīng)理信箱、內刊、局域網(wǎng)、熱線(xiàn)電話(huà)等。
總之，激勵能夠提高員工的工作績(jì)效，由于績(jì)效的提高，企業(yè)的利潤就會(huì )增加，反饋給員工付出的回報也就會(huì )增多，以后員工又會(huì )更加努力地工作，這樣會(huì )形成激勵——努力——績(jì)效提高——滿(mǎn)足——再激勵的良性循環(huán)。有人說(shuō)，企業(yè)員工如果沒(méi)有高昂的士氣，工作就是苦役，而監督就近于奴役，提高了員工的士氣，員工就會(huì )自覺(jué)地在工作中發(fā)揮主動(dòng)性、創(chuàng )造性和革新精神，為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，從而有利于企業(yè)生產(chǎn)目標的實(shí)現和超越。因此,管理者要根據員工的要求,適當的進(jìn)行授權,讓員工參與更復雜、難度更大的工作,一方面是對員工的培養和鍛煉,另一方面也提高了員工滿(mǎn)意度。
當然，激勵的方式有很多，物質(zhì)激勵、精神激勵和工作激勵要相輔相成，相得益彰。工作激勵只是其中之一，但這種激勵企業(yè)無(wú)需增加太多投入，只要因人而異合理安排、靈活運用，更會(huì )達到無(wú)“薪"也激勵的效果，更能有效的提升員工滿(mǎn)意度，增強組織的活力和凝聚力。
